"הרוב המכריע של הקשר עם הבנק כבר לא נעשה בתוך הסניף"
כך התייחסה מנכ"לית הבינלאומי סמדר ברבר-צדיק לשינויים שעבר הבנק בכנס המהלך האסטרטגי שעסק בארגונים בימים של שינוי. מנכ"ל תנובה אייל מליס: "חווינו שנים לא פשוטות"
- "לקוח יוכל לפתוח חשבון גם בשלוש לפנות בוקר"
- משווקי דיגיטל יקרים: אל תשאירו אותנו בבית
- רשות ההגבלים משיבה לחדוה בר: אין היתכנות לבנק דיגיטלי בישראל
משתתפי הכנס האסטרטגי צילום: עומר לוי
ברבר-צדיק אמרה את הדברים בכנס המהלך האסטרטגי של מכון הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב. הכנס עסק בנושא ארגונים בימים של שינוי, חידוש ושיבוש.
פרופ' משה צבירן, דיקן הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת ת"א, אמר בכנס כי "השינויים התכופים בעולם העסקים בכלל ובעולם הטכנולוגי בפרט מחייבים ארגונים בכל המגזרים ובכל תחומי הפעילות להיערך לטרנספורמציה ארגונית ועסקית כדי להתאים את עצמם לעולם המשתנה. כמו בעבר, גם כיום נדרשת תוכנית אסטרטגית ארוכת טווח שתתווה לארגונים כיוון ודרך, אולם תוכנית זו דינה לעבור שינויים והתאמות בקצב מהיר שתואם את השינוים בסביבה העסקית והטכנולוגית. בזמן לימודיי כסטודנט למדנו שמתווים את ה-Road Map של הארגון לתקופה של חמש שנים. היום קצב השינויים הוא הרבה יותר מהיר".
מנכ"ל תנובה אייל מליס צילום: עמית שעל
פרופ' אורלי יחזקאל, חברת סגל בפקולטה ובתוכנית להתנהגות ארגונית, מומחית בנושא הארגונים המשתנים, דיברה בכנס על עידן ה-VUCA (ראשי תיבות של תנודתיות, אי-ודאות, מורכבות ועמימות) המאפיין את המאה ה-21:
"פנינו לעולם שמה שהולך לאפיין אותו זה כמה שיותר הפכפכות, תונעתיות ורמת מורכבות שתלך ותגדל, והרבה מאוד עמימות שתלך ותגבר באוויר, ולזה צריך להתארגן. זה זלג לעולם העסקי וכולם מדברים על VUCA. הדינמיקה הבלתי פוסקת שמסבירה את מה שקורה היום ומה שצריך לעשות. הדינמיקה בין סדר לאי סדר. יש צלחת ארגונית מסודרת וסדורה שאולי היתה המשאלה הכמוסה של כולנו. המשאבים של כולנו מסודרים בשורות. אלא שמפעם לפעם, בקצבים שהולכים וגדלים, נכנסת לתוך הצלחת המסודרת הזו כפית שטורפת את הקלפים, והצלחת הופכת ללא מסודרת ואנחנו חווים אי ודאות ואומרים בואו נעשה סדר חדש".
מפכ"ל המשטרה רוני אלשיך צילום: עמית שעל
יחזקאל אמרה כי מהפכת ה-VUCA החליפה את המהפכה התעשייתית והמצאת הקיטור של המאה ה-19 ואת מה שכונה הזמנים המודרניים - השינויים שאפיינו את המאה ה-20. ענפים שבמשך שנים עבדו עם תורה ארגונית סדורה, כמו בתי המלון וענף המוניות, פוגשים "חיות חדשות" כמו Uber שאין לה ולו מונית אחת ו-Airbnb ללא מלון אחד, שלא מעניינת אותן הרגולציה והחסמים. הענפים הוותיקים מרגישים שהארגונים החדשניים האלה עושים להם שיבוש. אם לארגונים הוותיקיפ היתה חשיבה ליניארית, לחדשים יש חשיבה אקספוננציאלית, אך לדבריה ישכילו הארגומים הוותיקים לחבור לחדשים ולאמץ את הידע ואת השפה שלהם וכך יוכלו הוותיקים להמשיך "להשתתף במסיבה. אמנם לא בשכבה הראשונה אלא השנייה של המסיבה, אבל עדיין ישתתפו במסיבה".
