"אסור שמי שיעבוד מהבית יהיה בעמדת נחיתות" - איך מנהלים עובדים עכשיו

אמנם עדיין לא ברור באיזו מידה השינויים שחוללה התפרצות הקורונה בשוק העבודה יישארו קבועים, אבל מה שכן ברור הוא שכרגע יש שינויים ושחלקם גם יישארו בטווח הארוך. איך מנהלים יכולים להתכונן לתקופה הקרובה, תקופת הביניים של החיים בצל הקורונה ולהתמודד עם האתגרים החדשים. שוחחנו עם דברה לוויץ', מנהלת ושותפה בכירה בבוסטון חברת הייעוץ האסטרטגי בוסטון קונסולטינג גרופ (BCG), שמתמחה בין היתר בניהול שינוי בארגונים על הדרך שבה ארגונים יכולים להסתגל לשינויים שהביא המשבר ולהתכונן לבאות.

לדבריה, להתפרצות הקורונה יש שלושה שלבים, שלב הניסיון לשטח את העקומה, שלב המלחמה – 18-24 חודשים עד פיתוח החיסון, השלב בו אנחנו נמצאים כעת והשלב הבא יהיה לאחר פיתוח החיסון והוא שלב השיגרה. השלב בו אנחנו נמצאים מאופיין בחוסר וודאות ושינויים מאוד מהירים.

דברה לוויץ', מנהלת ושותפה בכירה ב-BCG צילום: יח"צ

"עבור מנהלים זה הזמן להפוך ממנהל למנהיג. מנהיגים מובילים באמצעות הראש, הלב והידיים: הראש – מדמיין את העתיד וקובע את סדרי העדיפויות להצלחה; הלב – מעורר השראה ומעצים עובדים והידיים – מבטיחות יכולות ביצוע חדשניות וזריזות", אומרת לוויץ'. המשמעות של הובלה עם הראש היא ליצור רשימה של שלושה דברים החשובים ביותר שיש לשפר בארגון ולפעול לגביהם. הובלה עם הלב משמעותה לפנות זמן ליצירת חיבורים אנושיים. מנהיג שמוביל עם הלב יתחיל פגישה בכך שהוא שואל את המשתתפים לשלומם, ישתף אותם בתחושותיו ויהיה קשוב לתחושותיהם. לבסוף, הידיים, המשמעות היא לאפשר לעובדים לעבוד בצורה גמישה וחכמה.

כפי שזה נראה כעת המעבר לעבודה מהבית יהיה חלקי וישולב בעבודה במשרד, מה המשמעות של זה מבחינת מנהלים וארגונים?

לפני התפרצות הקורונה הייתי אומרת שאנשים שעובדים מהבית נמצאים בעמדת נחיתות כמו גם אנשים שעבדו במשרה חלקית או בשעות שאינן מסונכרנות עם שעות העבודה. לכן, כשחוזרים לשיגרה צריך לייצר משחק הוגן ושיוויון בין העובדים מרחוק לעובדים מהמשרדים. הייתרונות של העבודה מהבית הם עצומים כיוון שאני למשל יכולה להיות בארבע מדינות ביום אחד אבל הסיבה היחידה שזה אפשרי היא שכולם עובדים מרחוק. לכן, כאשר חוזרים לשיגרה חייבים להקדיש מחשבה לסביבת עבודה חכמה עם טכנולוגיה תומכת ובשיתוף פעולה עם הצוותים. צריך לייצר איזון ושיוויון בין כל המשתתפים בין אם הם מרחוק או מהמשרד.

אחד האתגרים הגדולים של ניהול עובדים מרחוק הוא יצירת תרבות ארגונית והנחלתה במיוחד לעובדים חדשים או כאשר מדובר בחברות צעירות. איך בונים תרבות ארגונית מרחוק?

מהי תרבות ארגונית בעצם? תרבות היא הדרך שבה החלטות מתקבלות, איך מנהלים שיחות, מי מדבר בפגישות. אפשר ליצור תרבות גם בסביבת עבודה מרחוק, רק צריך להתאמץ בשביל זה מכיוון שהתקשורת דורשת מאמץ. התרבות הרבה פעמים נוצרת מאליה בארגונים כשהעבודה היא מהמשרד ואילו כעת צריך ליצור אותה באופן מכוון. תרבות ארגונית היא לא יציאה משותפת לדרינק אחרי העבודה אלא היא הדרך שבה עובדים באופן קבוע ביום יום – ואת זה ניתן ליצור גם בעבודה מרחוק.

