רוצים להיות מנהלים? כך מחליטים מי יקודם

כדי לקבל קידום בעבודה נדרש יותר מפשוט 'לעשות עבודה טובה' או לבצע את המשימות על הצד הטוב ביותר. קידום לעמדת ניהול דורש אף יותר. הוא דורש הוכחת יכולות, כישורים, רצון ומוטיבציה לשלב הבא בקריירה שלכם. לא כל אחד מתאים לניהול ולא כל מי שמתאים גם רוצה להיות מנהל.

שאלנו מנהלות משאבי אנוש מהן התכונות הנדרשות לעובד כדי שיראו בו מתאים לניהול, מתי יעדיפו לקדם עובד מתוך הארגון וכיצד מחליטים מי יקודם.

איך מחליטים את מי לקדם?

הדרך בה נבחנת ההתאמה לקידום משתנה בין החברות. יש כאלה שמפעילות תוכניות פיתוח למנהלים פוטנציאליים ולצורך זיהויים משתמשות במשובים מהמנהלים והיכרות שוטפת, אחרות עורכות מספר פעמים בשנה תהליך הערכת עובדים לזיהוי בעלי פוטנציאל ניהולי - אבל המהות דומה. על מנת שיישקלו קידום של עובד לניהול הוא צריך להפגין יכולות מקצועיות ואישיות שהחברה רואה נחוצות לתפקיד ניהולי. "הכרחי שעובד שעתיד להיות מנהל יהיה בקי ביותר בהיבט המקצועי. בכל מה שקשור לתכונות האופי נלקחות בחשבון: גמישות מחשבתית, הסתגלות לשינויים, היכולת להוביל שינויים, הבנה את העולם הגלובלי, ראייה מערכתית, הבנת תהליכים, הובלת אנשים, יכולת לרתום אותם וכמובן כריזמה, שהיא תכונה טבעית עבור מנהל פוטנציאלי", אומרת אירית קישינובסקי סמנכ"לית משאבי אנוש במוטורולה סולושנס.

כיצד תדאגו שישקלו אתכם למשרה ניהולית בארגון צילום: שאטרסטוק

התאמה לניהול תלויה גם במחוייבות למשימה ולצוות, יכולת מנהיגות והתאמה לתפיסת העולם והתרבות של החברה. "כדי שעובד ייחשב מתאים לניהול הוא צריך להיות כזה שעל פי ניסיון העבר הוכיח שהוא מאמין ומחוייב למשימה ולצוות, שהוא אדם החותר להצלחה ובעל מחוייבות גבוהה למשימות שלו ולארגון ואכפתי לגבי מה שקורה סביבו. כמו כן, הוא צריך להיות אדם אשר יידע להעצים את חברי הצוות שלו. מנהל טוב הוא מנהיג המסוגל להוביל אנשים שחושבים באופן יצירתי, מטילים ספק ומעלים רעיונות באופן תמידי. צריכה להיות לו את היכולת להכיל ביקורת ולנתב אותה לבנייה וחדשנות וכן לייצר הזדמנויות לפיתוח והצמחת חברי הצוות שלו", אומרת רינת לבני, מנהלת למידה ופיתוח ארגוני, monday.com.

כמו כן, כדי שעובד יהיה מועמד לניהול הוא צריך להיות מתאים לתפיסת העולם והתרבות של החברה. "המועמד צריך להפגין איתנות וגמישות, להתמודד בנחישות עם אתגרים בקבועי זמן קצרים מחד ומאידך להתאים את עצמו לשינויים וכיווני חשיבה חדשים ובתוך כל זה לייצר אימפקט משמעותי. להיות מישהו שהדרייב הפנימי שלו דוחף אותו כל הזמן להוביל את הצוות שלו לקידום ופיתוח של התחום עליו הוא אמון הוא לא פותר בעיות אלא דואג לקחת את המצב שנוצר ולהשתמש בו כאתגר למידה. מישהו שהאגו לא מוביל אותו ושמבין שהצוות הוא הכי חשוב להצלחה שלו".

