ראיון כלכליסט
"כמו משה לארץ המובטחת, הובלתי את כתר לאמריקה"
שנה אחרי האקזיט מסמנת ענקית הפלסטיק את היעד הבא: אמריקה. יונתן קולודני, המנכ"ל שהוביל למכירה, מפנה את הכיסא לטובת מנכ"ל זר ראשון שינהל את החברה מארה"ב. רגע לפני הפרידה מכתר, קולודני מדבר על סמי סגול, ישראליות ותשוקה לפלסטיק
בהודעה דרמטית שפרסמה אתמול (ב') כתר פלסטיק, הודיעה החברה שהיא ממנה מנכ"ל חדש. מינוי כזה בחברת ענק, עם מכירות של יותר ממיליארד יורו בשנה, הוא לעולם לא דבר פעוט, אבל הפעם הוא מצביע על קו פרשת מים: לראשונה בתולדות כתר, שנולדה ביפו כמפעל קטן ב־1948, המנכ"ל החדש אלסנדרו פנה יישב במיאמי. זאת בעקבות החלטה של הדירקטוריון להעביר את הניהול לארצות הברית.
מי שמצא את עצמו בחוץ הוא יונתן קולודני, מנכ"ל הקבוצה מאז 2016, שסירב לעקור לחו"ל והעדיף לפרוש. "לא רוצה להעביר חמישה ילדים באמצע החיים לעולם אחר", הוא מספר בראיון ל"כלכליסט" יממה אחרי ההודעה על המינוי. "החלטנו להישאר כאן".
- סמי סגול הקפיץ את הכנסות המדינה ממסים
- עכשיו זה סופי: נחתמה עסקת המכירה של כתר פלסטיק תמורת 1.4 מיליארד דולר
- סמי סגול יקבל את מרבית התמורה ממכירת כתר פלסטיק
את העברת הניהול לארה"ב מובילה קרן בי.סי.פרטנרס, שלפני שנה וחצי רכשה 80% מכתר מידי המייסדים, האחים סמי ויצחק סגול, לפי שווי של 1.7 מיליארד דולר. האחים עדיין מחזיקים ב־20%. ההחלטה לא נפלה על קולודני בהפתעה, ולמרות ההשלכות האישיות, הוא שלם עם המהלך. "לא היתה ברירה", הוא מסביר, "הצמיחה העתידית של כתר נמצאת באמריקה, ואפשר לנהל אותה רק משם".
הלב בארץ, העתיד בנכר
קולודני, שגויס לחברה ב־2013 כמנכ"ל כתר בינלאומי, מספר שהרעיון למצוא קונה לחברה שהיתה מאז ומעולם חברה משפחתית נולד לקראת סוף 2015. "סמי ביקש שאוביל מהלך לאיתור שותף אסטרטגי. הוא חיפש מישהו שיוכל לעזור לו להגשים את החלומות שלו, מישהו עם ערכים דומים. הוא אמר לי, תמצא מישהו שיודע להעריך ולכבד את השורשים של החברה בישראל ואת החשיבות של ישראל בחברה".
אבל עכשיו הניהול עובר לארה"ב
"חשוב לי מאוד להדגיש לאנשים בכתר שישראל נשארת בלב לבה של כתר. זה שהמנכ"ל יהיה מחו"ל לא אומר שמשהו השתנה במקומה של ישראל בסדרי העדיפות של כתר".
לדבריו, הדומיננטיות של כתר בתעשייה הישראלית מעניקה לה יתרונות שאין לחברות דומות בחו"ל. "בישראל אנחנו יכולים למשוך כישרונות שאף חברה בעולם בענף הזה לא יודעת למשוך. מהנדס או מעצבת ברמה עליונה בגרמניה או באנגליה לא ילכו לעבוד בחברת פלסטיק. הם ילכו לב.מ.וו או לשאנל. פה בארץ יש לכתר מוניטין כל כך טוב שאם אתה בוגר שנקר ורוצה ללכת לחברה בתעשיית הצרכנות ‑ אין כמו כתר".
