מדריך כלכליסט
צריכים להעביר שיחות משוב לעובדים? כך תעשו את זה נכון
הקפידו לבצע משוב תדיר ולא רק פעם בשנה, צרו דיאלוג ולא הרצאה ודאגו שחוות הדעת על העובד תהיה אובייקטיבית. לתהליך הערכת עובדים יש השפעה משמעותית על עתיד הארגון והעובד
מי מאתנו לא התנסה אי פעם באותו מפגש מלחיץ משהו, של משוב הערכה על ביצועיו בעבודה? ולכן נשאלת השאלה מדוע בעצם חברות וארגונים משתמשים בהערכת עובדים ולמה צריך את זה?
- קיבלתם משוב לא הוגן בעבודה? כך תגיבו
- חוששים מהעברת ביקורת שלילית? כך תעשו את זה נכון
- למה למנהלים כל כך קשה להגיד מילה טובה לעובדים?
ובכל זאת יש לא מעט מקטרגים על התהליך. לא מעט ארגונים מטילים ספק ביעילותו, וקרוב למחצית העובדים חשים שקבלו משוב לא הוגן. הסיבות המרכזיות עליהן מצביעים המתנגדים (עובדים ומנהלים), הן תדירות התהליך, היותו חד-צדדי ולעיתים אף מוטה, הקושי במדידה איכותית כאשר אין מדדים כמותיים, והיעדר תהליכי המשך.
שיחות משוב לא חייבות להיות חוויה שלילית צילום: שאטרסטוק שיחות משוב – לא רק פעם בשנה
אנחנו חיים בעולם דינאמי ולכן השיטה של מפגש של הערכה ומשוב חד-שנתיים, אינה אפקטיבית יותר.
מעצם היותו חד-שנתי, תהליך כזה מלחיץ גם את העובד וגם את המנהל, משום שלפגישה הקצרה הם צריכים לדחוס דיון על ביצועים של שנה שלמה. אך יתרה מכך, אתגרים ובעיות הדורשים התייחסות אינם מטופלים בזמן ועלולים להתדרדר לנקודת אל-חזור אם לא יטופלו בזמן. ואי אפשר להתעלם מדור ה- Y שתופס מקום נכבד יותר ויותר בשוק העבודה, ודורש משוב תדיר שיעזור לו להשתפר בעבודתו.
למעשה כיום, כשכל התהליך נעשה באופן ממוחשב, אין סיבה להסתפק במשוב חד-שנתי. יותר ויותר חברות עברו לתהליך בו נמדדת התקדמות העמידה ביעדים על ציר הזמן, אפילו אחת לרבעון. אז גם בוחנים מה עובד טוב יותר ומה פחות, ונותנים פתרונות המאפשרים שיפור.
יתרה מזו, ארגונים רבים מאפשרים הן לעובדים והן למנהלים, גישה למערכת הערכת העובדים בכל זמן, על-מנת לתעד באופן שוטף אירועים שיש להם השפעה על ההתקדמות ועל הביצועים, וזאת על-מנת בשיחת המשוב, כל המידע יהיה מתועד.
שיחות משוב אינן הרצאה, אלא דיאלוג
מנהלים רבים נוטים להשתלט על שיחת המשוב, להתרכז בביקורת ולא לתת הזדמנות לעובד לומר את דברו. די באחת מהבעיות האלה בכדי שעובד יתכווץ בכיסאו ויצא מהשיחה בתחושה של אי הוגנות.
לכן, ארגונים מאפשרים לעובדים גישה למערכת הערכת העובדים, בכדי שימלאו הערכה עצמית לפני השיחה עם המנהל. ראשית, כך ניתן למקד את השיחה בנושאים בהם קיימים פערים בין הערכת המנהל לזו של העובד. ושנית, זו הזדמנות של העובד לתעד הישגים, סיפורי הצלחה, ולהזכיר למנהל, שלא תמיד מעורב בעשייה השוטפת, את תרומתו של העובד. תוספת מבורכת לתיעוד כזה, יכולה להיות להיות שבחים שקיבל העובד מלקוחות, או ממנהלים אחרים. כל אלה יכולים להדגים בצורה היעילה ביותר כמה העובד חשוב לארגון, לפתוח שיחה אודות הישגים, ולהשפיע דרמטית על החלטות המנהל וסיכום הערכת הביצועים.
