חידת שוק המזון: המשלוחים מתרחבים, שולי הרווח מתכווצים

עד ימי הקורונה ג'ו רונאן מעולם לא עשתה משלוח מקוון מהסופר, אבל בימינו היא ובעלה מייק מתקשים להאמין שיחזרו פיזית לסופר, בטח לא עד השנה הבאה. "לא הייתי בתוך סופרמרקט מאז מרץ", מספרת רונאן, מורה בפנסיה מדרום אנגליה וחולה באסטמה. "אני אוהבת להסתובב בחנויות, אך עד שלא יהיה חיסון אני לא רואה את עצמי חוזרת לחנות".

במקום הביקורים בסופר, בני הזוג רוכשים לעתים מוצרים מהמכולת הפינתית, אך את מרבית הקניות עושים דרך האינטרנט באחת מארבע רשתות הסופרמרקט הגדולות בבריטניה. הם שייכים למיליוני אנשים ברחבי העולם שהתנסו לראשונה בקניות מקוונות במהלך הקורונה, וגילו שהם אוהבים את זה.

בבריטניה המסחר המקוון עבר מנתח שוק של אפס ל־7% בתוך שני עשורים, וזינק לנתח של 13% בשמונה שבועות בלבד. אפילו במדינות באירופה שהשתרכו מאחור בתחום המסחר המקוון, נרשם זינוק חד בהתעניינות. החוקרים במכון המחקר ביין (Bain) מעריכים כי מכירות המזון המקוונות בגרמניה ובאיטליה הוכפלו במהלך המגפה ועומדות כעת על 2.9% ו־4.3% מכלל המכירות, בהתאמה.

אולם, ישנה בעיה אחת עיקרית שמגיעה יד ביד עם הזינוק במכירות המקוונות: רשתות רבות מתקשות להגיע לרווחיות משמעותית, ובחלק מהמקרים לרווחיות בכלל, ממכירות מקוונות, זאת בשל המשאבים המרובים שהמערך דורש.

שתי הרשתות הגדולות בבריטניה, טסקו וסיינסבורי'ס, הודיעו כי להערכתן ידווחו השנה על רווח זהה לזה של השנה שעברה, זאת על אף המעבר הנרחב מאכילה בחוץ לצריכה ביתית. אחת הסיבות העיקריות לכך היא העלות הגבוהה של הפעלת מערך השליחויות. מנכ"ל סיינסבורי'ס סימון רוברטס סיכם את המצב כשהסביר כי הקורונה "העבירה את המכירות מהערוצים הרווחיים ביותר שלנו לרכישות מקוונות, שהן אחד הערוצים הכי פחות רווחיים שלנו".

הביקוש לא הותיר זמן

כשהמסחר המקוון ייצג פחות מ־10% מכלל מכירות הסופרים, שיפור הרווחיות הוגדר כפרויקט לטווח ארוך. "הרשתות קיוו כי הקצב האיטי של אימוץ המגמה יעניק להן זמן למצוא מודל שיהיה פחות מדולל", הסביר מארק־אנדרה קמאל, ראש חטיבת הקמעונאיות של ביין. אולם כעת חברות צריכות "למצוא פתרון מהיר יותר" לבעיית הרווחיות הנמוכה של הפעילות המקוונת שלהן, ובו זמנית "עליהן להגדיל את תפוקת המסחר המקוון שלהן כדי לעמוד בביקוש הגובר".

בסקר שערכו ב־UBS בבריטניה, 71% מהנשאלים ענו כי הם מתכוונים לערוך קניות מקוונות "באותה תכיפות או בתכיפות רבה יותר גם לאחר השיפור במצב הקורונה". בהתבסס על ממצאי הסקר, בביין מעריכים כי בין 35% ל־45% מהעלייה הנוכחית תהפוך לקבועה. טים שטיינר, מייסד ומנכ"ל רשת הסופרמרקטים המקוונת אוקאדו (Ocado) בבריטניה, ששגשגה במהלך הסגר, מעריך כי ההשפעה ארוכת הטווח של המגפה תהיה משמעותית. הוא ציין כי יותר ממיליון אנשים ממתינים כעת להפוך להיות לקוחות של החברה. "מצאנו שאם אנשים מבצעים בין 3 ל־5 קניות מקוונות בתקופה של 12 שבועות, אז הסבירות שימשיכו בקניות המקוונות גבוהה מאוד", הסביר.