יונתן קולודני, מנכ"ל כתר היוצא צילום: אוראל כהן
עציץ אנגלי וארון מאיטליה
אחרי שבי.סי פרטנרס רכשה את כתר, היא הפקידה בידי קולודני את ניהול הקבוצה בכל העולם. "זה אפשר לי לבצע כמה שינויים משמעותיים מאוד במבנה הארגוני", הוא אומר, "בתרבות, באסטרטגיה של החברה, במינוי הנהלה חדשה. בתחילת 2017 ביצענו שתי רכישות חשובות: אחת היתה המתחרה הכי גדולה שלנו באירופה, חברה איטלקית בשם ABM (יצרנית כלי בית וארונות מפלסטיק ‑ ג"ח), שקנינו במאות מיליוני יורו. השנייה היא החברה המובילה באנגליה בתחום העציצים. אני חושב שזה גם מראה שהבעלים החדשים מחזירים את כתר להיות אחד מה'קונסולידטורים' של התעשייה".
מה שמייחד את כתר, הוא אומר, היא הפריסה הרחבה שמאפשרת ליצור חיבורים: "95% מהמתחרים שלנו הם כמו כתר של שנות החמישים, חברות משפחתיות עם מפעל אחד, שפועלות בדרך כלל במדינה אחת, אולי קצת יצוא. יש לנו מעט מאוד מתחרים. וכשאחד מהם רוצה למכור את החברה, למי הוא יבוא? לכתר. יש לנו 23‑24 מפעלים ברחבי העולם, ולאחרונה פתחנו מפעל חדש בארה"ב, בניו מקסיקו".
למה שם?
"מה שאנחנו מייצרים בארה"ב זה גם מדפים, גם ארונות, גם כלי אחסון, אבל הכוונה היא לתת לנו נוכחות קרוב לחוף המערבי. המפעלים שלנו בארה"ב היו יותר מרוכזים בצד המזרחי".
"כשננפיק, ננפיק בארה"ב"
למה הניהול עובר לארה"ב? יש חברות ישראליות שמרכז המכירות שלהן בחו"ל, אבל המנכ"ל יושב בארץ.
"רוב הצמיחה העתידית שלנו יגיע מארה"ב. אם אני לא טועה, כ־60% מהגידול ב־2018 צפויים משם, ואנחנו גם מסתכלים על רכישות אפשריות בארה"ב.
"עוד מנוע צמיחה חשוב לקבוצה", אומר קולודני, "הוא המסחר המקוון ‑ האמזונים למיניהם. למנכ"ל החדש יש רקע חזק בתחום. הוא היה המנכ"ל של פעילות של 2 מיליארד דולר בארה"ב, והיה אחראי על כל הפעילות של חברה בשם ג'ורדן, שמרכזת הרבה מותגים. הוא הצטרף בינואר שנה שעברה לנהל לנו את הפעילות בארה"ב".
למה בעצם אתה עוזב?
"לנהל מארה"ב נשמע לי מעניין, אבל אם לקחת דוגמה מהתנ"ך, ראיתי את עצמי כמו משה רבנו. תפקידי היה להכין את החברה לשלב הבא, להגיע לארץ הקדושה, אבל לא להיכנס אליה. כי ידעתי שאני לא רוצה להעביר את המשפחה שלי לארה"ב.
"אנחנו התבגרנו והתקדמנו מאוד השנה, אבל אנחנו צריכים עכשיו להתמקד בלקוחות הכי גדולים. בואו לא נשלה את עצמנו: בסוף כשנעשה הנפקה, סביר להניח שההנפקה תהיה בארה"ב".
חברה מקומית גם באמריקה
הישיבה בחו"ל מקנה לכתר יתרונות שאי אפשר להשיג בארץ, אומר קולודני. "יש חשיבות רבה לקרבה ללקוחות, לקרבה לשוקי ההון. חשוב להיות קרוב לצרכן ולא להיחשב כמין חברת יצוא. אנחנו חברה מקומית בארה"ב, אנחנו אומרים: חבר'ה, יש לנו הרבה מפעלים, אנחנו רוצים להיות המוביל שלכם בעולם הפלסטיק, ואנחנו קרובים. לא בהפרש של שבע שעות אלא שעה או פחות".
ועדיין קולודני ממהר לסייג, ומדגיש שסמנכ"ל השיווק העולמי של כתר דווקא יושב היום בישראל.
הוא ישראלי?
