"הגענו למספרים שהצגנו למשקיעים רק שבע שנים אחרי הצפי"

לפני קצת יותר משבועיים, ב-5 בספטמבר 2018, ערך כלכליסט ראיון מקיף עם מנכ"ל מזור רובוטיקה אורי הדומי, שבו סיפר האחרון, בין היתר, על הקשיים שעמדו בפני החברה בדרך אל ההצלחה ועל היחסים המורכבים עם מדטרוניק. כעת, לאחר שהחברה הישראלית נרכשה על ידי ענקית המכשור האמריקאית תמורת 1.6 מיליארד דולר - אנו מביאים את הראיון בשנית.

"אני רוצה לצאת נגד תרבות הסטארט־אפ בישראל. האדרת התרבות הזאת מנציחה חשיבה קצרת טווח", אומר מנכ"ל מזור רובוטיקה ב־16 השנים האחרונות, אורי הדומי, על הלחם והחמאה של היזמים הישראלים. "שואלים אותי הרבה לגבי אקזיט של מזור, אבל זו תרבות אינדיבידואליסטית, קבוצת אנשים שבאה עם רעיון ומהר מאוד מעבירה אותו לגורם אחר. ברמה המאקרו־כלכלית, חוץ ממסים, בארץ לא נותרת השפעה של ההתמדה, הנחישות והאיכות. מדינה שמנציחה ומאדירה חשיבה קצרת טווח חוטאת למטרה. להשקיע בתשתיות לתעשיות לטווח הרחוק, זה מה שישראל צריכה". 

מזורהוקמה ב־2000 ופועלת בתחום המכשור הרפואי, בשוק שלא היה קיים לפניה. מזור היא חלוצת השימוש הרובוטי לניתוחי עמוד שדרה. ההמצאה שייכת לאלי זהבי ופרופ' משה שוהם מהפקולטה להנדסת מכונות בטכניון. המערכת של מזור, המכונה רנסאנס, היא מעין רובוט שמחליף את ידיו של המנתח. באמצעות הכנסת תמונה של גב המטופל למערכת, הרופא יכול לתכנן היכן להניח את השתלים והברגים בעמוד השדרה שלו - והמכונה תבצע.

מזור החלה את דרכה באמצעות גיוסי כספים מקרנות הון סיכון. ב־2007 היא הונפקה בתל אביב ב־120 מיליון דולר, ומאז 2013 רשומה למסחר גם בנאסד"ק. ב־2004 קיבלה אישור ממינהל המזון והתרופות האמריקאי (FDAׂ) לשימוש במכשור שלה, אבל ההשקה היתה קשה. מזור הזדקקה לשיפורים במוצר ולעוד כמה השקות כדי לעלות על דרך המלך. היום שווי השוק שלה עומד על 4.6 מיליארד שקל - פי 38 משווייה בעת הנפקתה ב־2007.

"בתעשייה רפואית אין קיצורי דרך"

הזיקה של הדומי לתחום הרפואי נולדה כבר בילדותו. "בבית הספר למדתי במגמה הביולוגית, כי חלמתי להיות רופא כשאהיה גדול", מספר הדומי. "גדלתי בשכונה של טייסים ואנשי חיל אוויר להורים שאינם אקדמאים, אבל מורי ורבי היה יעקב שדה, אביה של בת כיתתי איילת, שניהל מחלקה בבית חולים מאיר. היום הוא בן 94 והזמנתי אותו לאחרונה לקיסריה, לראות את ההתפתחות של מזור. זאת היתה סגירת מעגל. כנער שדה הזמין אותי לעבוד בלילות בבית החולים. זו היתה החשיפה הראשונה שלי לחדר ניתוח. הוקסמתי".

לימים בחר הדומי ללמוד כימיה וכלכלה באוניברסיטה העברית בירושלים, ובהמשך ספרות עברית. "לא העזתי לחשוב אפילו על לימודי רפואה", הוא אומר. "היה לי ברור שאם לא אהיה רופא, אני אתעסק בתעשייה הרפואית. זה העולם שאני רוצה להיות בו. בתקופה הזאת התחלתי לעבוד באינטל, בהתחלה, בתור סטודנט, כאיש ביטחון, וכשסיימתי את התואר כמהנדס תהליך, עברתי למחלקה הכלכלית".

בהמשך הקים עם ארבעה חברים מאינטל את חברת Denex במושב אורה שליד ירושלים. במשך הרבה שנים זו היתה החברה היחידה בעולם עם מערכת ניתוחים מונחי הדמיה לעולם הדנטלי. הדומי שימש שם כסמנכ"ל כספים. "אחרי ש־Denex נרכשה ב־2002, הציעו לי לבוא למזור כמנכ"ל. הכרתי את החברה בעקבות בדיקת נאותות שעשיתי עליה למשקיע גדול", מספר הדומי. "הייתי סקפטי לגביה ולא נלהב מהטכנולוגיה. החברה היתה עדיין בחממה של הטכניון והיה רק רעיון לאב־טיפוס".

"מה שכן, הוקסמתי מפרופ' שוהם ומזהבי, מהצניעות והישירות ונועם ההליכות ששבו את ליבי. יותר מהטכנולוגיה זה היה בגלל האנשים", מספר הדומי. "כשהצטרפתי למזור הייתי בן 36, כולם היו מבוגרים ומנוסים ממני, אבל היתה לי תחושה שאפשר לעשות משהו טוב ביחד".

