"הדרך למצוינות עוברת בלמידה ושיפור מתמשכים"
בארגון לומד, כל טעות היא הזדמנות לצמיחה והתקדמות. בחברת "שמיים" שמביאה את תרבות התחקירים של חיל האוויר לשוק האזרחי, מספקים ארבע עצות שיעזרו לכם להפוך את החברה שלכם לארגון לומד. וגם: איך הפכה מחלקת הפיתוח של חברת הפארמה דקסל למחלקה לומדת
ארגונים וחברות מצטיינים אינם נוצרים כאלה, וחייבים לעבוד קשה כדי להגיע לכך. אולם, לא די בעבודה קשה: יש צורך במודל שיהפוך את הארגון כולו לכזה המצוי כל העת בלמידה, תוך חתירה מתמדת לשיפור. למעשה, הניסיון מלמד שבארגון לומד – כל טעות היא הזדמנות לצמיחה והתקדמות.
זוהי בדיוק נקודת המוצא של חברת "שמיים", המתמחה בהטמעת מודל למידה מבוססת תחקיר והוקמה על ידי אופיר פלדי, לשעבר טייס בחיל האוויר. פלדי, שהורגל בשגרת התחקירים של חיל האוויר, החליט להביא את העקרונות שלה גם לשוק האזרחי, כשלדבריו, הדבר החשוב ביותר הוא להבין שמטרת התחקירים היא לא למצוא אשמים, אלא למנוע תקלות ולשפר את דרכי הפעולה של הארגון. "אין כאן הפניית אצבע מאשימה, אלא הזדמנות לכולם לצמוח ולהרוויח", הוא אומר. "רק תרבות מבוססת של בדיקה עצמית ותחקירים תסייע לארגון לצעוד קדימה, ולשפר את התוצאות בעקביות – באופן ברור וגלוי לעין, כמו למשל ברווחים או במחירי המניה".
אופיר פלדי מנכ"ל שמיים צילום: תמי סגן - כהן "חשוב להפנות משאבים להכשרה לצמיחה אישית", מוסיף עמית כוכבי, מנכ"ל ושותף בשמיים. "כשמלמדים מישהו איך לבדוק את עצמו תמיד, להיות מסוגל ללמוד בעצמו דברים חדשים, להודות בטעויות ולהפיק מהן לקחים, מתקבל אדם שהוא לא רק איש מקצוע מעולה, אלא גם מישהו שיכול ללמוד ולהתעדכן כל הזמן, תוך שיפור מתמיד ביכולות ובביצועים שלו".
כיצד ניתן לעשות תהליך דומה גם בחברות עסקיות? - בעזרת חברת שמיים, ניסחנו ארבעה כללים ראשוניים עבור ארגונים שרוצים להפוך טעויות להזדמנויות:
1. משנים את היחס למושג "טעות"
נוהגים לומר שלהצלחה אבות רבים, ואילו הכישלון יתום. בארגונים, הדבר מתבטא בכך שלאחר שהתרחשה תקלה או טעות מסוימת, לרוב איש לא יודה בחלקו בעניין, ותתפתח "מלחמה" של האשמות הדדיות, כשכל גורם מנסה להטיל את האחריות על גורם אחר. מלחמה זו לא תורמת דבר לארגון, משפיעה לרעה על היחסים בין העובדים ומקשה על ההתנהלות היומיומית.
לכן, עלינו לשנות את הדרך בה אנו תופסים את מושג הטעות. "ארגון לומד צריך להבין שטעות היא לא תקלה שיש למצוא את האשמים בה ולנקוט צעדים נגדם, אלא אירוע שמרגע שהתרחש, יש למצוא את הדרך ללמוד ממנו ולרתום אותו לטובת הארגון", מסביר פלדי. "במקום חילופי האשמות, הבכירים בארגון יכולים לשמש דוגמה אישית ולפרט מה הם יכולים לעשות כדי להשתפר מהמקרה. זה יאותת גם לעובדים הזוטרים יותר כי הם יכולים לדבר בחופשיות. כך, ניתן יהיה ללמוד מה באמת קרה ולהוציא מהתמונה את המילה טעות: משהו קרה ולכן כל אחד מאיתנו יכול לעשות משהו טוב יותר בפעם הבאה. כאשר הדיון בטעות נטול רגשות שליליים של בושה ואשמה, נפתחת הדרך לצמיחה וללמידה".
חשוב לזכור שעבור עובד מהשורה בארגון, אין הרבה מצבים מלחיצים יותר ממפגש עם שכבת ההנהלה, שבו הוא נדרש לדווח על טעויות שעשה וליטול אחריות עליהן. אם רוצים לקבוע בארגון תרבות חדשה, שבה כל אחד נושא באחריות למעשיו ולא מנסה להתחבא מאחורי מישהו אחר, המנהלים והבכירים נדרשים להראות דוגמה אישית, ולדבר בפתיחות על המקומות שבהם טעו, ועל מה שיכלו לעשות טוב יותר.