אחד הפרמטרים שנבחנים בהתאמה לניהול הם יוזמה ולקיחת אחריות מעבר לתפקיד, או 'ראש גדול'. כאלה שהם בעלי פוטנציאל ניהולי בולטים בנוף הארגוני בשל כישוריהם האישיותיים. "הם יוזמים, בעלי ראש גדול, מרחיבים אחריות, עושים מעל ומעבר ולוקחים עליהם עוד תפקידים ומשימחות במסגרת העבודה הצוותית. הם אותם עובדים שאנו יודעים להגדירם כבעלי נאמנות ומחוברות גדולים יותר לנעשה סביבם בצוות או בפרויקט" אומרת אפרת שפירא, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש, NESS.

לא כל עובד טוב הוא בהכרח מנהל טוב

קידום בעבודה לא חייב להיות לניהול. לא כולם רוצים או מתאימים להיות מנהלים ויש כאלה שהקידום שאליו הם חותרים הוא דווקא מקצועי. "לא כל עובד טוב הוא בהכרח מנהל טוב, ישנם עובדים מצוינים שמתאימים להוביל תהליכים מקצועיים אך לא להוביל אנשים. אצל עובד שמתאים לניהול נראה את היכולת להנחות ולשמש כיועץ לאנשים, מישהו שמקשיב ומשתף מהידע שלו על מנת לקדם את הצוות. הרבה פעמים הצוות יראה בו מוביל ויבוא להתייעץ איתו באופן טבעי. הוא יהיה מישהו שמייצר שיתופי פעולה עם צוותים אחרים", אומרת לבני.

סימן נוסף לכך שעובד קורץ מהחומר ממנו עשויים מנהלים הוא שמדובר במישהו שרואה את התמונה הגדולה ומבין איפה נכון יהיה להשקיע על מנת לייצר את האימפקט המשמעותי ביותר. "בתפקידי ניהול בכירים נחפש את אילו שמביאים בנוסף גם יכולת טובה של קבלת החלטות בסביבה מורכבת ובאי ודאות, בעלי חזון ראיה אסטרטגית ואלו שמצליחים לאזן בין צרכי הארגון ובין היכולת לקרוא ולהבין את השטח ואת צרכי המחלקה שלהם ויודעים לייצג זאת בצורה טובה כלפי מעלה וכלפי מטה לעובדים שלהם", אומרת דלית דהן סמנכ"לית משאבי אנוש ומערכות מידע בטאואר-ג'אז.

שני המרכיבים העיקריים להתאמה לניהול הם רצון ופוטנציאל כאשר הרצון הוא החשוב מבין השניים. "לא כל עובד יכול להיות מנהל ולא כל אחד רוצה להיו. ישנם עובדים רבים שמתאימים מאוד להיות מנהלים אך לא מעוניינים בכך ולכן הרצון הוא המרכיב החשוב יותר", אומרת קישינובסקי. כמו כן, היכולות האישיות של העובד המועמד לניהול צריכות להתאים לעולם העבודה של היום. "מנהל כיום צריך להבין ולהכיל את פער הדורות במקום העבודה, לדעת להניע את האנשים מהמקום שלהם, להכיל את הצרכים שלהם לצד הצבת יעדים שמובילים להצלחה מקצועית ואישית. המנהל של היום נדרש להסתגלות מהירה לשינויים, לגמישות מחשבתית ויכולת הובלת שינויים בעולם מהיר, מתחדש וגלובלי".

כדי להיות מסוגל לנהל את הדורות השונים שנמצאים היום בשוק העבודה על מנהל להיות גמיש. למשל למילניאלס ולדור ה-Z חשוב מאוד הפנאי והאיזון בין העבודה לשעות הפנאי. זאת בשונה מהדורות הקודמים שרגילים לשעות עבודה מרובות. "המפתח הוא איזון והכלה יחד עם גמישות מחשבתית. למשל, אולי עובד צעיר צריך לעבוד יותר מהבית או מבית קפה – מקום שהוא מרגיש בו נוח ולמדוד אותו לפי תפוקות ולא לפי שעות עבודה כפי שהיה נהוג בדור ה-X", היא אומרת.

