המודל הצבאי שצופה מי יצליח בעולם העסקי

איך יוצרים ערך בעולם של אי־ודאות? המפגש ה־24 בתוכנית "המהלך האסטרטגי" עסק בדיוק בכך. המפגש נערך על ידי מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, בשיתוף חברת CSC-GIL ו"כלכליסט". 

בלב המפגש עמד המושג VUCA, שפותח בשנות ה־90 בצבא ארה"ב וזלג לעולם הניהול. המושג מייצג את ראשי התיבות Volantility — תזזיתיות, Uncertainty — אי־ודאות, Complexity — מורכבות ו־Ambiguity — עמימות. המושג הפך לחלק מהתרבות הניהולית של ימינו, ומתאר את הסביבה העסקית הקיימת הכוללת תחרות אינטנסיבית ושינויים טכנולוגים תכופים.

בשורה התחתונה התכנון האסטרטגי מספר שנים קדימה נתקל במציאות יום־יומית משתנה, שמקשה על תכנון אפילו לפרקי זמן קצרים בהרבה.

בכנס סיפרו המנהלים אשלי סאמרפילד, מומחה בינלאומי לניהול גלובלי, גבי זליגסון, מנכ"ל קורנית, וענת כהן שפכט, עד לאחרונה מנכ"לית סאני תקשורת, על התמודדות עם אתגרים בעולם של שינויים ואי ודאות.

לבחור מנכ"ל טוב: הכי חזק, הכי גבוה?

אשלי סאמרפילד, בכיר בחברת ההשמה הלונדונית אגון זנדר המאתרת מנכ"לים, סמנכ"לים ודירקטורים לחברות מובילות, פתח את הכנס והסביר כי בביקורו בישראל הוא מאתר בכירים הן עבור חברות מקומיות והן לזירה הבינלאומית. "התהליך הוא דו־כיווני. ישראל לא רק מייבאת מנכ"לים, כמו בחברות טבע וטאואר, אלא גם התחילה לייצא מנכ"לים לחו"ל, כמו ישראל מקוב שמכהן כיו"ר חברת התרופות ההודית סאן", ציין סאמרפילד.

"איך חברה בוחרת מנהיגים? בעבר, החל מתקופת האדם הקדמון, הבחירה במנהיג התבססה בעיקר על הצורה החיצונית. מי שהיה הכי חזק והכי גבוה היה המנהיג", הסביר סאמרפילד. "ניכר לראות סימנים לכך גם היום, כשמחצית מהמנכ"לים הגברים במדד פורצ'ן 500 גבוהים ב־6 סנטימטרים מהגבר הממוצע".

מאז, אומר סאמרפילד, חלה תפנית. "במאה השנים האחרונות עברנו מהתמקדות בצורה חיצונית לדגש על חוכמה. העולם השתנה ופנה להחלטות רציונליות של מהנדסים, רופאים וטייסים. אולם, מאז 1980 קורה משהו אחר, ואפשר לתת דוגמא פשוטה לכך: שאלו את עצמכם כיצד התלמיד הכי חכם בכיתה לא הפך למנכ"ל? אחר כך הניחו שזו היכולת לזכות בלבם של אנשים, אבל גם ההנחה הזאת כנראה לא מספיק טובה", הסביר. "נראה שאי אפשר להצביע על תכונה מדויקת, ולכן המודל של VUCA כל כך מתאים לבחירת מנהל או מנהיג טוב".

לזהות את הפוטנציאל: לא רק העבר מעיד על העתיד

"אז איך לבחור מנהיגים בעלי יכולת לצמוח וללמוד בעולם המשוגע הזה? יש להתבסס על הפוטנציאל העתידי ולא על הביצועים העכשוויים", אמר סאמרפילד. "אם כך, איך מזהים פוטנציאל? העבר הוא מוכר, ההווה מציג איך הם עושים דברים נכון להיום, אבל העתיד הוא אניגמטי. לכן צריך לבחון ארבעה מדדים: סקרנות, נחישות, הארה ומעורבות (engagement). למי שניחן בהם יש סיכוי לממש פוטנציאל רב בעתיד".

