"הייתי טס פעמיים בחודש, עכשיו אני תקוע מול המחשב": מקורקעים, גרסת המנכ"לים

דוידוף נהג לטוס לפחות פעמיים בחודש לעיתים לטיסות קצרות באירופה ולעיתים לטיסות עם שהות ארוכה יותר לארה"ב, אוסטרליה או המזרח הרחוק. "טרום עידן הקורונה שהיתי 40-50% מהזמן מחוץ לישראל. מטרת הטיסות הייתה לגייס לקוחות, לפתח קשרים אישיים עם שותפים ולקוחות פוטנציאליים ולפגוש ולהכיר את העובדים. אקווה סקיוריטי מוכרת פתרונות לארגונים גדולים ולכן תהליכי המכירות מורכבים, ארוכים ודרשו פגישות אישיות עם הלקוחות, הן של המנהלים והן של אנשי הטכנולוגיה המיישמים. מכיוון שאנחנו חברת טכנולוגיה קטנה מישראל יש משמעות לפגישות האישיות ולהיכרות עם המנכ"ל כאשר מדובר בלקוחות גדולים".

דרור דוידוף, מייסד ומנכ"ל חברת אקווה סקיוריטי צילום: דיוויד גראב

ב-1 במרץ כל החברה של דווידוף עברה לעבוד מהבית והפסיקו את כל הטיסות שעוד לא יצאו. "בהיבט של שטף ורצף העבודה הצלחנו מהר מאוד לעבוד כרגיל ובאותה תפוקה כמו בעבר. גם עם הלקוחות מהר מאוד הצלחנו לעבור למצב חדש של פגישות מרחוק ולא הייתה השפעה על היקף המכירות. בחודשים האחרונים סגרנו כמה וכמה עסקאות גדולות ואסטרטגיות גם מבלי לפגוש את הלקוח ולו פעם אחת, כך שזה עובד לחלוטין. מצד שני, איבדנו את המגע האישי והפיסי עם האנשים. בטווח הקצר אנו לא רואים את ההשפעה על הפעילות העסקית אך קשה לנו לדעת כרגע מה יקרה אם נישאר במצב דומה לאורך זמן. לנהל את הכל בלי להיפגש זה מאתגר", הוא אומר.

שני הדברים המאתגרים ביותר מבחינתו בעבודה מרחוק ובביטול הטיסות הם גיוס אנשים בחו"ל מבלי שיוכלו להיפגש ושימור החדשנות שקורית בשיחות מסדרון. "אנחנו עדיין צריכים לגייס ולהכשיר אנשים וצריכים לעשות את זה מרחוק. אם אני צריך לגייס מהנדס בהודו ואף אחד לא יכול לפגוש אותו לפני כן זה בעייתי. כשמצטרף עובד חדש היינו מביאים אותו למרכז הפיתוח לבלות כמה שבועות בארץ ולהכיר את האנשים. עכשיו היינו צריכים להעביר את התהליך לוירטואל ולפלטפורמות למידה אבל זה מאבד חלק גדול מהאינטראקציה". בתור חברת טכנולוגיה דוידוף חושש מפגיעה בחדשנות. "חדשנות נוצרת הרבה מתוך סיעור מוחין שמתבצע במסדרון וזה מאוד קשה לעשות במודל מסוגר. היא קשורה מאוד לעבודה משותפת שחלקה לא קורה באופן מובנה, אני בטוח שחלק מהחדשנות תיפגע".

מהו הדבר שאתה הכי מתגעגע אליו בטיסות?

"לפגוש את הצוות, חלקם ממש חברים וזה חסר לי מאוד. אין לי ספק שהקשר המשפחתי השתפר מאוד בחודשים האחרונים. אני נמצא יותר בבית ויש לי יותר זמן עם המשפחה. עם זאת, העבודה מהבית כל השבוע היא לא בשבילי. אני אוהב לצאת החוצה ולפגוש אנשים בישראל ובחו"ל. גם פה בארץ אנחנו נפגשים הרבה פחות. המשרד שלנו היה מקום שוקק חיים, לפעמים כשאני הולך עכשיו במשרד הריק זה עצוב".