"דווקא איטלקי. אנחל סנשז, שהיה מנכ"ל ABM שרכשנו. הוא לא יהודי אלא ספרדי שגר באיטליה, אבל החליט להתמקם פה בארץ עם המשפחה. חשוב לנו שאנשים יתייחסו לזה כחלק מההצלחה הישראלית ולא כבריחה. אנחנו עוברים השנה למשרדי מטה חדשים בהרצליה, כי אנחנו רואים את עתידנו לעוד 70 שנה לפחות בארץ".
אבל המטה יושב במיאמי.
"אז מה? מי שיושב בפלורידה זה המנכ"ל וסמנכ"ל התפעול הגלובלי, אבל מי שמנהל את אירופה יושב באנגליה, מי שמנהל את הכספים יושב בארץ, ומי שמנהל את השיווק יושב בארץ".
בטבע המנכ"ל הגיע מחו"ל להתיישב בארץ.
"אצלנו זה צעד הכרחי בהתקדמות מחברה משפחתית, או מקומית, לחברה בינלאומית. ולא נאבד את הישראליות. אני חושב שזה תמיד יהיה, כי מקור החדשנות שלנו זה פה. גם המשקיעים הדגישו את זה בכל התהליך, אבל ראינו לנכון שהגיע הזמן עכשיו לשים את ההובלה העתידית בארה"ב, ששם תהיה הצמיחה".
סמי סגול היה שותף להחלטה?
"כן, בטח. בעלי המניות התייעצו איתו על הכוונה הזאת. סמי הבין את זה גם. אני לא יודע כמה הוא מעורב היום בהחלטות האסטרטגיות, כי הוא לא יושב בבורד".
בי.סי פרטנרס זכתה במפתיע במכרז כתר. קולודני מסרב לדבר על המכרז גם היום, אבל זה קרה אחרי שנדמה היה שקרן CVC קרובה לזכייה. בסופו של דבר, סגול התחבר יותר לגישה של בי.סי פרטנרס. מה שעזר לסמי להחליט בסוף, אומר קולודני, "זה העובדה שאנחנו בהנהלה המלצנו עליהם פה אחד, כשהוא ביקש שנבחר בין המשקיעים".
סמי סגול. "בהתחלה הוא קרא לי שכיר חרב" צילום: אוראל כהן
נפרדים מהמשפחתיות
מי זו בעצם בי.סי פרטנרס? זו העסקה הראשונה והיחידה שלה בארץ.
"זו קרן מיוחדת במינה, מאוד עוזרת ותומכת, רואה את עצמה כגורם שעוזר להנהלה להשביח את החברה. לכן כשצריכים עזרה בתפעול, או אפילו ברכישות, צוות של הקרן עוזר לי לעשות את העסקה. אני לא מאמין שהיינו יכולים לגמור, בעצם לממש את שתי העסקאות שעשינו מאז שהגיעו, בלעדיהם. אני גם חושב שיש להם ערכים שתואמים חברה משפחתית: כבוד לאנשים, אינטגריטי".
אתה יכול להתחייב שהם לא יסגרו מפעלים בארץ?
"אני לא יכול להגיד לך מה יהיה בעתיד, אני יכול להגיד לך שכרגע, אם אתה מסתכל עובדתית, זה לא קרה. להפך. מאז שהגענו, השקענו בהרחבת פעילות האקסטרוזיה, שזה מין טכנולוגיה של ייצור, השקענו בהרחבת האקסטרוזיה בכרמיאל. שיפצנו ביקנעם. אנחנו מעסיקים 1,500 עובדים בישראל ועוד 400‑500 עובדי קבלן, ובחו"ל 2,500 עובדים".
 | |||
ההכנסות של כתר גדלות, בעיקר בשל רכישות. ב־2017 הן עמדו על 1.2 מיליארד יורו. גם הרווחיות גדלה?
"קשה לי לענות לך על זה, אני לא מתחמק מהשאלה, כי איך שאנחנו היום מודדים את הרווחיות באופן שונה מאיך שמדדנו בעבר".
בתהליך המכירה, ספרי החשבונות שהיו בכתר הספיקו לרוכשים?
"ברור שלא. היו ספרים שהתאימו לחברה פרטית בבעלות משפחה".
מה עושים?
