הקפדן, הסומך או הסחבק - איך אתם מעדיפים את הבוס שלכם?

כאשר הבן של עדי עזריה, מייסד משותף בחברת סייסנס היה מתעורר באמצע הלילה ורוצה להתחיל את היום הפתרון לכך היה מנורה צבעונית שמשתנה בהתאם לשעה. כך הילד יכול היה לדעת אם כבר בוקר ואפשר לקום. בעקבות ההבנה שמנורה בצבעים יכולה להשפיע על התנהגות החליטו בחברה לפתח מנורה כזאת שמחוברת לביצועי העובדים ומצביעה על עמידתם ביעדים. "התחלנו ניסוי בחברה, שמנו מנורה כזאת בחדר של אחת המנהלות וגילינו שהמדדים שעל פיהם היא נמדדת השתפרו משמעותית", אומר עזריה.

הצעד הבא היה הצבת הנורה באופן ספייס על שולחנות העובדים, בתחילה הם בדקו כיצד זה משפיע כאשר לכל עובד יש מנורה פרטנית אך מהר מאוד הבינו שמנורה אחת לכל הצוות עובדת בצורה טובה יותר. "גילינו שבקבוצה זה הרבה יותר חזק. אפילו שאנשים מאוד מוצלחים בפני עצמם, כל עוד הם לא רואים שהמנורה בצבע שהיא צריכה להיות עבור כל הקבוצה הם יעשו את המאמץ הנוסף וכולם מאוד חדורי מוטיבציה כדי להגיע למצב שהנורה בצבע שמראה שהם עמדו ביעדים", הוא אומר.

המנורות התקבלו על ידי העובדים בחשדנות. "בהתחלה צוחקים על הדבר הזה, אומרים 'איך זה יעזור' כששמים את המנורה באמצע החדר. אחרי שבוע שבועיים רואים פתאום קפיצה של 20% בתפוקה. היה צוות אחד שאצלו זה עלה ב-500%, כנראה שהם לא עבדו בכלל לפני זה", אומר עזריה.

יש קצת תחושה של פיקוח, של 'האח הגדול' עם השימוש של מעסיק במנורות האלה, העובדים לא מרגישים כך?

"פיקוח זה רק אם יש מישהו שבא ואומר למה המנורה אדומה, וזה לא קורה. הצוות יכול להחליט להוציא את זה מהחשמל. יותר מכך, אם העובדים לא היו אוהבים את זה הם לא היו מתקשרים לשאול למה המנורה לא עובדת כשיש תקלה, זה הפך להיות מעין קמע עבור חלק מהצוותים", הוא מסביר.

מנורת היעדים של סייסנס, אילוסטרציה

הגישה הכללית של החברה היא שאם אנשים מצליחים יותר הם מרגישים יותר טוב עם עצמם ולכן מדידה תדירה של יעדים והצגת התוצאות באופן ויזואלי היא הדרך הטובה ביותר לתמרץ את העובדים.

חופש בחירה לעובדים

חברת קליקטייל הייתה הראשונה בארץ לאמץ את מדיניות החופשה ללא הגבלה לעובדים ומאפשרת גמישות תעסוקתית מתוך תפיסה של לאפשר לעובדים חופש והעצמה. "רצינו להעביר לעובד את שרביט קבלת ההחלטות. העובדים הם שותפים מלאים להצלחה של החברה ורוצים לנהל את הזמן שלהם בהתאם לצרכים שלהם", אומרת רקיע עופר-טבול, מנהלת חווית עובדים בחברה. "ברגע שפתחנו את מכסת ימי החופש אז בעצם האחריות האישית של הדילוור ושל המשימות עברה לעובדים".

לגבי הביקורת על מדיניות החופשה ללא הגבלה אשר עשויה לגרום לכך שעובדים לא ייצאו כלל לחופש מכיוון שתמיד יש להם עוד ועוד משימות להשלים אומרת עופר-טבול כי בפועל המדיניות מאפשרת לעובדים לצאת מה'סטייט אוף מיינד' של הפנקסנות. "רוב האנשים בארגון נמצאים במצב שיש להם תמיד משימות בלתי נגמרות ולכן, אנחנו רוצים שעובדים ידעו שאם הם עובדים כל כך קשה הם זכאים לחופש".

