לא מספיק להתקין ZOOM - איך מתכוננים לעבודה בצל הקורונה

עכשיו, כשאנחנו נמצאים, כך נראה, בסופה של המערכה הראשונה במשבר הקורונה מתחילה תקופת ההיערכות למציאות החדשה. התקופה הזאת לפי הערכות המומחים צפוייה להימשך כשנה בהתאם ליכולת קבלת ההחלטות על בסיס המידע שיצטבר ועלולים להיות בה גלים נוספים של פתיחה וסגירה של משק בהתאם להתפרצויות אם יתרחשו.

השינויים שהתרחשו במהירות הבזק במהלך המשבר כמו העבודה מרחוק, המעבר לתקשורת אונליין או מדידת ביצועים לפי תפוקה ולא לפי שעות (אפילו במשרדים ציבוריים) לא ייעלמו. רבע מסמנכ"לי הכספים בסקר של Gartner שנערך במרץ האחרון העידו כי בחברות בהן הם עובדים 20% או יותר מהעובדים לא ישובו לעבוד מהמשרד.

עידו נמיר, ראש תחום ניהול ידע והון אנושי Deloitte צילום: אלמוג סוגבקר

"לכולם כבר ברור שבכל הנוגע לעולם העבודה ה'ניו נורמל' – החיים לצד נגיף הקורונה – יביא עימו שינויים מרחיקי לכת. פרט לפער הטכנולוגי, השינויים הדרסטיים באופן בו העובד צריך להתנהל, ללא הגעה למשרדים, והשינויים באופן בו מנהלים צריכים להתנהל אל מול צוות העובדים שלהם, מבלי שהם פוגשים אותם או פוגשים אותם לעתים רחוקות, יוצרים צורך בשינוי מהותי ועמוק בתהליכי העבודה, שגרות הניהול הדיגיטליות ותרבות הניהול והעבודה מרחוק", אומר עידו נמיר, ראש תחום ניהול ידע והון אנושי ב-Deloitte.

הוא מחלק את אירועי משבר הקורונה בכל הנוגע לניהול אנשים לשלושה שלבים: שלב התגובה בזמן אמת, שלב ההתאוששות וההיערכות למציאות החדשה ושלב השגשוג תחת ה- New Normal. אנחנו נמצאים עכשיו בשלב ההתאוששות בו ארגונים מתחבטים בשאלות כמו איך לנתח את אפקטיביות העבודה ומעורבות העובד בסביבה וירטואלית? כיצד לנהל את המשימות ללא צורך במפגשים בין אנשי הצוות? איך להמשיך להכשיר אנשים, ללמוד וללמד מרחוק? וכיצד תובטח המשכיות התקשורת הפנים ארגונית הרב-כיוונית.

בשלב התגובה התרחשו שינויים מהירים בזמן שארגונים נאבקו בכדי לייצר המשכיות, תקשורת רציפה עם העובדים, תמיכה בעבודה מהבית ועוד והשינויים האלה לא צפויים להיעלם. "לפני המשבר היה למשל בלתי נתפס שמשרדי ממשלה ימדדו עובדים לפי תפוקות ולא לפי שעות ועכשיו אני עובד עם גופים ציבוריים שמשנים את המדידה למודל של תפוקות. יש דברים שהמשבר הוכיח לארגונים מכל הסוגים ואין סיכוי שהם יחזרו לאחור. לדוגמא, הנושא של ניהול מסמכים מרחוק, תמיכה בעובדים באמצעות בוט, פיתוח עובדים על ידי יצירת מרקטפלייס של משרות בתוך הארגון. אלה שינויים וכלים טכנולוגיים שצפויים להישאר", הוא אומר.

בשלב זה נדרשת היערכות דינמית של יכולות ארגוניות, כלים טכנולוגיים ותרבות ארגונית, אשר יקרו במקביל להתאמות ושינויים שידרשו למול הפתיחה והסגירה של המשק והשנוי בהגבלות והנהלים. רק בתום תקופה זו ייכנסו הארגונים ל'נורמלי החדש' ויכילו את אסטרטגיות ההון האנושי החדשות, תוך התייחסות לעתיד העבודה, עתיד העובדים ועתיד סביבות העבודה בהשפעת הימים שאחרי המגיפה.

"השינויים המרשימים שהתרחשו במהירות בארגונים אינם מסתכמים ברכש טכנולוגי. אין די בכלי כמו Zoom או מיקרוסופט Teams כדי שהפרודוקטיביות של העובדים תצמח עם המעבר לסביבת עבודה דיגיטלית. יש להנהיג שגרות תומכות, תהליכי עבודה מותאמים, תרבות ארגונית תומכת ומדידה אפקטיבית המותאמת לעבודה מרחוק", אומר נמיר.