במשך שנים רבות הקמעונאים חששו מההוצאות והאתגרים הטכניים הנלווים להצעת שירותי מסחר מקוון נרחבים. אפילו אמזון, שהעוצמה הפיננסית והחדשנות הטכנולוגית שלה שיבשה סקטורים שלמים, לא מצאה במהלך שני העשורים האחרונים פתרון מדף לבעיית אספקת מוצרים הדורשים קירור לבתים. בבריטניה השקת אוקאדו ב־2002 אילצה את השחקניות הגדולות לפעול. באוקאדו בחרו מההתחלה מודל המבוסס על אוטומציה, ובנו מרכז חלוקה גדול צפונית ללונדון. חוסר ההתאמה של הפתרונות שהיו זמינים באותה תקופה הוביל לכך שהחברה פיתחה מערכת ותוכנה משל עצמה לליקוט ההזמנות ותכנון מסלולי החלוקה.

שטיינר ציין עוד כי הרשתות המסורתיות גם פנו בתחילה לאוטומציה אבל נבהלו מהמורכבות הנדרשת, והעדיפו ללקט את ההזמנות של הלקוחות בסניפים. "ליקוט בחנויות הוא שיטה שמפסידה כסף", אומר סטיב הורניאק, סמנכ"ל המסחר בפבריק, סטארט־אפ ישראלי שמפתח טכנולוגיית אוטומציה לחנויות. לדבריו, ליקוט ההזמנות בחנות המלאה בלקוחות מגביל את התפוקה לסביבות 200-100 הזמנות ביום.

העלויות הנוספות של ליקוט בחנויות הובאו בחשבון בקביעת אסטרטגיית המחירים של השירותים המקוונים, שכללה גם לרוב שימוש נרחב בקופונים ומבצעים כמו משלוח חינם. "ההשקה של השירותים המקוונים היתה בלי דמי משלוח בכלל או מחיר שלא היה קרוב לכסות את העלויות", אמר קאמל. "הם לימדו את הלקוחות שליקוט ומשלוח הם בחינם, כשבפועל זה עולה 14-12 יורו להזמנה". המחקר שלו מצא כי סופרמרקטים בעולם סובלים לרוב מהפסד תפעולי של כ־15% על הזמנות מקוונות. אפילו דמי משלוח של 7 דולר לא מעלים את הנתון הזה לטריטוריה חיובית.

בארה"ב השוק התפתח בצורה שונה. חוסר ההתלהבות של הרשתות ממסחר מקוון הוביל ב־2012 להקמת Instacart, שמעסיקה עובדי קבלן שמלקטים את ההזמנה ומספקים אותה ללקוחות, שמשלמים דמי מינוי שנתיים. סין עברה מסלול דומה. חברות הסטארט־אפ הראשונות ניסו לספק משלוחי ירקות ופירות בתוך יום, בעוד גל אחר של יזמים ניסה את מודל המתווך דוגמת Instacart. שוק משלוחי המזון של סין כולל את ענקיות המסחר המקוון עליבאבא, JD.com ו־Meituan, וכן חברות סטארט־אפ כמו מיס פרש, דינגדונג ומייקאי.

מיס פרש מייצגת מגמה חדשה. בגיבוי ההשקעות שגייסה, שלפי הערכות עומדות על 1.4 מיליארד דולר, החברה בנתה רשת של מחסנים קטנים ב־16 ערים גדולות שהשכירות שלהם נמוכה יותר ונפח האחסון בהם קטן מאשר בסופרמרקטים. השליחים, רכובים על קטנועים, מספקים בסביבות 70-60 הזמנות ביום בעוד המחסן הזעיר מחזיק בכמות כפולה של מוצרים לעומת חנויות בגודל זהה, כך לדבריה של סמנכ"לית התפעול הראשית ססיליה סאן. לדבריה, עוברים בין שלושה לתשעה חודשים עד שכל מחסן חדש מגיע לאיזון.

הורניאק מאמין שהמתווכים הם רק תחליף זמני לקמעונאיות הגדולות: "אם יש רשת סופרמרקטים שמאמינה ש־Instacart היא פתרון אסטרטגי למסחר המקוון, היא בעצם מכריזה על מות החברה שלה", הוא אומר.

הרשתות אחרי אמזון

סופרמרקטים בכל רחבי העולם התחילו להתייחס למסחר המקוון בצורה הרבה יותר רצינית לאחר שאמזון הפתיעה ורכשה ב־2017 את הול פודס, עסקה שגרמה למחיר המניות שלהם ליפול.