משרדי קליקטייל', מנסים לאפשר חופש בחירה לעובד

זה לא שבקליקטייל לא מודדים את ביצועי העובדים. לכל מחלקה יש דרך מדידה משלה ופעמיים בשנה מתקיים משוב. יש גם צוותים שבחרו להציג בדרך ויזואלית את העמידה שלהם במשימות בדרך ליעד – הם תלו פוסטר של פקמן שבכל פעם שמושג יעד הוא "אוכל" עוד "משימה". עם זאת, הגישה הכללית של החברה היא לתת לעובדים להחליט עבור עצמם. "אנחנו מחפשים לייצר תרבות שבה התוצר הסופי הוא מה שחשוב והדרך היא גמישה, מתחשבת ודינאמית", אומרת עופר-טבול. דרך נוספת שבה מעניקים אוטונומיה לעובדים היא באמצעות בחירת ביטוח הבריאות שלהם כאשר החברה משתתפת בסכום מוגדר מראש. החברה מניחה שהעובד יודע הכי טוב מהם הצרכים שלו ואיזה ביטוח הוא רוצה ולכן הבחירה היא שלו.

איזו גישה עדיפה?

הויכוח בין שתי הגישות להנעת עובדים הוא רב שנים. מצד אחד הגישה הקפדנית שמודדת ומציבה יעדים באופן תדיר לעובדים ומצד שני הגישה שמאפשרת אוטונומיה ויד חופשית לגבי ביצוע המשימות. "מה שצריך לשאול זה מהם התוצרים של כל אחת מהגישות ומה יותר חשוב לארגון מבחינת התוצרים", אומר ד"ר יניב קנט מימון, מומחה למוטיבציה והנעה לפעולה מביה"ס לפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי הרצליה. הגישה הקפדנית יותר של הצבת יעדים מאוד ברורים, מעקב והכנסת מערכת של תגמולים או סנקציות היא גישה שמכוונת את כל האנרגיה של העובדים לעבר המטרה. "חלק מהיעילות של הגישה הזאת היא שהיא מאוד מגדירה מה צריך לעשות. במקום שמשאבי העובד יתפזרו על כל מני דברים הם מאוד ממוקדים. אנחנו מוצאים שהשיטות האלה מאוד אפקטיביות בתחומי עיסוק שהדרך לבצע אותן מאוד ברורה מאליו כמו למשל עובדים במקדונלדס. הבעיה המרכזית בגישה הזאת היא שאנשים לא באמת מחוברים למה שהם עושים. הם עושים את זה כי הם רוצים יותר תגמולים, כי הם פוחדים מהסנקציות אבל הם לא באמת מתחברים למה שהם עושים – ההנעה היא יותר חיצונית", הוא אומר.

מן הצד השני, הגישה שמאפשרת לעובדים יותר אוטונומיה בדרך ביצוע המשימות אפקטיבית יותר במטלות מורכבות. "במטלות שבהן המטרה יותר קשה להשגה, שבנקודת ההתחלה לא תמיד ברור לעובד כיצד יגיע ליעד, יש יותר מדרך פעולה אחת והן דורשות קצת יותר יצירתיות – שם לתת יותר אוטונומיה זה יותר אפקטיבי. דווקא הגישות ה'לוחצות' עובדות במקרים כאלה פחות טוב".

מעבר לתפוקה ועמידה ביעדים לגישות השונות יש השפעה גם על שביעות הרצון והמעורבות של העובדים בארגון. גישות שתומכות באוטונומיה וחופש בחירה לעובד בדרך כלל גם מספקות יותר רציונאל למשימות. כשהחברה מציבה לעובד מטרות יש ניסיון להסביר כיצד הן משרתות את החברה וזה גורם לעובדים להזדהות עם המטרות ולחוש שהם חלק ממשהו גדול יותר מעצמם. בחברות כאלה בדרך כלל רואים יותר מחויבות, רווחה נפשית ופחות נשירה של עובדים לאורך זמן.

