"כל זמן שאני בשופרסל, יעמוד לנגד עיניי סיפור המחאה החברתית"

בחלוף 11 שנים מאז רכישת קלאבמרקט, שהובילה בסופו של תהליך למחאה החברתית, נראה כי הטראומה שעבר שוק המזון ושופרסל בראשו חלפה ונשכחה. את העדות לכך ניתן למצוא בדמיון בהתייחסות איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל הנוכחי להשפעת התעצמות החברה בעקבות רכישת ניו־פארם, לזו של קודמו אפי רוזנהויז עם רכישת קלאבמרקט. "החיים של חלק מהיבואנים הגדולים הולכים להשתנות. התרומה שלנו מהעסקה לרכישת ניו־פארם תהיה לציבור הלקוחות של שופרסל והיבואנים והספקים ייתנו את חלקם לכך". כך מכריז אברכהן בראיון ל"כלכליסט" ומעביר מסר ברור לספקים באשר למה שצפוי להם בחודשים הקרובים. קודמו בתפקיד העביר מסר דומה כשאמר עם רכישת קלאבמרקט כי "נוצרה היררכיה חדשה בשוק", ברומזו כי כגוף הקמעונאי הגדול ביותר בישראל, מגיעים לשופרסל תנאים משופרים מהספקים.

אברכהן אמנם שונה תכלית השוני מרוזנהויז המזוהה כאיש שיווק מהמעלה הראשונה עם טמפרמנט שהביא אותו עד לבית הכלא, אבל נראה כי הדרך שעבר איש התפעול האנדרדוג שנקלע במקרה לתפקיד, שינתה את אופיו ובעיקר את הביטחון העצמי, באופן שניכר בהתייחסות שלו לענקי המזון.

כך, אחרי שהוביל בשנתיים האחרונות מהלכי חדירה מוצלחים של המותג הפרטי של שופרסל לזירות הנשלטות על ידי מותגי הענק כמו תחליפי חלב לתינוקות, חיתולים, בשר וחלב, הכריז אברכהן החודש מלחמה על החברה המרכזית למשקאות (קוקה־קולה ישראל) עם השקת משקה קולה בנראות כמעט זהה למותג המוביל. שבוע אחרי השקת הבקבוקים המשפחתיים הוציאה החברה הודעה על הגדלת המגוון באמצעות השקת פחיות משקה במחיר נמוך בעשרות אחוזים מזה של קוקה־קולה. לשאלה האם הוא מנסה להוביל לעימות מול רוני קוברובסקי, נשיא החברה המרכזית, אברכהן עונה בעקיפין: "חלק מהרעיון של מותג פרטי הוא להגדיל מגוון ולהוריד סל קנייה. מנגד, זה גם כלי למו"מ בינינו לבין הספקים. לא צריך להיות ב־60% נתח שוק כדי להפעיל לחץ, מספיק שתהיה שם כדי שהספק ישפר את תנאי הסחר שחלקם הולכים לציבור וחלקם לרשת. ביחס למקרה הספציפי, אני יכול להגיד שכשבחנתי את הנושא של חדירה לשוק הקולה, פניתי לרוב חברות המשקאות הגדולות בארץ לבחינת שת"פ במותג הפרטי והן העדיפו לא לייצר מותג פרטי. למיטב ידיעתי, הן כן עושות זאת עבור רשתות אחרות בעולם".

תהליך עיכול ארוך

הביטחון העצמי שצבר בשש שנות כהונתו,מאפשר לאברכהן להוביל מהלך מתמשך של שיפור רווחיות הרשת. צעד, שתמונת המראה שלו משתקפת בחשבוניות הקניה של הצרכנים שעולות מחודש לחודש. השיא נרשם ברבעון החולף, שבו עמדה הרווחיות הגולמית של שופרסל, המשקפת את הפער בין המחיר שבו קונה הרשת את המוצרים מהספקים למחיר המכירה לצרכן, על 25.6%, לעומת 24% בלבד ברבעון המקביל אשתקד. אברכהן לא מכחיש שישנה מגמת התייקרות זוחלת: "שופרסל נמצאת מאז 2014 ברמת מחירים נמוכה שלא היתה בה מעולם. ברמה מוצרית יכול להיות שהמחירים עלו בכמה אחוזים, כמו שקרה השנה עם הטונה שמחירה עלה בכל העולם, אבל ברמת סל קנייה, שופרסל עושה הכל כדי לא להעלות מחירים ככל שהיא יכולה מ־2014 ועד היום".

איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל. "העולם של עוף בשקל לא מתאים עוד לשופרסל. המבצעים האגרסיביים הם כבר לא כמו אחרי המחאה החברתית כי הקמעונאים צריכים לגמור רבעון עם רווחיות" צילום עמית שעל

את השיפור ברווחיות הגולמית מסביר אברכהן מהתייעלות פנימית. "השיפור ברווחיות הגולמית הושג בזכות יעילות תפעולית, כמו מעבר לסדרנות, טיפול בפחתים, פעילות מלאה של שרשרת האספקה ושינוי תמהיל סל הקניות שהיום יש בו פחות עוף ויותר בקר כמו גם מוצרי פרמיום אחרים".

למרות הדברים, את האמירות הנחרצות של אברכהן שניהל רק לפני שנתיים מאבק עסקי־תקשורתי חסר תקדים עם יוניליוור, שאותו הסביר ללקוחות בנסיון למנוע התייקרויות, מחליפה מנגינה חדשה. "כל זמן שאני מנהל את שופרסל, יעמוד לנגד עיניי סיפור המחאה החברתית הצודק. סל הקניות לא יתייקר עוד ב־3-6%, אלא בכ־1%. הצלחנו להעביר בשלוש השנים האחרונות מסר שזה לא הולך להיות פשוט לספק להעלות מחיר, אבל אם הממשלה או הרגולטור יגידו שקרה משהו, או שיוצגו מחקרים של משרדי ממשלה על התייקרות התשומות וחומרי הגלם, אני מניח שלא ניתן יהיה לעמוד נגד זה".

בפברואר האחרון אבי כץ מקופיקס הודיע על התייקרות של 20% במחיר כל פרט ברשת. המהלך עבר ללא מחאה צרכנית, ונראה כי זה מה שנתן את האות לאברכהן ולשאר הקמעונאים, להעלות מחירים, אף שהספקים לא יזמו התייקרויות.

כץ היה בלון הניסוי של הקמעונאים?

"קופיקס מעולם לא היוותה שיקול. פשוט, העולם של עוף בשקל לא מתאים עוד לשופרסל. אין חיה כזאת בעולם".

המחירים ברשתות המזון החלו לעלות בסמוך למהלך הזה.

"מה שקרה בענף הוא שיש קמעונאים שהפכו ארציים ויש להם עולם הוצאות חדש. עולם המבצעים האגרסיביים של עוף בשקל ועגבנייה בשקל, ברמה הארצית, הוא כבר לא כמו אחרי המחאה החברתית, כי פתאום גם הם צריכים לגמור רבעון עם רווחיות תפעולית ולא יכולים כרשת שמפרנסת אלפי עובדים להיות על 0% וצריכים רווחיות תפעולית של 2-4% והם מבינים את זה".

מימין: מיכל הלפרין, אפי רוזנהויז ואדוארדו אלשטיין צילומים: אוהד צויגנברג, מיקי נועם אלון, עמית שעל

צמצמת בתוכנית ההתייעלות של 2014 את פערי המחירים בין החנויות השכונתיות היקרות לחנויות הדיסקאונט, אבל הפערים התרחבו חזרה.

"כפי שהתחייבנו, פערי המחיר ירדו בשיעור דו־ספרתי מעשרות אחוזים לפער דו־ספרתי נמוך ושם יישארו. היינו בפער של 8-10% בין החנויות השכונתיות לדיסקאונט והיום אנחנו בפער של 10-12% בין הפורמטים והעלייה נובעת משינוי תמהיל סל המוצרים ומעבר לבשר, דגים, גבינות הולנדיות ועוד".

אינך חושש שאחרי שחילצת את שופרסל מדימוי הרשת היקרה והלא אהודה על ידי הצרכנים, אתה גורר אותה לאותו מקום עם העלייה הזוחלת במחירים?