הרשתות בעלות היכולת הפיננסית לכך הגדילו בתגובה את ההשקעות. כך, למשל, וולמארט, רשת המזון הגדולה בעולם, השקיעה כספים בתוכניות משלוחים עד הבית וייעול זמן ואיסוף, שנקראות kerbside בארה"ב.

רשתות אחרות פנו לאוקאדו, שהתחילה למכור רישיונות לטכנולוגיה שפיתחה ב־2014. כמעט כל העסקאות שהשיגה עם קמעונאיות מרחבי העולם נחתמו לאחר הפרסום על רכישת הול פודס. החברה מגייסת כעת מיליארד ליש"ט באמצעות הנפקת אג"ח ומניות, וזאת כדי שתוכל להרוויח מהשוק המתרחב.

דייב לואיס, המנכ"ל היוצא של רשת הסופרמרקטים המובילה בבריטניה טסקו, הודה שהפעילות המקוונת הצליחה בתקופות הטובות שלה להגיע לאיזון בלבד, אך הוא מתכוון לשנות זאת באמצעות הגדלת היעילות ותמחור מציאותי יותר. "בהחלט יש כאן הזדמנות להיות מכוונים יותר מבחינה מסחרית באופן שבו אנחנו קובעים את מחירי המשלוחים", אמר לאחרונה בשיחה עם משקיעים.

שורה של הסכמים שנחתמו לאחרונה בין קמעונאים לבין אפליקציות משלוחי אוכל כמו דליברו ואובר איטס, ושרבים מהם כוללים דמי משלוח לצרכנים, מצביעה על כך שהוא כנראה צודק. קרוגר, רשת סופרמרקטים גדולה בארה"ב שמשתמשת בטכנולוגיה של אוקאדו, בונה על כך שהשירות המקוון יאפשר לה להשיג שיעור גבוה יותר מכלל ההוצאות של הצרכנים. "כשצרכן עובר לראשונה לקניות מקוונות, זה לרוב לוקח בסביבות שלוש או ארבע שנים לפני שהרווחיות שלו הופכת זהה לרווחיות שהיתה לו כשרכש בחנות", אמר המנכ"ל רודני מקמאלן. "אבל גילינו שאנחנו מקבלים אחוז גבוה באופן משמעותי מכלל הוצאות משק הבית של הלקוח הזה".

שלוש שנים עברו מאז עסקת הול פודס, ובתקופה הזו ביצעה אמזון ניסויים רבים לבדוק כיצד תוכל להשתמש בתשתית הרחבה שלה כדי להפעיל מערך משלוחי מזון ומצרכים ולהציע כמה שירותים ללקוחות. אך הם עדיין לא הצליחו לבצע חדירה משמעותית לרכישות מזון מקוונות, אף שבכירים בתעשייה מעריכים כי זה יקרה בסופו של דבר. קאמל מציין כי גם פרסום הוא מקור הכנסה משמעותי שלא מנוצל מספיק. בדיוק כפי שמותגים משלמים עבור קידום מכירות בחנויות, הם יכולים לשלם עבור מיקום טוב יותר באתר.

ליקוט מוצרים בסניף מזון צילום: רויטרס

 

יותר משלוחים ביותר כסף

אחד המאפיינים של תקופת המגפה, עסקאות גדולות יותר, יכול גם כן לסייע לרווחיות. חטיבת קמעונאות המזון של אוקאדו דיווחה על צמיחה של 27% ברבעון הראשון, זאת בעוד הרווחיות זינקה בקרוב ל־90% מכיוון שהיא ביצעה פחות משלוחים אך כל משלוח היה גדול יותר. גורם מרכזי נוסף שיכול לסייע הוא הפחתת מחיר מילוי ההזמנה. אוקאדו עסוקה בבניית 54 מחסנים רובוטיים ברחבי העולם עבור הלקוחות שלה. הרובוטים הטכנולוגיים הללו יכולים ללקט הזמנת סופר בשווי 100 דולר בתוך דקות ספורות, אך העלויות וזמן הביצוע הם גורמים משמעותיים ולוקח זמן להגיע לתפוקה מלאה.

רשתות אחרות מעדיפות למנף מה שכבר יש להן להציע. לואיס מסביר שהמספר הגדול של סניפים של טסקו פירושו שהם כבר קרובים ללקוחות רבים, דבר שמאפשר להם להרחיב את המשלוחים בלי הוצאות גדולות נלוות. "כיבוש הישורת האחרונה במשלוח כפי שאנחנו עושים זה הדבר החשוב", הסביר.