2. מאמצים שגרת תחקירים – גם כשהתוצאות מוצלחות
לאחר כל פעולה של חיל האוויר, מתכנסים כל המעורבים בדבר לדיון וניתוח של האירוע, בין אם התוצאות הן טובות ומוצלחות, ובין אם לא. הדיון המתמשך הזה מציף אל פני השטח נושאים חשובים, ומאפשר להתמודד איתם בצורה טובה יותר. גם בארגונים אזרחיים, כדאי לבנות תהליך שבו כל פעולה של הארגון מתוחקרת לאחר מכן, בין אם מדובר בפגישת מכירות עם לקוח, או בהוצאת גרסה חדשה.
שגרה קבועה של תחקירים תעלים את האסוציאציה השלילית שעלולה להיקשר לכך, ותיהפך לחלק מהעבודה השוטפת. לדברי כוכבי, "פעולה לא בוצעה במלואה אם לא נעשתה אחריה למידה. התחקור המתמיד משקף בפני העובדים והמנהלים את האופן שבו הם עובדים ומספק להם תובנות חדשות, המאירות את הדרך לשינוי ושיפור".
3. מגדירים מדדים לשיפור
לאחר שהתחייבתם להכיר בטעויות, לדון בהן ולהפיק מסקנות ולקחים – אין די בכוונה "לעשות את זה טוב יותר בפעם הבאה". במקום זאת, חשוב להיות אופרטיביים ולהגדיר במדויק מה תעשו אחרת.. במקום לומר "נטפל בבאגים מהר יותר", הגדירו לעצמכם ולעובדים לוח זמנים ברור (אך גם כזה שניתן לעמוד בו), לטיפול בטעויות אלה. בחברת שמיים מציינים כי מניסיונם בעבודה עם מאות ארגונים בתחומים שונים, כאשר המטרה תחומה בזמן מסוים, קל יותר להתארגן לקראת השגתה. בנוסף, כדאי להכניס לתהליך העבודה בארגון שלבים חדשים, שיבטיחו את שילוב הלקחים שהפקתם בפעילות היומיומית.
4. הפכו את התהליך לכלל-ארגוני
גם אם תהליך התחקיר והפקת הלקחים מתבצע ברמה צוותית או מחלקתית, חשוב לשתף אותו עם כלל הארגון, ולחלוק עם כל העובדים את המסקנות שעלו בתחקיר, כמו גם את הדרך שהחלטתם לנקוט בה כדי לשפר את תהליכי העבודה. מצב שבו חלקים שונים של הארגון מנוכרים זה מזה ופועלים ללא חוט מקשר הוא כר פורה לאי הבנות ולטעויות, וכדאי למנוע אותו. בהקשר לכך חשוב לציין שכדי להטמיע את תרבות המצוינות בארגון, מדובר בתהליך שכל בעלי התפקידים צריכים לעבור.מודל שמוטמע בשגרת העבודה
צילום: שאטרסטוק
מודל שמוטמע בשגרת העבודה
על תהליך השינוי בארגון שהחליט לאמץ את מודל התחקירים, מספר תומר גולד, סמנכ"ל R&D בחברת דקסל."לאחר שההנהלה החליטה להגדיל את ארגון המחקר והפיתוח נדרשנו להטמיע את הלמידה כחלק משגרת העבודה – ולא להסתמך רק על הסקרנות והרצון הטבעי של העובדים לדעת עוד", אומר גולד. "מתוך הכרה בכך שעבודה שיטתית ושגרה של תחקור ולמידה עצמיים יעזרו לנו לקצר את תהליכי החניכה, ההכשרה וההסמכה, וכן מתוך רצון לשמר את הידע הקיים והמצטבר בארגון, הבנו שעלינו ליצור שפה ארגונית אחידה וחוצת מדרגים. לצורך כך החלטנו להשתמש במודל של 'שמיים'".
גולד מוסיף כי "התהליך שעברנו בעזרת 'שמיים' הביא לתחילתו של שינוי תפישתי, בראש ובראשונה אצל המנהלים, ובהמשך גם אצל העובדים בשטח. המודל מכניס לשגרת העבודה שלושה אלמנטים עיקריים - מיקוד, אחריות אישית, ופעולות אופרטיביות לשיפור. זה שינוי תפישתי שגורם לאנשים להתמקד, ליטול אחריות ולפעול באופן יזום לטובת שיפור, וזה בדיוק המקום שבו רצינו לראות את העובדים והמנהלים".
פלדי וכוכבי מסכמים ואומרים כי "אנחנו חיים בעולם אינטנסיבי בו מרבית הזמן מוקדש לביצועים ולא ללמידה. הדרך למצוינות עוברת בהפיכת הארגון ללומד, כזה שלא מפחד מטעויות ומבין שטעויות הן הבסיס ללמידה".