"אז איך בודקים מועמד על סמך המודל? אם האדם תמיד מתפתח — יש בו סקרנות. נחישות - פשוט לשאול על דוגמה שמראה נחישות. הארה? היכולת להגיע ללב העניין ולעבד הרבה מידע בזמן קצר מהרבה כיוונים. היכולת לזכות בלב של שומעיו היא מעורבות".

כמופת להנהגה מציג סאמרפילד את הסרט Alive ("לחיות"). הסרט משנות ה־90 מבוסס על ספרו של פירס פול ריד ומספר על חברי נבחרת רוגבי שנקלעו להתרסקות טיסה בהרי האנדים. 16 מתוך 45 נוסעי הטיסה ניצלו, וסיפור הישרדותם מגלם על פי סאמרפילד את ארבע תכונות המנהיג. "רוי, גיבור הסרט, ניחן בנחישות שסייעה להציל את הקבוצה, ובסקרנות, כשעל פי זרימת המים הוא העריך את מיקומם. אין לו שום פרט ברזומה שמסביר איך הוא היה יכול להתמודד עם סיטואציה כזאת. אז למה הוא הצליח? הוא דוגמא נפלאה לעובד עם פוטנציאל בעולם ה־VUCA".

"בעבר חברות עסקיות פיתחו את אותם בעלי פוטנציאל באמצעות טיפוס בסולם הדרגות, שהתבטא גם בשכר", המשיך סאמרפילד. "היום כדי לפתח אותם יש לתת להם משימות שנמתחות לאורך השדרה של החברה, במקביל לתפקיד הנוכחי שלהם הם מבצעים משימות או פרויקטים גדולים יותר".

ומה לגבי אפשרויות השימור של אנשים כאלה? "כל המחקרים מראים שתשלום נמוך הוא מוטיבטור שלילי, אבל תשלום יותר מדי גבוה אינו תמיד מוטיבטור חיובי", גרס סאמרפילד. "אז מה כן? קודם כל עצמאות בבחירת המשימות, בדד ליין שלהם, ביכולת לבחור את הצוות שלהם, לאפשר להם לבחור איך לעשות ולא להכתיב להם. לדוגמה לבקש - תשיגו צמיחה של 10%, ולא להגדיר איך להגיע ליעד הזה. זה הרבה יותר חשוב מכסף".

מימין: יאיר סרוסי, רוית כהן מיתר, אשלי סאמרפילד, גבי זליגסון, משה צבירן, ענת כהן שפכט, אודי אהרוני

לרתום עובדים לחזון: תשואה של 40% ביום אחד

גבי זליגסון, אחד המנכ"לים המוערכים בשוק ההון, כיהן רוב שנותיו כמנהל בתעשיית המוליכים למחצה בחברת נובה, שבה עבד כ־15 שנה, ברובן כמנכ"ל. זליגסון מונה למנכ"ל נובה ב־2006, כששווי השוק שלה עמד על 30 מיליון דולר. הוא עזב אותה ב־2013 כששווי השוק כבר נסק ל־273 מיליון דולר, אחרי ששינה את המתווה העסקי שלה והעביר אותה לפסי רווחיות.

אחרי שלקח הפסקה מניהול, יובל כהן, שניהל את קרן פורטיסימו, קרא לזליגסון להוביל את קורנית דיגיטל, שעליה השתלטה הקרן. זליגסון הכיר את כהן מהתקופה שבה פורטיסימו שקלה להשקיע בנובה. המשימה היתה להכין את חברת הדפוס הדיגיטלי להנפקה בבורסה.

"צריך להבין את מצב החברה לפני שהגעתי", הסביר זליגסון, "לא היה ניהול והייתי צריך לבנות ולהכין את החברה להנפקה בתוך שנה. המילה הכי טובה שאני מוצא היא 'שכונה', קבלת החלטות במסדרון וחוסר שקיפות".

"פעלתי לפי הכלל הכי טוב למנהל בעיני: שינוי שווה הזדמנות", הוסיף זליגסון לסיכום. "רתמתי את כולם לחזון שלי והצלחנו". ואכן המסלול של קורנית, חברת הדפוס לטקסטיל, הוא סיפור הצלחה. באפריל 2015 השלימה קורנית הנפקה ראשונה לציבור בנאסד"ק. אולם, אף שהתשקיף הציג גיוס של 122 מיליון דולר לפי שווי של 400 מיליון דולר, החברה נאלצה להסתפק בגיוס של 71 מיליון דולר לפי שווי חברה של 287 מיליון דולר.