פרופ' אורלי יחזקאל צילום: עמית שעל
ברבר-צדיק הציגה בכנס את התהליך שעבר הבנק הבינלאומי מבנק עם ריכוזיות שבה 70% מהאשראי שלו (סך כל האשראי עמד על 47.6 מיליארד שקל) ב-2002 היה לעסקים גדולים ולגופים מוסדיים ורק 7% למשקי בית ובנקאות פרטית, לבנק שבקבוצתו חמישה בנקים (הבינלאומי, Ubank, אוצר החייל, מסד ופאגי), וב-2018 תמהיל תיק האשראי שלו, העומד על 84.3 מיליארד שקל, מחולק ל-25% משקי בית ובנקאות פרטית, 28% משכנתאות, 26% לעסקים קטנים ובינויים ו-21% לעסקים גדולים וגופים מוסדיים.
אחרי תהליך מתמשך יש לנו מערכת מחשב משותפת
"תחילה לכל אחד מבנקי הקבוצה היה מחשב אחר", אמרה ברבר-צדיק, "אבל אחרי תהליך מתמשך יש לנו מערכת מחשב משותפת ומה שיצרנו בזה הוא שלקוח של בנק אוצר החייל, נכנס לסניף אוצר החייל בחצרים, אבל כשהוא מגיע הביתה לתל אביב, הוא יכול להיכנס לסניף של הבינלאומי. אם אין בסיס מאוד יעיל עם יתרון לגודל ויכולת צמיחה, כמעט אין זכות קיום לבנק. יצרנו פיזור סיכון עם איתנות פיננסית אבל בפועל הכנו את הבנק למאה ה-21. אם אין לך איזשהו בסיס עם יתרון לגודל מאוד קשה להיכנס לכל השינויים שבאים בהמשך".
עוד אמרה ברבר-צדיק כי "הלקוח העתידי יהיה מאוד עמוס ומוטרד ויהיו לו רבה הרבה הסחות דעת. הלקוח רוצה הצעה מאוד מדוייקת, בזמן וללא מאמץ. לבנק תמיד יישארו לקוחות אבל הם תמיד יבדקו איפה הם יקבלו מוצר יותר טוב. מאוד קל היום להשוות., הצרכן סוף סוף אומר 'אקח עוד חשבון ואשווה'. זה אומר שאנחנו צריכים מאוד כל הזמן להיות בדיאלוג עם הלקוח שלנו כדי שירגיש שהכל שקוף והגון והוא יכול להשוות את המוצרים".
פרופ' משה צבירן צילום: עמית שעל
כן אמרה ברבר-צדיק כי "74% מהקשר של הבנק עם הלקוח היום הוא כבר באמצעים שהם לא בתוך הסניף: דרך האפליקציה, האתר, הטלפון והתכתבות. אסטרטגיה יכולה להיות ארוכת טווח אבל בעולם של היום צריך הרבה עדכוני אסטרטגיה, ואסטרטגיה חמש-שנתית היא כבר מושג ארכאי. מה שקשה באסטרטגיה הוא לא מה לעשות, אלא מה לא לעשות".
מנכ"ל תנובה, אייל מליס, אמר כי "אנחנו חווים שינוי מאוד משמעותי. תנובה חוותה שנים לא פשוטות. שוק המזון מתעצב, הרגולציה, המחאה החברתית ב-2011 בשלה לשינויים מאוד מרחיקי לכת, ושנתיים אחריה חלו שינוים רגולטוריים שהיכו הדים כמעט בכל מפעל וקו עסקים, עם תקשורת מאוד ביקורתית, תחרות וצרכן שמשתנה לנו. אנחנו חווינו שחיקה מאוד גדולה ב-2013, 2014 ו-2015. 60% מהמוצרים מפוקחים. 100% מכמות החלב שתנובה קונה, בסך 2 מיליארד שקל, מפוקחת על ידי המדינה. ב-2017-2018 החברה התייעלה בלמעלה מ-200 מיליון שקל ובמונחים של תנובה זה הרבה מאוד, אבל זה מה שאיפשר לתנובה לעבור את הרגולציה.
"איך מתמודדים עם שינוי מתמיד? בניהול"
"איך מתמודדים עם שינוי מתמיד? בניהול. אם אתה לא יכול לחיות בדואליות תמצא מקצוע אחר. הדואליות באה לידי ביטוי בכך שצריך לייצר בהירות לעובדים בערפל הסמיך ולא להתבייש לחתוך, לחתוך ולחתוך, אבל באותה העת ביד השנייה לבנות. יש הרבה מאוד דירקטוריונים שמרבים לחתוך, אבל שוכחים לבנות. חייבים לבנות ביד השנייה עם כף בנאים".
מפכ"ל המשטרה לשעבר, רוני אלשיך, אמר כי "ה-VUCA לא פוסחת על משטרת ישראל, ולא רק שהיא לא פוסחת, היא מטלטלת כל דבר. מטבע הדברים, אין שום דבר שדומה היום לאתגרי המשטרה מלפני עשר שנים".