"אחד התהליכים הכי קשים ומייגעים ואתגריים השנה זה להפוך את ניהול הכספים שלנו לכזה של חברה גלובלית, דו"חות IFRS. מה שהיה עד השנה מספיק טוב לצרכים של סמי, לא היה מספיק טוב למה שמצפה בנק או בעל חוב".
כתר זאת חברה ישראלית שמשלמת מס בארץ?
"אנחנו משלמים מס בארה"ב, בארץ, בכל מדינה שאנחנו פועלים בה. אבל החברה עצמה, אני חושב, היא לוקסמבורגית. החברה־האם הולנדית אבל אנחנו בדרך להפוך אותה ללוכקמבורגית, זה משהו לצורכי מס".
האם כתר תונפק השנה?
"לא. אתה רואה מה קורה בשוקי ההון היום, אני לא בטוח, יכול להיות שאנחנו לקראת קריסה, אבל אין ספק שאם נמשיך במסלול הזה של צמיחה ורווחיות, בעוד כמה שנים נרצה ללכת לשוק כדי לממש את ההשקעות של סמי ובי.סי פרטנרס. מתי? לא יודע.
"לפני שיצאנו למכירה של כתר", קולודני נזכר, "סמי אמר לי שהוא חושב שיקבל 500 מיליון דולר עבור החברה. מהיכרותי את החברה ואת המכפילים שיש בשוק, אמרתי לסמי שלדעתי אני יכול להביא לו 1.5 מיליארד דולר. לאורך התהליך אמרו לי אנשים, יונתן, אתה משוגע, הוא לא ימכור. אני הייתי משוכנע שהיא שווה לפחות 1.5 מיליארד דולר, ואני חושב שהיא תהיה שווה פי כמה מזה בקרוב".
סמי חיפש דם חדש
קולודני, שסירב להצעה לעקור לארה"ב, דווקא נולד בה ‑ בבוסטון שבמסצ'וסטס. אחרי התיכון למד שנה בארץ, בישיבת הכותל, ואחר כך התקבל ללימודי מחשבים בהרווארד. משם המשיך ללימודי תואר שני ושלישי במדעי המוח בקיימברידג' שבאנגליה.
במהלך לימודי הדוקטורט איתרה אותו חברת הייעוץ הבינלאומית מקינזי, וגייסה אותו כיועץ. "עובד ממוצע נשאר במקינזי שנתיים וחצי", הוא מספר, "אני נשארתי בסופו של דבר 19 שנה". במקינזי עבד תחילה בארה"ב, ב־1997 נשלח לבצע פרויקט בישראל, ובשנת 2000 הצליח לשכנע את ראשי החברה לתת לו להקים סניף מקומי של החברה בישראל. הלקוח שבנה את המוניטין של הסניף היה אל על, הוא מספר, שעמדה אז על סף פשיטת רגל. ב־2002 היא עברה לרווחיות, ומקינזי התחלקה במוניטין. "הרגיש לי אחרת לעבוד עם חברת התעופה הלאומית של ישראל מאשר עם בריטיש איירווייז".
איך הכרת את סמי סגול?
"לקראת סוף הקדנציה שלי היה כנס של מקינזי בארץ והמנהל העולמי של מקינזי הגיע. סידרתי ששמעון פרס יבוא וינאם, ובסוף הנאום שאל אותו המנכ"ל: שמעון, מה אנחנו יכולים לעשות בשבילך? ואז הוא אמר: המוח. אני רוצה שתעזרו לנו להפוך את ישראל למעצמה עולמית בטכנולוגיית המוח. בשבילי זו היתה סגירת מעגל. ב־2011 הקמנו עמותה בשם Israel Brain Technology, ודרך זה התחלתי להכיר את סמי סגול שהשתתף במימון הפעילות".
ב־2011 עזב את מקינזי: בחברה רצו שיעבוד חלק מהזמן בחו"ל, וקולודני מיאן להסכים. "מישהי שהיתה לקוחה פנתה אליי ואמרה לי: שמעתי מסמי שהוא מחפש מישהו, אני חושב שהמילה היתה 'להצעיר' את שורת ההנהלה.
"זה היה מדהים. חברה משפחתית, גלובלית, מוצלחת, אבל עם אותה הנהגה. אני חושב שסמי בהתחלה קרא לי שכיר חרב. אבל בעצם אני חושב שהוא הבין שכדי להגשים את החלומות שלו לכתר בעתיד, הוא צריך להזרים דם חדש".