אלא שתחושת ההחמצה התחלפה ביום המסחר הראשון, כשקורנית זינקה לשווי של 400 מיליון דולר — בדיוק השווי שלפיו ביקשה לגייס. מי שהשתתף בהנפקה זכה לתשואה של 40% על השקעתו בתוך יום אחד בלבד.

קורנית, שהוקמה ב־2003 על ידי עופר בן צור, מייצרת מדפסות המיועדות בעיקר לשוק הלבוש וההדפסה על בגדים. הטכנולוגיה השולטת כיום בשוק הדפוס על טקסטיל היא דפוס המשי, המצוי במגמת ירידה. הוא מאופיין ברזולוציית הדפסה נמוכה אך יש לו תפוקת הדפסה גבוהה. מנגד, פתרונות הדפוס הדיגיטלי בטכנולוגיית הזרקת דיו תופסים נתח הולך וגדל מהשוק.

בזכות מכירת הדיו למדפסות נהנית קורנית גם מהכנסות חוזרות. היתרונות המרכזיים של המדפסות שלה הן היכולת לקלוט קובץ גרפי מכל מקור דיגיטלי, להדפיס במיליוני גוונים ועל בדים כהים באמצעות שימוש בדיו לבן שפותח על ידי החברה ונרשם כפטנט. בסיכום 2016 רשמה קורנית רווח של 10 מיליון דולר על הכנסות של 110 מיליון דולר. החדשות הגדולות שלה הגיעו בתחילת 2017, כשנודע כי אמזון תשתף עמה פעולה בשוק ההלבשה המקוון בארה"ב. הסכם שיתוף הפעולה יתפרש על פני 5 שנים, שבהן קורנית תספק מערכות דפוס דיגיטלי לאמזון. לזו האחרונה תהיה אפשרות לרכוש עד 8% ממניות קורנית.

למנף את המשבר: 1,000 לקוחות בשנה וחצי

ענת כהן שפכט, בוגרת תוכנית ה־EMBA (תואר שני במנהל עסקים למנהלים) בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, כיהנה עד לאחרונה כמנכ"לית סאני תקשורת (לשעבר סקיילקס), יבואנית סמסונג לישראל. בשנתיים האחרונות היא חוותה שינוי דרמטי. "בפברואר 2014 סמסונג החליטה להפסיק לעבוד עם סקיילקס בשיווק המכשירים והחליטה לעבוד מול שלוש מפעילות הסלולר הגדולות - סלקום, פרטנר ופלאפון", סיפרה כהן. "סקיילקס הורשתה למכור מכשירים בשוק הפתוח עד שנת 2020".

"זו היתה מכה כואבת לחברה, והתעורר חשש לגבי יכולת החזר החוב. החברה ביטלה את אשראי הספקים, ומחזיקי האג"ח, בראשות יעקב (לוקסי) לוקסנבורג, השתלטו על החברה", סיפרה כהן שפכט. "אם לא די בכך, בדיוק החלה הפרשייה של הסוללה המתפוצצת במכשיר גלקסי 4".

"ביוני 2014 בן דב עזב את סקיילקס, ובתחילת 2015 החברה נכנסה להסדר חוב. בית המשפט אישר אותו אחרי כמה חודשים - ואז הגעתי לחברה", תיארה כהן שפכט. "השאלה הגדולה שניצבה בפניי היא איך לקחת את החברה, שמוכרת רק ל־3 מפעילות גדולות ויציבות, ולהעביר אותה למכירות בשוק הפתוח".

"כל תהליך המכירה השתנה, היה מעבר לסוכני שטח במקום שלושה סמנכ"לים מנהלים, שאחראים כל אחד על מפעילת סלולר אחת", המשיכה כהן שפכט. "היה עלינו ממש לעבור מדלת לדלת של חנויות הסלולר הפרושות בישראל. גם תהליך הלוגיסטיקה, מאספקה של מכשירים פעם בחודש־חודשיים שהועברה למחסן לוגיסטי של שלוש חברות, עברנו ל־1,000 מחסנים של 1,000 חנויות שונות - ועבודה עם 1,000 לקוחות יוצרת צוואר בקבוק. המלאי עבר אף הוא מהפכה. פעם לחברה לא היה שם סיכון בנושא, היא אפילו לא פעלה על פי דרישות השוק. אם היו הערכות שגויות לגבי ביקוש של דגם מסוים, שלא היה מצליח, המפעילות הגדולות היו נתקעות או מוכרות בהפסד. על קצה המזלג, זהו ההבדל בין שני המצבים".