מהו היעד הראשון שאליו תרצה לטוס כשיתאפשר?

"כנראה עם המשפחה לחופש. לצאת קצת".

גיל לייזר, מנכ"ל קאר טו גו צילום: אביעד בר נס

גיל לייזר, מנכ"ל קאר טו גו

לפני התפרצות הקורונה גיל לייזר, מנכ"ל קאר טו גו היה טס פעמיים בחודש לפחות לתקופות של בין שלושה ימים לשבוע. "החברה שלנו פעילה לא רק בישראל אז טיסות היו חלק בלתי נפרד מאורח החיים שלי", הוא מספר. הטיסה האחרונה שלו הייתה ללונדון, לפני הסגר, לפגישות עם משקיעים וכנס תחבורה גדול בו הציגו את הפעילות של החברה".

הקושי בעצירת הטיסות עבוד לייזר היה בעיקר ברמת התפעול של העסק. "היתרון הוא שזה לא שיש עוצר או מלחמה רק בישראל, כל העולם עצר אז המעבר לווידאו היה מובן ודברים עברו די מיידית לזום. מצאתי את עצמי עובד 12-14 שעות ביום במשרד הוירטואלי שלי בזום. מאוד מהר זה הפך להיות הסטנדרט. אם לפני כן היינו צריכים לטוס 14 שעות לפגישה של חצי שעה בסן פרנסיסקו אז ראינו שאפשר לקיים פגישות וגם לסגור עסקאות בלי הטיסות. המעבר לווידאו בטוח ישנה את כל נושא הפגישות והעסקאות.

ברמת התפעול של העסק למשל ישיבות דירקטוריון וכו' עברו לזום, אבל תפעול התהליך של מעבר של 80% מהעובדים לעבודה מהבית היה יותר ארוך. בסוף הסתגלנו. עם כל ההגבלות של הקורונה הצלחנו לסגור השקעה של 19 מיליון דולר ואנחנו משיקים עיר מהגדולות באירופה שלא ביקרתי בה כבר שבעה חודשים", הוא אומר.

ההשפעה של סגירת השמים על ההשקעה הייתה שכל תהליך בדיקת הנאותות היה וירטואלי, ויותר יקר בעקבות הצורך בעירוב אנשי מקצוע רבים יותר מאשר בתהליך שמתבצע פנים מול פנים. "בסוף די מהר כולם התרגלו לעבוד ולקבל את כמסמכים בדרופבוקס. העובדה שעבדנו מול אנליסטים אמריקאים שגם עבדו מהבית דווקא יצרה אווירה של נוחות. הסביבה שבה כל אחד בבית מורידה חסמים וזה יוצר חיבוריות יותר גבוהה. במשרד, עם החליפה, יש לך תחפושת שפתאום כשאתה בבית אין והכל הופך להיות טיפה יותר פרסונלי. אין ספק שללכת עם מישהו לדרינק בערב זה עוזר, אבל ויתור על הטיסות עצמן, שהן גזל זמן מטורף, יוצר חיסכון גדול מאוד בזמן".

מדוע בעצם בחרת לא לטוס גם כשאפשר היה?

"לא טסתי כי אין לי שום יכולת להיכנס לבידוד ולא היינו צרכים ממש לטוס. אני מעביר עובדים שיש לי באירופה כדי שיהיו העיניים שלנו, יכול להיות שנשלח אנשים לתקופה ארוכה יותר כדי שיוכלו לעשות זאת גם אם ייצטרכו להישאר שבועיים בבידוד".

למה אתה מתגעגע בטיסות?

"אני אישית אוהב לטוס. אני מתגעגע לשקט. זה הזמן היחיד שאפשר להיות בו בשקט, בלי עשרות טלפונים, הזמן הזה שאתה באוויר ולא מחובר מאפשר לקרוא ולכתוב. החיסרון העיקרי בטיסות, אם שמים בצד את העלויות הפיננסיות, הוא הזמן שמבזבזים. יכול לקחת לך יומיים להגיע לפגישה של חצי שעה".

לאן תרצה לטוס כשיתאפשר?