כל זה כמובן, אינו פוטר ארגונים מלהכשיר את המנהלים לקיים דיאלוג פתוח, הוגן ובונה עם העובדים שלהם.
משוב אובייקטיבי
כל ארגון יודע שיש מידה מסוימת של הטיה בהערכה שמגיש המנהל וצריך "לנרמל" את התוצאות. יש לא מעט מנהלים שממש לא ששים לתת פידבק שלילי או הערכות נמוכות, כדי להימנע משיחות לא נעימות, או בכדי להיראות טוב יותר בהשוואה למחלקות אחרות בחברה.
אצל אחרים, העובדים נמדדים ב׳תת הערכה׳. זה קורה למנהלים שלא מסתפקים בפחות מביצועי חתני פרס נובל. אלה נוטים לתת הערכות נמוכות במיוחד ועל בסיס קבוע. הסיכון כאן הוא בגרימת דמורליזציה ובהקטנת סיכויי העובד לקידום, או צמיחה בחברה.
גם לזה הטכנולוגיה יודעת לתת מענה. ניתן להפעיל תהליכי Talent Conference שמרכזים את כל המידע שנצבר בתהליך ההערכה, ומאפשרים שיתוף שלו עם גורמים רלוונטיים נוספים בארגון. כך ניתן לתקף יחד את הנתונים, לבצע התאמות מוסכמות ולקבל החלטות מושכלות ולא מוטות לגבי העובד, כגון תהליכי פיתוח וקידום.
בנוסף, ניתן לבצע (לפחות לגבי חלק מהעובדים) משוב 360 מעלות. זהו משוב ממספר רב של מקורות רלוונטיים, כולל ממונים, עמיתים, כפיפים, שותפים ואפילו מקורות מחוץ לארגון, כגון לקוחות וספקים. כאשר המשוב לעובד ניתן לא רק ע"י המנהל, אלא ע"י גורמים נוספים ובאופן אנונימי, מתקבלת תמונה מקיפה ואובייקטיבית אודות העובד: ביצועיו, כישוריו ויכולותיו.
מדדי איכות ולא רק כמות
בהנחה שלא כל אנשי הצוות בארגון ניתנים למדידה כמותית (כמו אנשי מכירות), אילו מדדים צריך לקחת בחשבון?
קחו בחשבון את המדדים הבאים: רמת ביצועים, איכות העבודה והתוצרים, יוזמה יצירתיות וחדשנות, שיפור מתמשך, קבלת ביקורת, קבלת אחריות, עמידה בלוחות זמנים ואת ערכי הליבה של החברה.
זה לא נגמר בהערכת עובדים
תהליך הערכת העובדים ושיחות המשוב, חייב להיות יותר מאשר מדידה, אחרת הוא כמעט חסר ערך הן לארגון והן לעובד, וככזה רק יעורר התנגדות הן בקרב העובדים והן בקרב המנהלים. לכן חייבים להיות לו תהליכי המשך כגון תמרוץ ותגמול על פי ביצועים, התווית תוכניות הדרכה ופיתוח מקצועי ואישי, ניוד וקידום, בניית תוכניות ניהול קריירה, כמו גם זיהוי העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה והטאלנטים של הארגון, אותם הארגון רוצה לשמר ולחזק בעזרתם את העתודה הניהולית שלו.
אלה תהליכים משולבים שבכדי לבצע אותם מתוך ראיה הוליסטית של הארגון ואנשיו, כדאי להיעזר במערכת טכנולוגית תומכת ואינטגרטיבית.
אז בין אם אתם מבצעים את כל התהליכים האלה, או רק את חלקם, זכרו שהערכת העובדים היא בסיס לקבלת החלטות מושכלות שישפיעו על עתידו של הארגון ועל עתידו של העובד, והתייחסו אליה ברצינות המחויבת מכך.
הכותבת היא מנהלת תחום Talent Management בסינריון, המתמחה במתן פתרונות תוכנה לניהול ההון האנושי בארגון