שילוב קטלני

מכיוון שיש יתרונות וחסרונות לכל אחת מהגישות נראה כי שילוב בין שתיהן נראה כי שילוב של השתיים עשוי להניב דרך ניהול עובדים אופטימלית. עם זאת, דווקא השילוב בין הגישות מניב את התוצאות הגרועות ביותר. כאשר מצד אחד נותנים גם יותר חופש בחירה ומצד שני גם מדידה ותגמול על פיה – זה פוגע לעובדים במוטיבציה הפנימית. "אם אני מצד אחד אומר לעובד שיש לו את המרחב להתנסות ולבדוק אלטרנטיבות ובד בבד שם נורה שכולם רואים, בסופו של דבר המטרה שעומדת לנגד עיני זה לא התוכן האמיתי של העבודה אלא המטרה היא שהנורה תחליף צבע. הארגון מעביר לי את המסר שכל מה שחשוב זה שהנורה תידלק והרבה פעמים המטרה מקדשת את האמצעים. יש המון תיעודים שבארגונים שבהם יש שימוש ביעדים מאוד מדידים יש גם המון ניסיונות לרמאות והתנהגויות לא אתיות", אומר קנט מימון.

דרך הביניים

אולי דווקא מכיוון שמדובר בארגון קטן וצעיר שמייסדיו ועובדיו צעירים בחברת זיפי ההתנהלות הלא פורמאלית מייצרת איזושהי דרך ביניים בין שתי הגישות. מדובר בחברה של 16 עובדים שהוקמה בעקבות פרויקט גמר בלימודים של מייסדיה ובהתאם כל השותפים הם מתחת לגיל 30 ויצרו אווירה חברית של שותפות גם מצד העובדים. המשרדים שלהם נמצאים בוילה ששכרו והם מרבים לצאת יחד לבלות, ולשמר אווירה פתוחה ולא פורמאלית. כמובן שבחברה עם 250 או 300 עובדים כמו קליקטייל או סייסנס זו משימה כמעט בלתי אפשרית.

משרדי זיפי, האווירה היא שכולם שותפים בחברה

"האווירה היא שכולם מרגישים שהם הבעלים של החברה", אומר עמרי מעברי, מנהל פרוייקטים בחברה שהגיע אליה לפני שלוש שנים כעובד הראשון. "השותפים נותנים לעובדים את החופש והעצמאות לעשות מה שהם רוצים. יש את המשימות המוגדרות מראש אבל העובד מקבל את כל האחריות וכל הסמכות להגיד מה הוא רוצה לעשות עם הדברים. אם יש בעיה מישהו בא ועוזר אבל בגדול נותנים לעובדים להחליט. כולנו כאן בתהליך למידה כי גם השותפים צעירים והרבה דברים אנחנו עושים פה בפעם הראשונה. זו עקומת למידה שכולם עושים יחד והולכים אחרי המטרה".

תחומי ביניים שמשלבים בין אלמנטים משתי הגישות מאפשרים, למשל בתחומים של פיתוח להגדיר יעדים וקריטריונים ולוחות זמנים אבל גם יותר חופש בחירה בתוכן ויד רכה כלפי נסיונות שכשלו, מסביר קנט מימון. "אם אני צריך לפתח משהו חדש ואני עדיין לא יודע איך ייראה צריך להיכשל הרבה פעמים בדרך. צריך לנסות, זה לא תמיד עובד מסתכלים לא על הכישלון אלא על איזה מידע למדנו מהכישלון", הוא אומר. בתוך כך אפשר לשלב גם לוחות זמנים וגם מערכת של תגמולים אבל היא לא מודדת את ביצועי העובד באופן קבוע. לדוגמא, הבונוסים הם בונוסים של סוף שנה או של השגת מטרה תלויה בפעילות ולא מערכת תגמול שנותנת לעובד X אחוזים על כל מוצר שהוא מוכר. השילוב בין הגישות הוא בעצם הגדרת יעדים ומטרות ובתוכם לאפשר לעובדים מרחב של חופש פעולה.