"המקום הראשון אליו ארצה לטוס הוא מלטה, לפעילות שלנו שם. יש מנכ"ל שהעסקתי שבועיים לפני הסגר ונפגשנו באמת, ולא בווידאו, רק פעם אחת.

איתי לחן, מנכ"ל קלאודינרי צילום: יחצ

איתי לחן, מנכ"ל קלאודינרי

בחודש מרץ, רגע לפני שנסגרו הגבולות, היה איתי לחן, מנכ"ל קלאודינרי בישראל. הטיסה שבה הוא היה אמור לחזור לארה"ב בוטלה אבל הוא הצליח למצוא טיסה חלופית ומאז הוא שוהה בביתו בסנטה קלרה במצב של כמעט סגר. "החברה היא חברת סופטוור אז א סרוויס (SaaS) ועדיין רוב המכירות שלנו מבחינה מספרית מתבצעות בטלפון. טיסות שימשו אותנו למכירה ללקוחות מסויימים שהם ארגונים גדולים או לפגישה של לקוחות קיימים. צורת העבודה שלנו הייתה לפגוש את כל הלקוחות פנים מול פנים וכמו כן טיסות היו נחוצות לשם מפגש עם העובדים. הצוות שלנו בארה"ב היה מורכב מ-25% עובדים מרחוק, אבל הם היו מגיעים פעם בחודש חודשיים למשרד, לראות את האנשים. למרות שאנחנו יודעים לעבוד עם אנשים מרחוק, עדיין תהליך של אונבורדינג למשל אנחנו תמיד עושים באופן אישי. עובדים שאינם ישראלים אנחנו תמיד מטיסים לישראל לפגוש את העובדים. זה חלק קריטי. ועכשיו יש לנו אנשים שהצטרפו לחברה ומעולם לא נפגשו עם עובדים אחרים פנים מול פנים. תפיסתית זה מטורף", הוא אומר.

המטרה של הטיסות מבחינתו הייתה לראות את האנשים פנים מול פנים. "אני רוצה לפגוש את השותפים שלי, לפגוש אנשים שאני לא מכיר. אני מרגיש שיש הבדל מאוד גדול כשהפגישות הן וירטואליות. מלבד זה יש את נושא המפגש השנתי של כל החברה, שבוע שלם של עבודה מרוכזת על האסטרטגיה של החברה, זה קריטי לנו וזה יקרה בצורה וירטואלית. יש אלטרנטיבות להכל, אבל הן לא מספיק טובות, זה לא אותו הדבר. יש לנו מזל שאנחנו יכולים ויודעים לעבוד ככה אבל מבחינתי אין תחליף ללראות את האנשים פנים מול פנים".

כעת כחברה הם עובדים על כנס וירטואלי שיחליף את המפגש השנתי של כל עובדי החברה מרחבי העולם. "זה נורא מבאס כי זו נקודת שיא מאוד גדולה בשנה, אנחנו מביאים את כל החברה לישראל וזה תהליך מדהים שיהיה מאוד קשה לעשות באופן וירטואלי. עם זאת, יש דברים שאפשר להרוויח כי אם זה לא מפגש פיזי אפשר להוריד את הלחץ, לעשות את זה על פני שבועיים במקום שבוע".

המצב מבחינת קלאודינרי היום הוא שהמשרד האמריקאי שלהם סגור, כך גם המשרדים בלונדון ופולין ואילו בישראל הם ממליצים לא לבוא למשרד למרות שהוא פתוח למי שצריך. "אני לא יכול לפגוש את העובדים האמריקאים שלנו, לא ראיתי את החבר'ה כאן כבר כמה חודשים. יש שיחות שלא קורות שנורא חסרות לי, שיחות על ארוחת צהריים ודברים שכנראה אפשר היה לסגור בדקה במסדרון. הרבה מהחברות במשק הופתעו שאפשר לעבוד מרחוק אבל אני חושב שקצת מקדימים לשמוח. יש לא נודע והלא נודע שלנו הוא מה המחיר שאנחנו משלמים לטווח הארוך על כך שאנחנו נפגשים פחות. יכול להיות שחלק ניכר מהסיבה שבגללה דברים עובדים עכשיו היא שאנחנו רצים על אדי ההצלחה של אנשים שרגילים לבוא לעבוד אחד עם השני במשרד".