"גם הגבייה היתה מאוד בעייתית, למעשה כלל לא היה צוות גבייה", מוסיפה כהן שפכט. "חנויות סלולר צצו כמו מסעדות, שנפתחו בהמוניהן כמו פטריות אחרי הגשם ותוך שנה נסגרו. גם בעל הבית נעלם ולא ידעו מאיפה להביא את הכסף. האווירה היתה קשה, העובדים היו שפופים ולא ידעו איך המצב ייגמר. היתה אווירה שמחר החברה תיסגר", נזכרה כהן. "הנהלה לא היתה, היו 20 איש שמחליטים כמו פורום, לא היה אפשר לקדם מהלכים, כל אגף עבד לעצמו. דיאלוג זה הבסיס של ארגון, וכשזה לא קורה - כל ויכוח קטן מגיע למנכ"לית".

"חשבתי שצריך לטפל קודם במצב הפנימי של החברה. היה נדרש לה צבא, קומנדו - ולא צבר עובדים ממורמרים", תיארה כהן. "התחלתי בהתייעלות — שינוי מבנה העלויות, זיהוי חוסרים. כוח האדם הצטמצם ב־20% בחודש הראשון. המנכ"ל הקודם יהל שחר עזב ביום אחד, אז כל תהליכי העבודה וכל אישור הוצאות עברו דרכי כדי שאתחיל לשלוט בעניינים".

"שוק המכשירים הסלולריים הוא של מוצר יקר עם רווח נמוך, וכל שינוי מטה את הכף בין הפסד לרווח", הסבירה כהן. "הייתי עוברת על התוצאות של יום האתמול לגבי מכירות כדי לתפוס את המושכות. אחר כך בחנו את הספקים והחלפנו חברת הפצה, רואי חשבון ועורכי דין. שינינו גם את התרבות הארגונית ואת תהליך המכירה. היו מחירונים אבל רק בגדר המלצה, כל מכירה היתה סוג של עסקה ובמחסן החליטו אם לאשר או לא. בנינו תהליך שבו רק הזמנה שלא נכללה במחירון דרשה אישור".

"עברנו להנהלה מצומצמת של ארבעה בכירים, הקמנו רשת חנויות של המותג כדי שהיה לו חלון ראווה, ועם הזמן גם היא הפכה למוקד מכירה", היא מסכמת.

ענת כהן שפכט

לעמוד בתנודתיות: המצוקה יוצרת הברקה

יאיר סרוסי, יו"ר מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, סיכם: "ישנם אתגרים בניהול גלובלי בעידן של אי ודאות, של שינויים טכנולוגיים מהירים ושל תנודתיות במחירי מטבעות ושווקים. אז מה למדנו על סוג המנהלים שמחפשות החברות הגלובליות? מהן התכונות הנדרשות? למדנו מאשלי סאמרפילד כי מדובר בבעלי פוטנציאל לימודי, סקרנים ונחושים. קורנית היא הדוגמא הקלאסית למהלך מבריק של משקיעים ומנכ"ל מנוסה, שיחד הצליחו, בזמן קצר, להביא את החברה לצמיחה בינלאומית ולהנפקה בארה"ב, תוך בניית אסטרטגיה של שיתופי פעולה עם שחקנים גדולים ועם לקוחות קצה רבים. מנכ"לית סאני התמקדה בשיפור מערכת היחסים עם סמסונג ובניית מערכת הפצה המשרתת לקוחות רבים. כל חברה התמודדה עם נושאים שונים בפרק זמן קצר, אך ביניהם המכנה המשותף - בניית אסטרטגיה ונחישות בביצוע שאפשרו התגברות על הקשיים שבדרך". 