"אנחנו לא במוד של התייקרויות כרגע ונמשיך לעשות את המרב שבכוחנו להמנע מעליית מחירים בשוק. אנחנו עובדים בלהוריד הוצאות. אני מעריך שהתייקרות תהיה בשברי אחוזים, למרות עליה של 200 מיליון שקל בהוצאות שכר השנה".

התחושה היא שרכישת מגה על ידי יינות ביתן אפשרה לך לצאת באמירות שלפיהן יש התייקרות והיא תימשך.

"נחום ביתן הוכיח בעבר שהוא ידע לעכל רכישות שביצע, גם אם זה לקח זמן. רכישת מגה בעיר היא רכישה אסטרטגית של סניפים בפריסה ארצית, של רשת שהיתה לה תרבות של שנים, שצריכה כרגע לבצע התאמות עם רשת פרטית. תהליך העיכול ידרוש הרבה זמן. אם לרגע נדמה היה שתהיה השתוללות של הורדות מחירים, אני מבקש להזכיר שהיא לא היתה גם קודם לכן במגה בעיר, אלא רק ברשתות הדיסקאונט של מגה. צריך להבין שלמגה בעיר יש סל הוצאות של שכר דירה מטורף במרכזי ערים. כושר התמרון בגלל שהחנויות קטנות הוא לא גדול ולכן רווחיות של 3-5% חיונית וזה יימשך גם בעתיד".

נחום ביתן לא מהווה תחרות לשופרסל בחנויות העירוניות. הוא בכלל מסוגל לייצר אלטרנטיבה?

"אני לא יודע מה יקרה ביינות ביתן, רק שזה יארך הרבה זמן כי מדובר בחיבור בין תרבויות".

מינוי זמני קבוע

אברכהן הצליח להפתיע את ענף המזון, שלא תלה במינויו בשלהי 2011 תקוות גדולות. מרגע שהודיע נוחי דנקנר, בעל השליטה לשעבר ב־אי.די.בי על התפטרות רוזנהויז ומינוי אברכהן לתפקיד, ספרו המתחרים והספקים את הימים למינוי תחליף הולם, שיוכל להוביל את רשת הקמעונאות הגדולה בישראל. הסתבכותו של דנקנר, שהעמיקה ככל שהימים חלפו, האריכה את הכהונה והפכה את מינוי אברכהן לעובדה מוגמרת. מנגד, אותה הסתבכות הותירה את אברכהן משוחרר ממעורבות בעל השליטה בניהול השוטף של הרשת. מצב זה של הדברים והעיתוי שבמסגרתו נקלעה שופרסל למשבר קשה שאילץ אותה לצאת בתוכנית התייעלות בהיקף של 200 מיליון שקל, אפשרו לאברכהן לממש את הפוטנציאל החבוי בו ולצאת לקרב חייו וחייה של הרשת שללא שינוי קיצוני היתה עלולה להגיע לחדלות פירעון.

איך זה מרגיש לעמוד מול הספקים שלא ספרו אותך בעבר והיום מלקקים את הפצעים שגרמת להם עם המותג הפרטי?

"אני מרגיש על קרקע בטוחה יותר ושאני כבר לא תלוי בחסדים של גורמים אחרים. פרויקט הורדת המחירים שביצענו ב־2014 ושינוי במערכת היחסים עם הספקים, הביאו אותנו למצב שכרגע לשופרסל יש עצמאות גדולה והיא אינה תלויה באחרים לסדרנות ולניהול שרשרת ההפצה. מערך התשתיות שלנו שכולל מערכות מידע, מערכות שרשרת אספקה, מועדון לקוחות, מועדון אשראי כל כך מפותח, שנותנים לנו יתרון עצום בתחרות. המתחרים שלנו עברו ממצב של שליטה לוקאלית לרשת ארצית וכדי להיות רשת ארצית, צריך להיות עם תשתית אנושית מקצועית. הם יגיעו לשם, אבל זה דורשזמן ואת הזמן הזה אנחנו מנצלים להתקדמות שבאה לידי ביטוי בחיזוק שרשרת אספקה".

יש תחושת סיפוק בהעברת השליטה לידיים שלך?