לשם כך, יש לנסח במילים מה אתם רוצים שהתרבות שלכם תהיה ולא רק להשתמש בסיסמאות. לשאול מהם שלושה או ארבעה דברים שחשובים לכם. השלב הבא, ואותו רוב האנשים מפספסים, הוא להפעיל את התרבות. דמיינו שאינכם יכולים לכתוב את הדברים אלא אתם חייבים ליישם אותם. למשל, אם אחד הערכים שקבעתם היו להביא את קבלת ההחלטות קרוב יותר לאנשים שמבצעים אותן אז שאלו את עצמכם מה המשמעות של זה בפועל – המשמעות היא שאם מישהו מתקשר אליך כמנהל ומבקש עצה – אתה כמנהל צריך לשאול את אותו עובד מה הוא חושב שצריך לעשות. זו המשמעות של הפעלת התרבות הארגונית. השלב הבא הוא להטמיע – לשנות כל דבר בארגון שמפריע לערכי התרבות שהגדרתם.

לפי לוויץ' ישנם שבעה דברים שצריכים להיות כרגע בעדיפות על מנת להתכונן לשלב הנוכחי של החזרה לשגרה. הראשון הוא יצירת סטנדרט של עבודה חכמה, כלומר יצירת שיטות עבודה יעילות, איזון בין עבודה מרחוק ובמשרד והגדרת סביבות עבודה חכמות כמו גם הבנת העלויות – את החיסכון הנובע מהפחתת ההשקעה בנדל"ן ונסיעות יש להשקיע במימון אימוץ שיטות עבודה חכמה.

עבודה בצל הקורונה, אילוסטרציה שאטרסטוק

הדבר השני הוא השקעה בבריאות הפיסית והנפשית של העובדים בארגון; השלישי הוא יצירת פרדיגמה חדשה לפיתוח כישורים ומיומנויות הן של העובדים והן של המנהלים; הרביעי הוא יצירת כוח עבודה גמיש הן בכוח האדם והן במודלים של עבודה ומערכות של תגמול ומדידת ביצועים; החמישי הוא מנהיגות עם ראש לב וידיים, כפי שפורט קודם והשישי הוא יצירת תרבות מונעת מטרה. לבסוף, על מנת להתכונן לשלב הנוכחי במשבר יש להתייחס לארגון ה'ביוני': לרתום נתונים ופלטפורמות דיגיטליות לסיוע לאנשים; להשתמש בטכנולוגיות של בינה מלאכותית על מנת לבצע משימות רפטטיביות ולאפשר קבלת החלטות טובה יותר; אימוץ זריז ובקנה מידה גדול של טכנולוגיה ופישוט הפעלה – ייעול הארגון באמצעות צמצום כפילויות, פישוט תהליכים והפיכתם לדיגיטליים, והפחתת אדמיניסטרציה.

התקופה הזאת מאופיינת לא רק בהרבה חוסר וודאות ושינויים אלא גם במשבר כלכלי שמוביל לכך שהרבה אירגונים מפטרים עובדים, מקצצים בשכר או מוציאים לחופשות ללא תשלום. כיצד מנהיגים יכולים להתמודד בצורה מיטבית עם הסיטואציות האלה בניהול עובדים?

מנהיגים צריכים להנהיג עם הראש, הלב והידיים. המשמעות של זה היא קודם כל להיות כנים ושקופים עם העובדים. להגיד להם, עשינו כל מה שביכולתנו, זה מצבנו הפיננסי נכון להיום ולצערנו אין לנו משאבים בלתי מוגבלים. מבחינת הלב חשוב להגיד לעובדים גם בזמנים הקשים 'אנחנו אוהבים אתכם, אתם משפחה', להיות כנים ולספק תמיכה נרחבת ככל האפשר. למשל ישנן חברות שהציעו לעובדים בארה"ב להמשיך לשלם את עלויות הבריאות שלהם ו-20% מהשכר אם הם יצטרכו להיעדר מהעבודה בגלל התפרצות הקורונה. לבסוף מנהלים צריכים להשקיע בעזרה לעובדים באמצעות בניית כישורים, הכשרה, עזרה במציאת עבודה ומיצוי הזכויות הסוציאליות.