הוא תיאר שתי רפורמות שבוצעו במשטרה בתקופתו. האחת היא הרפורמה בשיטור הקלאסי (זהו שיטור שמטפל בעבירות, להבדיל משיטור גבוה המטפל בעבריינים ובכנופיות). מטרת הרפורמה היתה להוריד את רמת העבירות כשירות עבור האזרח הנורמטיבי. "ברפורמה הזו השוטר והתחנה נמדדים בשידור הקלאסי על הורדת עבירות", אמר אלשיך, "ואין שום יעד אחר שאפשר לקבל עליו תעודת הצטיינות. אם לא הורדת תאונות דרכים, לא הצטיינת. שאלנו את האזרחים באמצעות מדגם מה מציק להם ולפי הבעיות שהועלו הצגנו יעדים". ברפורמה הזו השתמשה כל תחנה בנתוניה של תחנה מקבילה שהצליחה לפתור בקלות סוגי עבירות שאותה התחנה התקשתה למצוא להן פתרון.
הרפורמה השנייה בה עסקה המשטרה היתה הרפורמה בשיטור הגבוה. את יעדי הפחתת הפשיעה בשיטור הגבוה הציבה לעצמה המשטרה לפתור בצורת רשתיות ושימוש בביג דאטה. "ההבנה היא שהפשיעה מתנהלת כמו כלכלה אלטרנטיבית", אמר אלשיך, "הכל מתנהל בממשקים. המשמעות היא שצריך לנתח את הנתונים, כמו מי בא למי כדי לגנוב רכב, כמה קילומטרים נוסעים לביצוע כל עבירה, למשל כמה קילומטרים נוסעים כדי לגנוב רכב וכמה קילומטרים נוסעים כדי לגנוב רכוש מדירה. בסופו של דבר הנחת הרשתיות הזו מייצרת תוצאות וזה דורש טכנולוגיה. אם נהגנו להוריד את עבירות הרכוש ב-2%-5%, הרי שבשנת 2017 הצלחנו להוריד את עבירות הרכוש ב-19%".
יאיר סרוסי, יו"ר מכון הורביץ, ולשעבר יו"ר בנק הפועלים, אמר בכנס: "אחד הדברים שהסתכלתי עליהם ופעלתי בהם מיד בתקופתי בבנק הפועלים היה נושא החדשנות הארגונית – הגדרתי שם את הצורך שכארגון נדע לדבר עם סטארט-אפים. באותה התקופה היו שמונה חברות שנחשבו לפינטק וכשעזבתי את הבנק היו 500. דיברתי עם המון גופים ואחד הדברים שעלו היה לאמץ לתוך הארגון את הטכנולוגיות החיצוניות.
"אם בתקופתי בבנק הפועלים מה שהדיר שינה מעיניי כל לילה, מלבד הרגולציה, היה השינויים התכופים והשאלה מי יקום עכשיו וישנה לנו את כל העולם הזה במידיות, כרגע מה אנחנו רואים זה אימוץ של הטכנולוגיות על ידי הארגונים הקיימים, שמסוגלים לייצר את אותו שינוי. הארגונים שישרדו תחת השינויים יהיו רק אלה שיתאימו את עצמם לסביבה המשתנה. ארגונים שלא יהיו מסוגלים להתאים את עצמם לשינויים ייעלמו, ויש הרבה מאוד כאלה בשנים האחרונות".
לדברי ד"ר רוית כהן מיתר, מנהלת מכון הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, "אנו חיים בעולם שבו קצב השינוי, ההפרעה והשיבוש גדולים ומהירים יותר מאי פעם, והם משפיעים על חברות וארגונים בכל תחומי הפעילות. במפגש המהלך האסטרטגי אנו מתייחסים לשינויים של חברות וארגונים בתחומים מרכזיים דוגמת בנקאות, קמעונאות והמגזר הציבורי.
"המסר המרכזי הוא שלא ניתן להתעלם מהשינויים הדינמיים. על כל חברה וארגון, כחלק מהחשיבה והתוכנית האסטרטגית, להיערך בהתאם לשינויים, שאנו כבר בעיצומם והם רק עתידים להתגבר ובקצב מהיר. על כך מלמדים הנתונים - בעוד שבמאה הקודמת ההתפתחות הטכנולוגית נרשמה במחזורים של גלים בני חמישים שנה , הרי שבשנים האחרונות מדובר בשנים בודדות. בתחילת המאה הקודמת קצב הכפלת המידע שהמין האנושי הפיק היה כל 80 שנה, והיום כל שנה וחצי מוכפל המידע שהמין האנושי מייצר. וההערכה היא שעוד 20 שנה הטווח יירד ל-3 שבועות. העלייה בקצב גידול האוכלוסייה היא של פי 4.5 במאה הנוכחית לעומת 1.5 במאה הקודמת, וגם במנת המשכל – אנו עדים לעלייה – ב- 17% ב-50 השנים האחרונות".