"עברנו ממצב שניהלו אותנו, למצב שבו אנחנו מנהלים את עצמנו. הבנתי מיד שאין היגיון בהשתלטות של 10 הספקים הגדולים על שוק המזון וצריך להציב להם אלטרנטיבה. אנחנו עושים את זה עם המותג הפרטי, והם צריכים ללכת לכיוון שהם מייצרים לנו חדשנות. זה נכון שיש לנו חופש תמרון יותר גדול, אבל הכי כיף לי שהצלחנו להתחבר מחדש לצרכן. אנחנו שולטים יותר ביכולת שלנו להשפיע על הצלחת העסק ולא מובלים וזו דרמה".

ואיך הספקים מרגישים?

"לרוב הספקים הגדולים יש נגיעה בינלאומית, והם רואים שבכל העולם, יש לרשתות מותג פרטי והוא חזק יותר מאשר בישראל. לכן הם מבינים שזה חלק ממצב שהם צריכים לקבל. יש מבחינתם בעיה של רגולציה שלא היתה בעבר ושמייצרת שוק פתוח לייבוא שלא יאפשר עוד את הדורסנות שהיתה. בנוסף, הציבור עושה שינוי בתרבות הקנייה ועובר למותג הפרטי ואם הם ינסו לעצור את זה הם יהיו בבעיה מול הציבור".

הספקים אולי חוששים להסתכסך עם אברכהן השולט בענף הקמעונאות, אבל החקלאים שמספקים לרשת ירקות ופירות לא מהססים למתוח עליו ביקורת. כפי שפורסם בחודש שעבר ב"כלכליסט", הקמפיין של שופרסל הממוקד בירקות ופירות עורר את זעם ארגוני החקלאים. בקמפיין הכולל שלטי חוצות, מודעות ופרסומות טלוויזיה תיארה שופרסל שיתוף פעולה עם החקלאים המאפשר לה להתחייב לצרכנים לרכוש ירקות ופירות בתוך 24 שעות מרגע שנקטפו. נשיא התאחדות האיכרים דובי אמיתי יצא בעקבות המהלך במתקפה נגד שופרסל: "הצלחת החקלאים להעלות למודעות מגוון יוזמות ומכירות ישירות הובילה את שופרסל לייצר קמפיין פיקטיבי, שיצר תחושה לצרכן הכי קרובה למכירה ישירה, רק שהם שכחו לעדכן את הציבור שאת הקמפיין הזה מממנים פערי התיווך". אמיתי טען עוד כי "ההתנהלות היא כוחנית, שופרסל מחזירה סחורות ללא סיבה אמיתית ומורידה מחירים שנקבעו מראש, עד שלחקלאי לא משתלם כלל לקטוף מחוסר כיסוי עלויות".

הדברים מצליחים להוציא את אברכהן משלוותו. "דובי אמיתי הוא עסקן קטן ורעשן שמייצג את עצמו ועוד 2-3 חקלאים עם אינטרסים לוקאליים. החקלאים עובדים עם הרשת בהוגנות. אני נתתי בחודש שעבר אישור לייבא מטורקיה עגבניות מסוג א' כי אחרת, המשמעות היא לתת ללקוח עגבניות באיכות לא טובה. אין מצב שאני פוסל שרירותית משלוח לחקלאי. יש היררכיה של אישורים שצריך לעבור כדי לפסול סחורה. אני גאה על מערכת היחסים איתם, למרות אמירות של עסקנים קטנים. הרווחיות שלנו ירדה ל־26-28% לעומת 31-34% בלבד".

ניחוח של טעות

אף שנראה היה כי רשות ההגבלים העסקיים שמגדירה את האישור שנתנה לרכישת קלאבמרקט על ידי שופרסל כ"פצע מדמם בליבה של הרשות", לא תאשר לרשת לקנות אף לא עוד חנות אחת, הבלתי ייאמן קרה ובשבוע שעבר קיבל אברכהן את ברכת הרשות להשתלטות על ניו־פארם, תחת מגבלה קלה של מכירת 10 חנויות מתוך 69 הקיימים. האישור לא הושג בקלות ונראה שאברכהן שראה בעסקה את ההישג הגדול שירשם על שמו בהסטוריה של ענף הקמעונאות בכלל ושופרסל בפרט, עבד קשה להשיגה.