ההיערכות לדבריו צריכה לכלול שלושה שלבים: ראשית תיחקור מה שקרה בשלב התגובה, מה עבד טוב ומה פחות עם פרוץ המגיפה. שנית, לחדש את תחושת הביטחון בקרב האנשים והייעוד כארגון ולבסוף להשקיע בהכשרה מחדש של האנשים להתאמה לנורמלי החדש. "לדוגמא, בנק גדול בקנדה פנה אלינו וסיפר כי אלפי אנשים שלו יושבים בבית ללא מעש נוכח הירידה החדה בביקור בסניפים, ומנגד הבנק התחייב לא לפטר אף אדם בגלל המצב. בקשתם הייתה שנסייע להם למפות את כישורי העובדים שבבית למול צרכי הארגון החדשים והיכולות הנדרשות, ולייצר מפה של כישורי עתיד, או הווה מתמשך, באופן שיאפשר שינויי תפקיד ומיקום לאותם עובדים לפי הצרכים, היכולות והזמינות. כלים כמו GLOAT מאפשרים את הניתוח הזה באמצעות יכולות AI מתקדמות באופן שמאפשר מוביליות פנימית בארגון והתמודדות עם השינויים", הוא אומר.

שיחת וידאו, הכלים הטכנולוגיים הם רק חלק אחד במוכנות לחיים בשיגרה החדשה צילום: שאטרסטוק

כדי להצליח לשגשג תחת המציאות החדשה ארגונים צריכים כבר היום לבחון את עתיד העבודה, סביבת העבודה והעובדים. "צריך לבחון את הצורך הפיסי מול הדיגיטלי, המשרד לעומת המרוחק. איך ייראה מודל המדידה? לעבודה מרחוק יתרונות רבים ולכן זה לא מקרי שכל כך הרבה ארגונים מעוניינים להמשיך במגמה זו גם ביום שאחרי הקורונה. בנוסף, כחלק מההכנה מחלקת משאבי האנוש בארגון צריכה גם היא לעשות בחינה מחדש של המיקודים, הכלים ודרכי ההתמודדות השונות עם הנורמלי החדש. למשל, בכל הנושא של רווחת העובד הייתה הנחה שהעובד צריך שמישהו יסתכל לו מעל הכתף ושאי אפשר לעשות זאת בכלים דיגיטליים. אבל זה קורה עכשיו, מנהלים שעברו הכשרה מתאימה עושים צ'ק אין עם העובדים לא רק מקצועית אלא גם אנושית, ברמה הרכה יותר", הוא אומר.

ד"ר הילה חלוץ בן גל

גם בארגונים שבהם מקובלת יותר עבודה מרחוק , כגון חברות הייטק, לא תמיד קיימת מדיניות ברורה של עבודה מהבית. מצד אחד, בארגונים כאלה הייתה עלייה בתפוקת העובדים שעברו לעבוד מרחוק במהלך שבועות הסגר כי הם עבדו כמעט ללא הפסקה, אך מצב כזה עלול להוביל בטווח הארוך לשחיקה ואף ירידה במוטיבציה, טוענת ד"ר הילה חלוץ בן-גל מרצה בכירה בביה"ס להנדסת תעשייה וניהול וחוקרת ארגונים בעולם העבודה החדש במכללת אפקה. יותר מכך, עובדים חשים מחסור במפגשים פנים אל פנים עם קולגות ועמיתים ובשיחות מסדרון ולכן חלקם מעדיפים כעת לא לעבוד מהבית.

לכן יש חשיבות לחידוד של מדיניות העבודה מרחוק, תוך התאמות נדרשות לעידן הקורונה. "יש להדגיש מספר עקרונות במדיניות שכזו, כגון: שאיפה לגמישות בפורמטים של העסקה המדגישה פרסונליזציה לעובדים, והלוקחת בחשבון שעות העבודה, אחוז משרה ושכר גמיש. בנוסף, עקב טשטוש בין גבולות הפנאי והעבודה חשוב לבצע התאמות נדרשות פר עובד (לדוגמא, הורים לילדים צעירים יעדיפו לבצע פגישות בשעות הערב),. פתרונות טכנולוגיים תואמי פרויקטים המשלבים תמיכה ודיגיטציה של שירותים ותוכנות רלוונטיות. התאמת ממשקי הניהול תוך חידוד משימות, יעדים ותוצרים ברורים. פיתוח נורמות עבודה מרחוק המאפשרות ממשקי עבודה קבוצתיים איכותיים, המאפשרות עבודה יעילה גם לצוותים ווירטואליים גדולים".

לבסוף, מודלים של עבודה מרחוק יעילה עשויים להוביל לשינוי המבנה הארגוני של חברות, למשל להפוך אותו למבוסס פרוייקטים ומשימות ופחות מבוסס היררכיה. "בחלק מהארגונים יש היררכיה מובנית וברורה וניהול על פי תחומי התמחות ייעודיים של הארגון. בעקבות האצת תהליכי עבודה מרחוק בעקבות הקורונה, כישורים של עובדים הופכים חשובים מתמיד, ומתחזק הצורך בסנכרון פרויקטלי שעשוי להיות מורכב יותר. לכן, אופי העבודה וניהול המשימות מתבסס יותר על כישורים SKILLS של חברי הצוות. כתוצאה צפוי כי יידרשו התאמות במודל התפעולי של חברות, על מנת להתאימן למצב החדש", היא אומרת.