יעילות הליקוט בחנויות משתפרת בהדרגה, אך הסופרמרקטים המסורתיים אינם מסודרים מתוך מחשבה על ליקוט מהיר. סידור החנות נועד לחייב לקוחות לשוטט במעברים ולבצע רכישות אימפולסיביות. חברה אחת ששינתה לגמרי את הגישה הזו היא עליבאבא הסינית, שעיצבה את הסופרמרקט 207 Freshippo מתוך מחשבה עיקרית על המשלוחים. לעתים קרובות יש יותר מלקטים מלקוחות בחנויות. בשלב הבא המוצרים נשלחים מעל ראשי הלקוחות ומועברים באמצעות מסועים לתחנת אריזה הממוקמת בתוך החנות. ההזמנות מסופקות על ידי שליחים על קטנועים, לרוב בתוך פחות מ־30 דקות, והצמיחה זינקה ברבעון הראשון ביותר מ־100% לעומת השנה שעברה.

חלופה מעט פחות קיצונית שפונה לקמעונאים עם חנויות בעלות שטח גדול היא מערכות מיקרו מילוי הזמנות אוטומטיות, שיכולות לפעול בתוך החנויות ומיוצרות על ידי חברות כמו פבריק, אוטוסטור וטייקאוף. הורניאק אומר כי מרכזים מסוג זה יכולים להגדיל את התפוקה של חנות ליותר מ־500 הזמנות ביום ולהפחית את עלויות הליקוט ב־80%. טסקו כבר עובדת עם טייקאוף על בניית 25 מרכזים מסוג זה בחנויות ברחבי בריטניה. עם זאת, שטיינר סקפטי, וטוען שמערכות מסוג זה פחות יעילות ממחסנים מרוכזים ושמרבית הטכנולוגיה כלל אינה מוכחת. מנגד, קאמל מציין כי ניתן להתקין את מרכזי המיקרו בתוך חודשים ספורים, וזאת בניגוד לשנתיים שלוקח לבנות מחסן רובוטי גדול.

העתיד של הסופרמרקטים המקוונים הולך ונראה כמו שילוב של כמה פתרונות: מחסנים רובוטיים גדולים בערים צפופות, מחסנים קטנים יותר הקרובים ללקוחות בפריפריה ושילוב של ליקוט ומתווכים באזורים הכפריים. שטיינר מאמין ששיעור החדירה של קניות המזון המקוונות יכול להגיע ל־70% או 80%, לאחר שהשוק יתמזג לכמה שחקניות בודדות וגדולות כמו אמזון. אם הוא אפילו חצי צודק, הצורך לפתור את החידה הזו יהפוך להיות בעיה קיומית עבור רבות מרשתות הסופרמרקטים הפועלות כיום.  

* * *

הרשתות הגדולות בארץ במירוץ אחרי אוטומציה

התפרצות נגיף הקורונה הובילה לזינוק חד בביקוש להזמנות מזון באונליין גם בישראל. הקושי לעמוד בביקושים, שבא לידי ביטוי בקריסת האתרים לפרקים, נבע בין היתר ממערכות שיכולתן התפעולית מוגבלת, בשל אתגר הרווחיות שמציבה הפעילות המקוונת לרשתות.

על היותה פעילות הפסדית עד בעלת רווחיות נמוכה ביחס לזו של המכירות בחנויות הפיזיות, ניתן ללמוד מהנכונות של הקמעונאים להשקיע בפיתוח פתרונות טכנולוגיים שיאפשרו לצמצם את עלויות התפעול של מכירות האונליין. כוח האדם הנדרש לליקוט המוצרים, חומרי האריזה, השינוע בקירור והשליחויות, מוסיף עלויות שדמי המשלוח, שנעים בין 10 ל־30 שקל, לא מכסים.

שופרסל החליטה להשקיע 600 מיליון שקל במרכזי ליקוט אוטומטיים, שיחלו לפעול בשנה הבאה. רמי לוי בחר לרכוש שירות אוטומציה מחברה המקימה 11 מרכזים לוגיסטיים אוטומטיים. ברשת יוחננוף, שבעל השליטה בה איתן יוחננוף הצהיר עד לאחרונה שאין בכוונתו לפתח את התחום על רקע חוסר כדאיות כלכלית, החלו בעיצומו של משבר הקורונה להפעיל שירות איסוף מהחנויות, באופן שחוסך לרשת את עלויות השינוע והשילוח. ההערכות הן, כי משבר הקורונה חידד את ההבנה בקרב הקמעונאים כי מתכונת הפעילות חייבת להיות היברידית, ולשלב מענה פיזי לצד מקוון.

נורית קדוש