אברכהן ישב עם הממונה על הגבלים עסקיים מיכל הלפרין באופן אישי והסביר לה מדוע כל ההתנגדויות של סופרפארם ואחרים, צריכות להידחות לטובת אישור העסקה. את צמצום המגבלה למכירת סניפים, שהיתה צפויה לעמוד על 30 חנויות, ל־10 בלבד, אפשר בהחלט לזקוף לזכות אברכהן שהיה מעורב בכל פרט במו"מ. "סופר־פארם עבדו מאוד קשה נגד העסקה. הם הכינו המון ניירות עבודה לרשות ההגבלים ולכלי התקשורת ואני חוזר ומודיע להם — שופרסל תהיה בתחום הפארם, תייצר תחרות, הצרכן ייהנה ויש לזה מחיר מבחינת סופר־פארם. הסברתי לממונה שמדובר בתחום פרוץ שנמצא בידי מונופול ולכן צריך להתייחס אליו כמו שמתייחסים לספקים הגדולים".

מה זה אומר?

"רכישת ניו־פארם היתה נכונה לשופרסל מבחינה עסקית, כי אנחנו יכולים להביא בשורה תחרותית ומבחינה מיצובית, כי זה נכון לקשר של שופרסל עם לקוחותיה. יש לשופרסל את כל התשתית לעשות את זה. ישבתי מול מיכל הלפרין והסברתי לה שרק לנו יש כלים להתמודד עם סופרפארם, להביא את העוצמה שלנו ולתרגם אותה להורדת מחירים. נביא מוצרי מותג פרטי בקוסמטיקה, טואלטיקה ותינוקות, וכפי שאנחנו יותר זולים מסופר־פארם היום, נהיה גם אחרי העסקה".

והלפרין לא אמרה לך שבכל הזדמנות שבה השחקן הגדול קנה את השחקן הקטן בענף, הצרכנים שילמו על זה ולמעשה מימנו את העסקה דרך המחירים?

"יש לנו יכולת השפעה על הספקים והיבואנים הגדולים לקחת חלק בהורדת מחירים לצרכן, וזה מה שיקרה".

איך תראה ניו־פארם תחת בעלות שופרסל?

"אנחנו לא הולכים להיות בדמות של סופר־פארם, אלא משהו צעיר, חדש ורענן. אנחנו רוצים להביא מוצרים מאירופה בבלעדיות ועובדים על שם ייעודי למותג הפארם. אנחנו עדיין מחפשים איזה שיק לתת לזה, קר או צעיר ורענן ובמסגרת עבודת החשיבה נסענו ללונדון ולמינכן לסיור פארמים".

הלפרין הפתיעה אותך לטובה כשאישרה את העסקה, אבל היא גם זו שהובילה הקלות בחוק המזון שרק המתחרים שלך נהנו מהן.

"התאכזבתי מאוד מהזגזוג של הרגולטור בנושא חוק המזון. שופרסל פעלה בהתאם לדרישות החוק לאורך כל הדרך: ממעבר לסדרנות עצמית ועד ניהול הסדרים עם ספקים בהתאם לדרישות החוק. העובדה שנעשתה אפליה לא הוגנת והרשתות המתחרות שוחררו מהסדרנות תוך כדי התהליך".

מנועי צמיחה באונליין

במקביל לתוכנית להעברת הבעלות על ניו־פארם לידי שופרסל, להעמקת הפעילות בתחום הפיננסים, לכניסה לעולם התיירות וליבוא אישי (ראו הרחבה במסגרת), אברכהן ממשיך לחזק את מנועי הצמיחה הקיימים. הפעילות הצומחת ביותר היא מכירות האונליין, שהורחבו במהלך השנה שעברה גם לתחום הנון פוד.

"אי אפשר לברוח מהאונליין, אז השאלה היא מי יגיע ראשון מוכן. אנחנו נהיה ב־2020 הרשת המתקדמת ביותר בתחום האון ליין בעולם. עם מחסנים אוטומטיים מתקדמים, עם ליקוט אוטומטי. אנחנו עובדים על הקמת מחסן של 20 אלף מ"ר, שהזמנות האוןנליין שלנו יופצו לבתים היישר ממנו. ההפצה לבתים זה החלק המאתגר ביותר. אנחנו נערכים לפיילוט עם עובדי שופרסל, אבל רוב הסיכויים שבסוף זה יהיה משולב עם אאוט סורסינג. אני יודע שיקומו לי מתחרים, אבל זה שיש לי זמן לעסוק בזה כעת, כשמתחרים עסוקים בבנייה, נותן לי פור של 3-10 שנים. מכירות האונליין היום עומדות על 12% ממכירות הרשת ויהיו 25% מהמכירות בעוד 5 שנים. במקביל, נעמיק את ההשקעה שלנו בחנויות האקספרס והמכולות עד 250 מ"ר, שמהווים את אחד ממנועי הצמיחה החזקים שבחמש השנים הבאות יכפיל את עצמו ויותר".