מה גרם לו לצעד הזה?
"כשהוא רכש חברות בחו"ל הוא חיפש חברות במצוקה, על סף פשיטת רגל או שפשטו רגל. הוא לא רצה שהסיכון הזה, אם חס ושלום יקרה משהו בחו"ל, ישפיע על המשפחה. כל ההרפתקה הזאת בחו"ל היתה של סמי, וכל מה שנשאר כתר פלסטיק היה של המשפחה ‑ שזה סמי ויצחק ואחותם (ויקי בן ג'ויה). זו היתה חברה מובילה בחדשנות, בעיצוב, אבל מנגד התנהגה בהרבה מישורים כחברה מקומית. היו הרבה בעיות מבניות שאף שכתר צמחה וצמחה, לא השתנו עם הגודל והמורכבות של הקבוצה".
לדוגמה?
"כתר צמחה בחו"ל דרך רכישות. הרכישה הכי גדולה שהיא עשתה בחו"ל, עד שאני הגעתי, זה הרכישה של הפעילות של Curver, המותג מהולנד שרואים עכשיו בארץ, ושאנחנו עכשיו מתחילים למכור. בנוסף היא רכשה את Allibert הצרפתית".
החברה נלחמה בתוך עצמה
"שני המותגים האלה היו מתחרים גדולים זה בזה", מספר קולודני, "והם גם התחרו בכתר עצמה. אז יש לך שלוש חברות, אחת שמייצאת מישראל, אחת שמייצאת מרשת של מפעלים באירופה, ואחת שמייצרת בצרפת. שלושתן היו מתחרות זו בזו. זאת אומרת היו ניגשים למין מכרז, line review, שבו בא קניין ואומר, אני רוצה עכשיו לראות מה יש לכם להציע לי לשנה הבאה, והנציגים של שלוש החברות היו מתחרים זה בזה. הם היו מתחרים, והלקוחות היו צוחקים עלינו מאחורי הגב. לצערי, יש עוד דוגמאות שאפילו עד לפני שישה חודשים היינו מתחרים בתוך הארגון. היו לנו מוקדים שונים של פיתוח של אותם מוצרים, שלא היו משתפים פעולה. אל תשכח שעם כל זה היא עדיין היתה החברה המובילה בעולם עם מחזור של מיליארד דולר".
קולודני מספר שכבר שבתחילת דרכו בכתר, במאי 2013, כשהתמנה לנהל את הפעילות בחו"ל, הבין שהמערכת זקוקה לניעור. "כולם בקבוצה התחרו אזה בזה, ולא מינפנו את היתרון לגודל שהיה לנו". סגול, הוא אומר, חשב שהתחרות הפנימית תיתרגם לתוצאות טובות ‑ "הבעיה היא שזה גרם לכפילויות במשאבים ובהשקעות". הוא מספר לדוגמה על כנס בינלאומי עצום לעציצים ולריהוט גן בקלן שהתקיים בקלן שבגרמניה ב־2015: "היה הביתן של כתר פה, וקילומטר ומשהו משם הביתן של ג'ורדן, ובאיזשהו שלב גם ביתן שלישי, והסוכנים שלנו היו צריכים לקחת את הקניינים למרחק של קילומטרים".
מה בעצם גרם לחברה להיראות כך?
"סמי תמיד היה לו חזון. כשהוא ראיין אותי, הוא אמר, יונתן, אני רוצה שתגדיל את החברה למחזור של 4 מיליארד דולר. אחרי שנה הוא אמר לי 5 מיליארד דולר. אני חושב שסמי, כמו תמיד, הבין שבמבנה הקיים, בתיאבון הסיכון הקיים בחברה, היה בלתי אפשרי להגיע לפוטנציאל הזה. כי אל תשכח שבסופו של יום סמי היה צריך לדאוג למשפחת סגול. הוא כאילו האב של המשפחה".
היה תיאבון סיכון או לא היה?