מתי מקדמים מישהו מבפנים ומתי מביאים מישהו מבחוץ

באופן כללי ברוב המוחלט של החברות מעדיפים לקדם עובדים מבפנים. סקרים ומחקרים שונים הראו שנושא פיתוח הקריירה הוא אחד הנושאים החשובים ביותר לעובדים בעיקר מהדורות הצעירים, ולכן חברות מעדיפות לספק לעובדים אופק להתפתחות. הייתרונות לקידום עובדים מתוך החברה הם ברורים, מדובר באנשים שכבר מכירים את הארגון והארגון מכיר אותם. מחקרים אף מראים שעובדים שמגיעים מבחוץ הם בסיכון רב יותר (61% יותר) להיות מפוטרים תוך שנתיים מאשר עובדים שקודמו מבפנים וכן שהסיכוי שלהם להתפטר תוך שנתיים גבוה יותר ב-21% משל עובדים שקודמו מבפנים.

"ב-NESS תמיד תבחן האופציה לאייש משרה מבפנים. אנו מאמינים בקידום אנשינו, ומאמינים שמכיוון שהעובדים שלנו מכירים את התרבות הארגונית, האנשים והכלים הארגוניים, היכולת שלהם להצליח בתפקיד היא הרבה יותר גבוהה. זה נכון גם לגבי עובדים שמתקדמים לתפקיד ניהולי ראשון, וגם למנהלים שמתקדמים לתפקיד ניהולי אחר", אומרת שפירא. לדבריה מחצית מהמשרות הניהוליות שנפתחו ב-2019 אוישו על ידי עובדים מהחברה ועבור מחציתם הייתה זו משרה ניהולית ראשונה. בטאואר ג'אז, למשל, 90% מעמדות הניהול מאוישות על ידי מועמדים פנימיים.

"בהחלטה אם לקדם מישהו מבפנים או להביא מועמד מבחוץ אנו בוחנים את המשרות הניהוליות בחברה, ולכל משרה כזו אנו מייעדים עובדים כפוטנציאל לאיישם. ישנם סוגים שונים של משרות כאלו עם מחליף מיידי, או משרות שיש לאייש בעוד שנה או בעוד 4-5 שנים. אם המשרה דחופה נגייס מבחוץ ולעיתים נגייס מבחוץ במיוחד במקרים שמדובר בקטגוריה מקצועית חדשה והידע לא קיים בתוך הארגון. אין ספק כי ההעדפה היא להעניק הזדמנות לעובד מבפנים גם אם עדין לא מוכן לכך בעזרת ליווי וחניכה", אומרת קישינובסקי.

למרות ההעדפה לקדם מתוך הארגון, יש יתרונות גם בהבאת מועמדים מבחוץ שכן הם יכולים לספק פרספקטיבה חדשה, ראיה שונה, ניסיון וידע שלא קיים בחברה. "במאנדיי תמיד נעדיף לקדם מתוך הארגון, מכיוון שזה מחד נותן אופק התפתחותי לעובדים ומאידך שם אנשים בעמדות הובלה שאנו יודעים כי הם תואמים בערכים ובהתנהלות - וזה הכי חשוב. עדיין ישנם מצבים בהם קיים צורך בידע מקצועי מסוים או ניסיון בתחום מסוים שלא נמצא בארגון, ואז נחפש מישהו מבחוץ. כשחברה גדלה ומתפתחת, האנשים שאיתה גם הם צריכים ליווי ועזרה לצמוח ליעדים ואופקים חדשים שעוד לא נוסו בחברה, במקרים אלו, להביא אדם בעל ניסיון וידע יכול לתרום רבות לצוות ולפתח אותו קדימה", אומרת לבני.

"כאשר מקדמים עובדים מתוך הארגון מרוויחים עובד שמכיר את הארגון, עבר תהליך סוציאליזציה, יש לו ידע רחב הן ברמה המקצועית והן לגבי הסטנדרטים והדרישות ממנו, הכניסה שלו לתפקיד בדרך כלל תהיה מהירה יותר וחלקה יותר. אתה כבר מכיר את העובד ויודע היכן צריך לחזק ולחנוך אותו ואתה כמובן הלכה למעשה מעביר מסר ברור וחד שהארגון מאמין בעובדים שלו ומאפשר להם להתפתח.

כאשר אתה מגייס עובד מבחוץ, אתה מרוויח עובד שמביא מתודולוגיות חדשות, ראה ארגונים אחרים ויכול לייצר ולפתח רעיונות ויוזמות חדשות. הוא יכול להרחיב את בסיס הידע והניסיון ולזהות חולשות של הארגון ולטפל בהן", אומרת דהן.