האוטומציה טובה ליעילות התפעולית, אבל מייתרת הרבה עובדים. למשל בסניפים עם קופות בשירות עצמי.

"כבר שליש מהקופות ברשת הן קופות בשירות עצמאי. הביקוש לקופות אלו עצום ונאלצנו לשדרג את כל הקופות כי הציבור עבר מלרכוש דרכן פריטי השלמה אל לבצע בהן את הקניות הגדולות. 25% מהמכר בחנויות שיש בהן קופות בשירות עצמאי, מתבצעים בהן. הבנתי שאם אנחנו ממשיכים עם היקף ההוצאות הקיים, מול התרחישים המתפתחים, אהיה בבעיה. אני חייב להיות בעולם של שירות וחוויה ומאידך חייב להיות עסוק בהוצאות העיקריות ובראשן הוצאות שכר. עשינו פרויקט ענק של תוכנית התייעלות בשנתיים האחרונות שתרמו לנו מאוד והקופות האוטומטיות חסכו לנו מיליוני שעות עבודה. יחד עם זאת, אנחנו לא מפטרים עובדים, אלא משנעים מסניף לסניף, כי מאד קשה להשיג עובדים".

מה להערכתך פוטנציאל ההתרחבות של המותג הפרטי?

"מכירות המותג פרטי הן לא באמת 21% כמו שמדווחים, כי בפועל, אנחנו לא כוללים ירקות, בשר ועופות שאם היינו כוללים כמו שנהוג בעולם, היינו מגיעים ל־30%. באירופה נתח השוק של המותג הפרטי עומד על 40-70%, אבל אנחנו לא הולכים לשם. היעד שלנו הוא 30% מהמכירות ונגיע לזה עם הרחבת המגוון וכניסה לקטגוריות נוספות".

מה עומד על הפרק?

"הצלחנו לפצח את נושא העופות המקוצבים, עם משחטות שמנקות נוצות טוב יותר מהקצבים בחנות, יש תוכנית להכניס למגוון פירות וירקות ארוזים, מוצרי פארם, גבינות מלוחות ויוגורטים".

איך ייראה לדעתך העשור הבא של ענף הקמעונאות?

"הענף יכלול את החנויות השכונתיות וחנויות נוחות, שיישארו חלק ממנו עוד עשרות שנים. חנויות הדיסקאונט לעומת זאת, יהיו חנויות בגודל בינוני שיחליפו את חנויות הענק. כוח הקניה של הרשת מאפשר לה להקים חטיבה שתיתן שירותים לעסקים קטנים. כשתכננו את המרלו"ג, התוכנית היתה שיקלוט סחורה מהספקים עבור סניפי שופרסל בלבד. עם הזמן, פיננו שטח במרלו"ג והתחלנו בפיילוט שבו אנחנו מספקים את מוצרי הספקים לחנויות במושבים וקיבוצים. המתחרים נכנסים לעשור של היערכות, כשהם תלויים מאוד בספקים הגדולים. להערכתי, רק כשיתבגרו יתחילו בדרך של שופרסל. מה שאני עושה כעת, ישאיר לשלושה מנכ"לים שיבואו אחרי מספיק עשייה שתאפשר לשמור על מובילות הרשת".

המותג הפרטי של שופרסל מתרחב

בקרוב על המדפים: הלוואות, אשראי, דואר, ביטוח, שילוח, אינטרנט, תיירות

על ההתעצמות האישית שעבר אברכהן עם השנים והביטחון העצמי שהעניקה לו העצמאות שהשיג באמצעות המותג הפרטי, ניתן ללמוד גם מהתנהלותו בתחומים אחרים.

