בעולם העבודה החדש, כל מנהל חייב להיות גם מנהל משאבי אנוש

הקמת מחלקת משאבי אנוש היא אחד הנדבכים החשובים בחייה של כל חברה. מדובר במערך מרכזי – אחד מאלה שקרדינליים לצמיחה הבריאה והנכונה של הארגון – אך גם כזה שמקפיד על רווחת העובדים ועל הקניית מיומנויות חשובות למנהליו ולמנהלותיו.

אולם, משהמערך הזה הוקם והחל לפעול כסדרו, קיים סיכון שההנהלה הבכירה בארגון תראה בו את האחראי הבלעדי לשיפור תחושת הרווחה והמחוברות של העובדים, תוך התעלמות מחובתה של שדרת הניהול הבכירה לדעת לעשות זאת בעצמה.

משבר הקורונה הגלובלי הוא, בין השאר, בית ספר שמלמד ארגונים, כי כדי שהעובד יוכל להרגיש "הכי בבית בעולם" חייבת להיבנות סביבו מעטפת ניהולית הדוקה, שיודעת לתת מענה לצרכיו - בעיקר בתקופות ממושכות של עבודה מרחוק. על כדי שהמעטפת הזו תהיה אפקטיבית, יש צורך במנהל ישיר שיהיה שם בשביל העובד, ידאג באמת לצרכיו ויוודא כי "להבת המחוברות הארגונית" שלו ממשיכה לבעור.

בתקופה של עבודה מרחוק שכבת ההנהלה משמשת כ"פנים" של הארגון, בעיקר עבור עובדים חדשים, שטרם הספיקו לחוות את שגרת העבודה במתקני החברה, ליצור מערכות קשרים עם עמיתים ולגבש לעצמם תמונה על אופי הארגון ותרבותו. ולכן, מן הראוי שלכל מנהלת ומנהל בארגון תהיה המיומנות לעצב את תפיסת העולם של העובד לגבי מקום העבודה שלו, ובמקביל עליהם להיות אחראים, בלעדיים כמעט, לשימור המוטיבציה ותחושת השייכות שלו. תשתית ארגונית שנבנתה בדרך כזו תאפשר שיפור בביצועים, תפוקה בריאה ותחושת שייכות אמיתית – בעיקר בימי משבר ארוכים.

אז על מה אחראי מנהל ישיר, שמתפקד במקביל גם כמנהל משאבי אנוש של עובדיו?

על רווחת העובד: באחריות המנהל הישיר לוודא כי לעובד טוב ונעים בסביבת העבודה שלו. האם הוא מסתדר עם שאר חברי הצוות? האם משהו חוסם אותו בעבודתו? האם הוא עומד בהספקים הנדרשים ממנו גם בעבודה מהבית? בימים של סגר וריבוי עבודה מרחוק, באחריותו האישית של המנהל לדרוש תכופות בשלומו של העובד ולעשות ככל שניתן כדי לתת מענה למצוקותיו האישיות והמקצועיות – אם יש כאלה - וכדי להיות מסוגל להגיע למענה האידאלי עבור העובד, יכול המנהל להיוועץ בגורמים המוסמכים לכך בתוך הארגון.

בתקופה של עבודה מהבית המנהל האישי אחראי גם על הקשר של העובד לארגון, על השייכות והמוטיבציה צילום: RF123

על תהליכי ההשתפרות של העובד: מתפקידו של המנהל הישיר לבחון את נקודות החולשה והחוזקה של העובד ולבצע על בסיס קבוע תהליכי מישוב שיתרמו לשיפורו. לאחר המשוב, אמור המנהל לנקוט הליכי בקרה, שתפקידם לוודא כי השינוי המיוחל מיושם בפועל. במקביל, המנהל יתרום לתהליך אם ישדר לעובד כי ביכולתו לקבל כל סיוע שיצטרך, על מנת להצליח ולהטמיע את תהליכי השיפור שלו - גם מרחוק.

חשוב לזכור שלא כל תוכנית פיתוח היא לניהול היררכי. ישנם גם אפיקים מטריציוניים, הכוללים פיתוח מקצועי. לדוגמה, "מנהלי ידע", פיתוח אישי ועוד. הרעיון העיקרי הוא שתהליך ההתפתחות יתרום הן לעובד והן לארגון.

במהלך השיחות יוכל המנהל לחוש אם העובד אכן נמצא באקלים עבודה מיטבי. שיחות האחד-על-אחד הן גם פלטפורמה מצוינת להענקת משוב ולביצוע בקרות התקדמות של התהליכים השונים שהעובד עובר בארגון.

העבודה בתנאים החדשים והמאתגרים, שמכתיב כיום משבר הקורונה, מאלצת מנהלים לצאת מאזור הנוחות שלהם ו"להזיע", כדי לתת לעובדיהם תחושת סיפוק לגבי מקום העבודה שלהם. התעדכנות תכופה של המנהל במצב העובד תסייע לו לרתום אותו ביתר להיטות למשימות הארגון ולמטרותיו, ולשמר את רמות המוטיבציה הגבוהות שלו.

הכותב הוא פסיכולוג ושותף בחברת IM.Tec