למה אתה הכי מתגעגע בטיסות?

"אני לא מתגעגע לטיסות. יהיה נחמד להסתכל לאנשים בעיניים ולא בזום. אני מאוד מתגעגע לחבר'ה, לאנשים, למשרד, לשיחות המסדרון. הם שותפים שלי, אני איתם כל יום בשיחות, אבל זה לא אותו הדבר".

אבירם סושרד, מנכ"ל פיליפס אלקטרוניקס ישראל צילום: סטודיו שלמה שהם

אבירם סושרד, מנכ"ל פיליפס אלקטרוניקס ישראל

המשמעות של עצירת הטיסות מבחינת אבירם סושרד, מנכ"ל פיליפס אלקטרוניקס ישראל, הייתה בעיקר עיכוב של הרבה מאוד תהליכים. "לקח לנו הרבה זמן להיערך ולהיות יעילים בקיום אותה אינטראקציה עסקית עם לקוחות. אמנם היום בבוקר הייתי בפגישה עם לקוחות מאוד חשובים שהיינו אמורים לקחת לרואוד שואו וערכנו להם את כל הסיור בצורה וירטואלית, וסך הכל המשימה הושגה, אבל אני לא חושב שזה יכול להחליף לחלוטין את המפגש הפיסי. יש דברים שאתה יכול במפגש לשאול את האנשים שעובדים עם המערכות והטכנולוגיה יוצרת איזשהו מרחק", הוא אומר.

הפעם האחרונה שבה טס הייתה בדצמבר 2019 לכנס בשיקגו, ובימי שיגרה היה טס בערך פעם בחודשיים לכנסים מרכזיים, פגישות עם לקוחות אסטרטגיים או השתלמויות והדרכות שונות. "מאוד חסר המגע הפיסי עם הלקוחות, הקשר הבלתי אמצעי, החיבור ללקוח. בתהליך השיווק זה אלמנט מאוד מרכזי ולכן אני חושב שלא יהיה ניתן להחליף את המפגשים האישיים במפגשים וירטואליים כי התהליכים שאנחנו מובילים הם ארוכים ומורכבים ויש בהם אלמנט גדול של חיבור. כשעושים סיור וירטואלי אתה לא רואה את כל מה שיש להציע ולפעמים יכול להיות לך תחום עניין אחר בעוד שאתה חווה את הסיור דרך העיניים של מישהו אחר", הוא אומר.

בנוסף, סושרד אומר שהמצב של העבודה מרחוק מציב אתגרים מאוד גדולים בניהול. "כשהאנשים לא נפגשים לאורך זמן והפגישות נעשות באמצעים טכנולוגיים אז ההזדהות עם החברה יורדת. הרבה אנשים באים לעבודה גם כי כיף להם לשתות קפה יחד עם החברים בעבודה וזה אתגר מאוד גדול של המנכ"לים ומנהלי ה-HR כיצד מייצרים את החיבור הזה".

מהו הדבר שהכי חסר לך בטיסות?

"להרגיש את הלקוח, להרגיש איפה אני נמצא איתו ומה אני צריך כדי להגיע ליעד. יש דברים שלא יכולים להיות מועברים באמצעים טכנולוגיים, דברים שקשורים לסאב-טקסט שקשה מאוד לקחת מתמונה או שיחת וידאו. התהליכים הם מאוד ארוכים ולכן חשוב מאוד לקרוא את שפת הגוף של הלקוח".

מהו היעד הראשון שאליו תרצה לטוס כשיתאפשר?

"היעד המרכזי שלי הוא כנס הרדיולוגים השנתי שמרכז את כל הטכנולוגיה ובאים בסביבות 200 לקוחות מהארץ. מעבר לזה הייתי שמח לפגוש אנשים בהנהלת החברה במילנו שלא פגשתי באופן אישי".