בחודש שעבר הודיעה שופרסל לפז על כוונתה לממש את האופציה לרכוש את חלקה (20%) בשותפות שופרסל פיננסים שהוקמה בשנת 2006. אלא שההודעה לשותפה מעולם הדלק היתה רק הקדימון להחלטת אברכהן מלפני שבועיים שלא להמשיך את השותפות עם חברת כרטיסי האשראי לאומי קארד שבבעלות בנק לאומי בשופרסל פיננסים, שמתפעלת את כרטיסי האשראי של מועדון הלקוחות של שופרסל. ההודעה של שופרסל לא נחתה בהפתעה גמורה על בנק לאומי, שכן הצדדים ניהלו במהלך חודשים ארוכים מו"מ על תנאי השותפות, כשבמרכז המחלוקת עמדה השאלה כיצד יתחלקו ההכנסות מהעמלות של כרטיסי האשראי.

מה גרם לכם לא להאריך את הסכם שיתוף הפעולה?

"התברר שמועדון שופרסל, על 511 אלף מחזיקי האשראי שלו, הפך להיות מועדון אשראי מבוקש מאוד, על ידי כל חברות האשראי החוץ־בנקאי. שופרסל מקיימת דיוני עומק בשאלה מה ההצעה הטובה ביותר. בכל אחד מההסכמים שנגיע אליהם, ישתפר מאוד מצבה של החברה בכל הנוגע למחירי הסליקה, תנאי ההלוואות ללקוחות ועוד. זה יכפיל את שווי חברת שופרסל פיננסים שעומד היום על כ־450 מיליון שקל וישפר את הרווח הנקי בשיעור דו־ספרתי. כרגע כל החברות עושות מאמצים גדולים לשפר את הצעתן הסופית, זה הקווץ' האחרון שלאחריו נוכל לקבל החלטה עם מי אנחנו הולכים".

לאן יתרחבו השירותים הפיננסיים?

"נתחיל להעניק הלוואות לא רק למחזיקי אשראי של הרשת אלא לכלל הציבור ונתחיל לפעול כסוכנות ביטוח. אנחנו בשלבי הקמת הפעילות הזאת, כבר אחרי אישור עקרוני, אבל עדיין לא סופי, של הממונה על הביטוח. בסוף 2018 תחילת 2019 נפעיל סוכנות ביטוח עם AIG. תחת מטריית הפיננסים, יש לנו תוכנית להקים פעילות תיירות. אנחנו בשלבים אחרונים של היערכות. שופרסל תהיה סוכנות תיירות אינטרנטית, הלקוחות יקבלו הצעה איכותית משת"פ עם חברה מצטיינת בשירותי תיירות אינטרנטית".

אילו עוד שירותים פיננסיים אתם מתכננים להציע?

"נציע כל שירות פיננסי, למעט פיקדונות. בנוסף, הדואר פנה אלינו בבקשה שנעזור בנקודות קבלת חבילות. לא התלהבתי מזה, אבל עם הזמן הסתבר לי שכשאנשים נכנסים לקחת חבילה, הם גם עושים קניות בסניף וזה בהחלט תרם למכירות. יש לנו נקודת חלוקת דואר ב־20 סניפים ובעתיד יהיו עוד".

פעילות האונליין של שופרסל, כמו גם החשיפה להיקפי הפעילות של מסירת הזמנות של מוצרים שנרכשו בחו"ל, הובילה את אברכהן לזהות הזדמנות עסקית חדשה. כעת הוא נערך לנגוס בנתח מהפעילות הערה של הישראלים באתרי הקניות הבינלאומיים.

שופרסל אונליין. גם מאתרים בינלאומיים צילום: אביגיל עוזי

"שופרסל מתנהלת כחברת אינטרנט. במהלך נובמבר נצא במהלך דרמטי של שת"פ שיאפשר לישראלים להזמין באמצעות אתר שיהיה מקושר לשופרסל וששופרסל תהיה הפנים שלו, מוצרים מארה"ב. מדובר בשת"פ עם חברת UPS שבמסגרתו המוצרים יגיעו לארץ לא בתוך חודש וחצי ולא בעלות של 40 דולר שילוח, אלא במחיר נמוך ובתוך זמן קצר. בנובמבר האתר יעלה לאוויר, בשלב הראשון עם מאות אלפי מוצרים ובהמשך עם מיליוני מוצרים".