לשנות את החשיבה: המנהלים צריכים כלים וידע

פרופ' משה צבירן, דקאן הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב וראש מכון הורביץ לניהול אסטרטגי, התייחס לחשיבות של הקניית ידע וכלים למנהלים בעולם משתנה. לדבריו, "שלושת הדוברים במפגש חלקו את ניסיונם והביאו לידי ביטוי את הצורך והמאפיינים בחשיבה ובניהול אסטרטגי במצבים של אי ודאות. סאמרפילד עמד על המאפיינים של מנהלי העתיד והדגיש כי בעולם של מציאות עסקית המשתנה בקצב מהיר ביותר, נדרש שינוי בקו החשיבה ובהליך החיפוש יש להתמקד בפוטנציאל של המועמד, ולא בהכרח על הישגי העבר. שני הדוברים הנוספים ניווטו את החברות שאותן הובילו להצלחה משמעותית.

זליגסון חלק עם המשתתפים את ניסיונו בהובלת קורנית להנפקה תוך זמן קצר ממועד כניסתו לתפקיד, במקביל לפיתוח שווקים חדשים ולהתרחבות גלובלית. כהן שפכט שיתפה בניסיונה להוציא את סאני תקשורת ממשבר עמוק. המהלך הצריך שינוי בדנ"א של החברה, הן ברמה הפנימית של שינוי התוכנית העסקית והבניית תרבות ארגונית, והן ביצירת מודל חדש של ממשקים חיצוניים מול הספקים והלקוחות".

עוד ציין פרופ' צבירן כי "התובנה המצרפית של שלושת הדוברים היא כי הניהול המודרני בסביבה משתנה מציב אתגרים חדשים ומורכבים, הדורשים מיומנויות ניהוליות וארגז כלים ההולמים התמודדות זו". אודי אהרוני, מנכ"ל ומנהל אקדמי להב פיתוח מנהלים וכן מנהל מכון הורביץ, ציין כי "במפגש יכולנו ללמוד מנקודת מבט גלובלית כיצד מנהלים בהצלחה ובשיטתיות חברות וארגונים בעולמות של VUCA, וראינו יישום מעשי לכך בפעילותן ובהצלחתן של חברות ישראליות מתחומי פעילות שונים".

ד"ר רוית כהן מיתר, המנהלת האקדמית של מכון הורביץ הוסיפה: "בעולם ה־VUCA, המאופיין בשינויים בלתי פוסקים, שעל פי מנכ"ל קורנית הם כר נרחב להזדמנויות נהדרות, נדרשת מנהיגות אחרת. סאמרפילד מציין כי מדובר במנהיגות של אנשים סקרנים, גמישים ונחושים - אך גם צנועים וקשובים לסביבתם, ללקוחותיהם ולעמיתים שלהם. סוד ההצלחה של קורנית וסאני תקשורת טמון במנהיגות שהצליחה ליישם עקרונות אלה הלכה למעשה". משה צבירן, דקאן הפקולטה לניהול באונ' ת"א: אתגרי הניהול המודרני בסביבה משתנה דורשים מיומנויות ניהוליות וארגז כלים ההולמים התמודדות זו".

אודי אהרוני, מנכ"ל ומנהל אקדמי להב פיתוח מנהלים וכן מנהל מכון הורביץ, ציין כי "במפגש יכולנו ללמוד מנקודת מבט גלובלית כיצד מנהלים בהצלחה ובשיטתיות חברות וארגונים בעולמות של VUCA, וראינו יישום מעשי לכך בפעילותן ובהצלחתן של חברות ישראליות מתחומי פעילות שונים". ד"ר רוית כהן מיתר, המנהלת האקדמית של מכון הורביץ הוסיפה: "בעולם ה־VUCA, המאופיין בשינויים בלתי פוסקים, שעל פי מנכ"ל קורנית הם כר נרחב להזדמנויות נהדרות, נדרשת מנהיגות אחרת. סאמרפילד מציין כי מדובר במנהיגות של אנשים סקרנים, גמישים ונחושים - אך גם צנועים וקשובים לסביבתם, ללקוחותיהם ולעמיתים שלהם. סוד ההצלחה של קורנית וסאני תקשורת טמון במנהיגות שהצליחה ליישם עקרונות אלה הלכה למעשה".

רוית כהן מיתר צילום: יוסי זליגר