"לא היה תיאבון סיכון אצלו. אם אני משווה מה שקרה מאז שנכנסה בי.סי פרטנרס למה שהיה בעשור הקודם ‑ בין 2005 ל־2015 כמעט ולא עשינו רכישות. עשינו דברים קיקיוניים פה ושם, רכשנו מפעל או תוויות של חברה, אבל באמת, מאז אותן שנים לא היו רכישות.
"אם היינו רוצים להגיע למחזור של 4 או 5 מליארד דולר, זה היה בלתי אפשרי בתיאבון הסיכון הקיים. אצל סמי במשפחה יש סיכונים שהוא לא יכול לקחת, בגלל שהוא אחראי ביחד עם יצחק על כל המשפחה. הוא לא פועל לבד. ולכן צריך לזקוף את הצעד לזכותו. זה דבר שלא רואים הרבה, ואני ראיתי הרבה חברות בקריירה שלי של יזמים, של מייסדים, שמאוד מאוד מאוד קשה להם להיפרד. להגיד שהגיע הזמן לקחת צעד אחורה ולהעביר הלאה את העסק לבעלים שאולי ימשיכו וישקיעו יותר מאשר הוא היה מסוגל או רוצה להשקיע.
"בהרבה חברות מי שמוביל לא יודע מתי לקחת צעד אחורה. והוא עשה את זה בתזמון הנכון, לדעתי, שהיה טוב גם בשבילו וגם בשביל הרוכשים. אז באמת כל הכבוד לו".
למה התזמון היה טוב לו ולרוכשים?
"היתה תקופה, בין 2008 ל־2012, שהחברה אולי לא הידרדרה אבל היתה סטטית. מאז 2013 יש שוב חזרה למסלול הצמיחה, וזה מה שלדעתי שכנע גם את הרוכשים. סמי קיבל תמורה יפה על המכירה, אבל מי שקנה, יש לו הרבה פוטנציאל. בעסקאות כאלה אתה תמיד רוצה ששני הצדדים לא ירגישו ששילמו יותר מדי או קיבלו פחות מדי, ואין ספק שהעובדה שסמי נשאר בפנים מעידה על האמונה שלו שהבעלים החדשים גם יוסיפו להשביח את החברה".
כמה הוא מעורב?
"מבחינת אחזקה, יש לו 20% ביחד עם יצחק, אבל מבחינת מעורבות בהנהלה ‑ כלום. הוא אפילו לא יושב בבורד. יש לו שם נציגים: טל סנדר, אורן ואנק (מנכ"ל סגול הולדינגס). מאז שסמי עזב, הוא אמר: אשקיע את עצמי במוח ובפילנתרופיה, דברים שהוא מאוד אוהב. כל הכבוד לו; הוא נראה יותר צעיר בכל פעם שאני רואה אותו. תרמנו לאחרונה מרכז לחדשנות בעיצוב והנדסה על שם אבא של סמי, ובפתיחה הוא נראה כמו ילד בן 17".
אז למה הוא נשאר עם 20%?
"אם סמי היה מרגיש שלקחתי את החברה לכיוון הלא נכון, אני חושב שהוא היה נותן לי נבוט בראש ומחזיר אותי למסלול. אבל בינתיים אני חושב שהוא מרוצה ממה שקורה".
ממשיך בדירקטוריון
קולודני לא עוזב את כתר. אחרי עזיבת תפקיד המנכ"ל, הוא מצטרף לדירקטוריון החברה.
אז מה אתה מתכוון לעשות עכשיו?
"להיכנס לבורד של כתר יהיה תענוג כי אני באמת רוצה ללוות את החברה עד ההנפקה. אני חבר דירקטוריון גם בסודהסטרים, ובשבוע שעבר הציעו לי להצטרף לדירקטוריון של עוד חברה ישראלית גדולה מאוד. אני יכול לראות את עצמי מתעסק בדירקטוריונים, אבל מה שגרם לי הכי הרבה סיפוק בחמש השנים האחרונות היה לקחת חברה ישראלית משמעותית ולעזור לה להגיע להצלחות.
"אם היתה חברה ישראלית אחרת שמחפשת, אולי הייתי מתפתה לחזור ל־executive. אני מקווה שזה לא נשמע יומרני מדי או ארוגנטי. אני איש שמובל על ידי תשוקה. באמת יש לי תשוקה לכתר, כי אני חושב שהיא חברה מיוחדת מאוד, וגאווה למדינת ישראל".
