גיוון זה לא מספיק. בעבודה מרחוק, האתגר הוא ליצור תחושת שייכות

אך, בתקופה מאתגרת זו של וירוס הקורונה, ניהול סביבת עבודה אינקלוסיבית (Inclusional environment) נתפסת בעיני מנהלים ומנהלות רבים כמשהו שאינו מחויב במציאות ואינו בעדיפות עליונה. תפיסה זו מוטעית מהיסוד כיון שסביבת עבודה אינקלוסיבית היא הקלף המנצח של הארגון ומאפשרת לו להביא לשיפור הביצועיים העסקיים.

ניהול סביבת עבודה אינקלוסיבית קריטי כשעובדים מרחוק וכשמנהלים צוותי עבודה גלובליים בעלי תרבויות ותפיסות שונות. היא מייצרת תחושת שייכות ומאפשרת לכל עובד ועובדת בארגון לבוא לידי ביטוי באופן אותנטי וללא שיפוטיות ויוצרת שייכות לחזון וליעדים של הארגון. בנוסף, היא מעודדת מעורבות, ומעלה את הפרודוקטיביות של העובדים ומעודדת יזמות.

אהרונה משכיל צילום: Roni Daddon

מה מונע מכם לנהל סביבת עבודה אינקלוסיבית?

לפי מחקרים נדרש למוח שלנו 7 שניות להחליט אם אנחנו מתחברים לאדם שמולנו. לכולנו יש הטיה משתמעת על קבוצות חברתיות שונות ולכן סביבת עבודה אינקלוסיבית לא מתפתחת ומתקיימת מעצמה, אלא דורשת מודעות. במחקר של מקינזי על גיוון ואינקלושיין ראיינו מנהלים בכירים מ-1000 ארגונים שונים ב-15 מדינות. 52% מהמנהלים ענו שנושא הגיוון הוא ערך חשוב בחברה בזמן שרק 29% ציינו את נושא האינקלושיין.

איך תסגלו ניהול אינקלוסיבי?

לפי דוח דלויט מ-2018 "מהפכת הגיוון והאינקלושיין, שמונה אמיתות מעצימות" נמצא כי מנהלים לרוב יטעו לגבי יכולות הניהול של עצמם וכלל לא בטוחים מה הם המאפיינים של מנהל אינקלוסיבי.

להלן 6 טיפים  אשר יעזרו לכם לקיים סביבת ניהול אינקלוסיבי:

1. מחויבות "ויזיבילית" - מנהל אינקלוסיבי צריך לוודא "שרואים" את כולם ולאפשר לכולם מרחב בטוח להביע את עצמם, בייחוד כשעובדים במרחב הווירטואלי. אחת הדרכים ליצור מרחב בטוח הינה באמצעות יצירת תרבות ארגונית מכבדת שיתוף דעות ללא הפרעות וללא התנגדויות, וכך מאפשרת לעובדים לבוא לידי ביטוי במגוון אמצעים.

2. מודעות לדעות קדומות - דעות קדומות יכולות לבוא לידי ביטוי מתוך ניסיון קודם של המנהל על התנהלות של חבר צוות מרקע דומה, דבר שיכול לסכן את האובייקטיביות של המנהל כלפי העובד הנוכחי. התקופה הנוכחית דורשת יותר מאי פעם למנהל להיות רגיש לדעות קדומות של עצמו ולהוות מודל לצוות שלו.

3. שיחות סקרנות - מנהלים אינקלוסיביים יוצרים מרחב של שייכות מצד הצוות כשהם מגלים סקרנות אותנטית לגבי הצוות שלהם. התקופה הזו המתאפיינת בעבודה מרחוק חשוב ליצור שיחות סקרנות להיכרות שיוצרים את תחושת האמון והמחוברות. על המנהלים להיות נגישים ולייצר תחושת נוחות להעלות הצעות ותובנות התורמים לפרודוקטיביות בעבודה. בכדי לבנות אמון ומחוברות על המנהלים להקדיש מספר דקות לשיתוף אישי, לקבוע שיחות אישיות שמטרתן להכיר את העובד טוב יותר, לתת מקום לשיתוף פעילויות שאינן קשורות לעבודה ועוד.

גיוון והכלה, מאתגר יותר בעבודה מהבית. אילוסטרציה קרדיט: Microsoft

4. מודעות בין תרבותית - תרבויות שונות רואות את תפקיד המנהל באופן שונה. בצוותים רב-תרבותיים על המנהלים לגלות כישורי אינקלוסיביות ולדעת להתאים את עצמם לסגנונות ניהול לפי חברי צוות.

על מנהלי צוות גלובליים לפתח רמה גבוהה של אובייקטיביות לגבי סגנון הניהול האישי שלהם ולהבין שאותו סגנון ניהול שמקובל בישראל אולי יחשב לניהול גרוע במקום אחר. לדוגמה, אם בצוות יש אנשים מתרבויות אסיאתיות, הם מצפים לקבל הוראות מובנות וברורות מהמנהל, המנהל עבורם הוא האוטוריטה. במדינות הללו סגנון ה”ניהול עצמי” ייחשב לניהול גרוע. מודעות בין תרבותית של מנהלי הצוותים יאפשר להם לייצר שייכות, לכידות, מעורבות וקבלה.

6. ענווה – חשוב לשמור על ענווה בכל אינטראקציה. הדבק שמחזיק את המבנה הווירטואלי ואת המחויבות של הצוותים הקרובים והרחוקים הינה הוודאות שמנהלי הצוות פועלים מתוך אכפתיות ודאגה כלפי כל אנשי הצוות. יצירת ההדבק המלכד הזה מותנה ביכולת המנהלים להעביר לחברי הצוות את התחושה שהם כולם חלק מהצוות, שכולם חשובים לפרויקט וחלק משמעותי במימוש החזון הארגוני.