אלי משה, מנכ"ל סרג'יקל תיאט'ר, טס למרות הכל

והמנכ"ל שטס למרות הכל

אלי משה, מנהל איזורי אירופה וישראל בסרג'יקל תיאט'ר

מיד עם הטלת הסגר בישראל ביטל אלי משה, מנהל אזורי אירופה וישראל בחברת הסטארט-אפ הישראלית-אמריקאי סרג'יקל תיאט'ר את טיסותיו המתוכננות לאירופה ולארה"ב לשני כנסים מאוד גדולים בתחום הבריאות שהתבטלו. עיקר הטיסות שלו בימי השיגרה היו לאירופה ופעם ברבעון הוא טס לארה"ב לפגישת הנהלה. "לא לטוס מבחינתי זה מאוד מורכב כי קשה למכור  מערכות מציאות מדומה ומציאות רבודה לביצוע ניתוחים מורכבים, שנכנסות לחדרי ניתוח - לעובדים מהבית. בהיבט העסקי זה אתגר. התחלנו לייצר וובינרים לרופאים אבל זה אתגר מאוד גדול. בתי החולים בארה"ב היו סגורים לתעשייה ובנוסף, אין להם קשב בכלל כרגע להכניס מערכות טכנולוגיות", הוא אומר.

למרות ההגבלות והקשיים, החליט משה לטוס לארה"ב עם כמה מאנשי צוות מהמשרד בישראל לישיבת הנהלה בקליבלנד לשהות של 11 ימים. מטרת הנסיעה הייתה גם לבקר בבתי חולים עם רופאים שמשתמשים במערכת על מנת לייצר איתם המשכיות לעסקים.

"מכיוון שצומצמו טיסות הייתי בשש טיסות פנים בארה"ב שזה מטורף. טיסה מלוס אנג'לס לקליבלנד עוברת דרך שיקגו. היינו כמעט שבוע בישיבות הנהלה ולקחנו דירת AirBNB כדי לא להתערבב. בטיסות, גם הקרוס אטלנטיות וגם בטיסות הפנים צריך להיות כל הזמן עם מסיכה. אין חלוקה של אוכל או שתייה פתוחים והיציאה מהמטוס היא לפי שורות. שדות התעופה כמעט ריקים, ביקורת ביטחונית לוקחת 10 דקות ומרבית החנויות סגורות. בחנווית בהן ניתן לקנות אוכל לטיסה הוצבו קופות עצמאיות ולא היו בהן מוכרים. אתה נכנס, שם אלכוג'ל, בוחר, משלם ויוצא", הוא מספר. מבחינת הרחובות בארה"ב היה הבדל גדול בין לוס אנג'לס לבין פניקס אריזונה. בעוד שבלוס אנג'לס מאוד מקפידים ויש שיטור ברחובות בפניקס לא מקפידים על ריחוק חברתי או מסיכות.  

אתה מתכוון לטוס שוב בזמן הקרוב?

אני חושב שבכל הקשור לטיסה עם מסיכה וחוסר מזון - זה לא עומד להסתיים בקרוב. ייקח משהו כמו שנה שנתיים שבהם נחייה במציאות הזאת ולכן, צריך להוריד את כמות הטיסות אבל כן, בוודאות אטוס עם הקפדה על החוקים.  יש מהנדסים שיכולים לפתח מהבית אם הם מוצאים לעצמם חדר שקט. מכיוון שאני מנכ"ל אני צריך אינטראקציה עם לקוחות ועובדים. השיקול הוא מה טוב לעסק ולכן זה בלתי נמנע שאצא מהבית וגם לחו"ל עם מגבלות הקורונה . אני לא רואה את החברה מתפתחת בלי נסיעות לאירופה להיפגש עם רופאים".

התשלום על הטיסה של משה לארה"ב הגיע עם נחיתתו בישראל בצורת בידוד של 14 יום. "נכנסתי לבידוד ביחידת דיור ששכרתי בסמוך לבית. זה לא פשוט להיות 11 יום בחו"ל ואז לחזור לעוד 14 יום מנותק מהמשפחה. בסך הכל זה כמעט חודש שלא ראיתי את המשפחה", הוא אומר.