"בתעשייה רפואית, בשונה מאוד מעולם האינטרנט, אין דרכי קיצור", מסביר הדומי את הצמיחה של מזור. "מנהל ארגון צריך להתמודד עם רגולציה, תהליכי איכות, לעבוד עם צוותי הדרכה, עם פציינטים, רופאים ואנשי מכירות. לכן בגרות רגולטורית בדמות אישור FDA היא רק תחילת התהליך".

אורי הדומי צילום: צביקה טישלר

מה קורה מאותו רגע?

"צריך לפתח את הבשלות המסחרית והקלינית. הטמעה, תהליכים שחשבתי שיהיו קצרים ופשוטים, היו פי כמה וכמה יותר מורכבים", מספר הדומי. "לא רק בגלל טעויות גדולות שלנו, אף על פי שבטוח עשינו כמה כאלה, אלא בעיקר כי בחרנו תמיד להאמין בתרחיש האופטימי. הבחירה הזאת נותנת אוויר לנשימה, אבל אם היא לא נתמכת בהערכות ומוכנות לתרחיש הריאלי, שלא לומר הפסימי - עלול להיווצר משבר. פה המנהיגות באה לידי ביטוי", משתף הדומי. "בימים שטוב, קל להוביל חברה. בימים של אכזבה וקושי זה הרבה יותר קשה".

"גם פיתוח הטכנולוגיה וגם המכירות בשנים הראשונות היו יותר איטיים משחשבנו", ממשיך הדומי. "הגענו למספרים שהצגנו למשקיעים רק שבע שנים אחרי הצפי. לאורך השנים היו המון ספקנים לגבי הצורך במוצר, לגבי היכולת לבנות רובוט כזה, לגבי קבלתו בקהילת הרופאים והשיפוי הביטוחי. הרבה ציניות. היום אפשר להגיד בביטחון, שרובוטיקה בניתוחי עמוד שדרה תהיה הסטנדרט בכל בית חולים בעולם".

איך אתה מסביר את ההצלחה הזאת?

"במזור דבקו באמונה שחייבים לפתח את ההון האנושי וליצור מקום שבו אנשים ירצו לעבוד. הצלחנו לקחת רעיון, לממש אותו, ללא קיצורי דרך. הובלנו תחום שלם בטכנולוגיה הרפואית, הקמנו מערכי הפצה ומכירות, מה שמעט חברות מעזות לעשות. אבל אם לא היינו עושים את זה, לא היינו קיימים היום.

"אחד הדברים החשובים, מנקודת המבט שלי, היה לזהות בכל שלב מה נכון. חשבתי שהדרך היחידה להתמודד עם החלוציות שלנו היא לקחת את מלוא האחריות, גם אם נתמקד רק באזור קטן בארה"ב ולאט לאט נרחיב את היריעה".

"הגשנו בקשה ל־FDA עם שם מסווה"

ב־2012 השיקה מזור את מערכת הרנסאנס שלה, אבל בשקט בשקט עבדה החברה על משהו גדול אחר. "השוק לא ידע שמאחורי הקלעים התחלנו לפתח מוצר חדש, עם צוות נפרד ומשרד נפרד, בסודיות מוחלטת גם כלפי הארגון. אם אנשי המכירות היו יודעים, היה להם קשה למכור את המוצר הישן, כי הם היו יוצרים כבר ציפיות אצל הלקוחות". הדומי מתייחס למערכת מהדור החדש, מזור X, שמבצעת ניתוחי גב באופן מדויק ובטוח יותר. מזור X הושקה ב־2016, במהלך שהביא באותה שנה לחברה הסכם חלומי עם מדטרוניק, ענקית הציוד והאספקה הרפואית, שנסחרת בשווי 130 מיליארד דולר.

מתי המוצר נחשף?

"רק ב־2015 הגשנו בקשה לאישור ה־FDA עם שם מסווה, כדי שהשוק לא יבין במה מדובר. הבנתי שהפוטנציאל הוא הרבה מעבר למה שמזור יודעת לעשות".

למה לא חשבת שאפשר לעשות את זה לבד?

"במשך 13 שנה אכלנו קש. להתחיל שוק חדש זה כמו חקלאות במקום שומם, נדרש חריש עמוק ויש רק הצלחות קטנות בדרך. עד 2015 מכרנו בערך 10 מערכות בשנה. מאישור ה־FDA ב־2004 עד 2012-2011 מכרנו לא יותר מ־20 מערכות, בערך 2 מערכות בשנה שעשו כ־1,000 ניתוחים בשנה. היום אנחנו עושים 3,000 ניתוחים בחודש, קרוב לרבע מיליון שתלים אצל חולים בוצעו במערכות שלנו. אם לא מרימים ידיים, לא מתרגשים מזה שלמרות אישור FDA אין מכירות, ושרופא שהשתמש במערכת בחמישה ניתוחים החליט להפסיק ולחזור רק בדור הבא. אם מבינים שאלה לא נקודות שבר, אלא נקודות ציון בתהליך, מגיעים לשלב שבו ברור שהנה מגיעה עלייה גדולה".

ואז?

"אז צריך לשאול, האם אני יכול לה? איך עושים את זה בדרך הכי אפקטיבית? היתה למזור אפשרות להמשיך לבד, והיא היתה יכולה להיות חברה נהדרת גם בנתיב הזה. ההנחה שלי ב־2015 היתה שקודם כל צפויים להגיע מתחרים, כי רואים שאנחנו מצליחים ואין היגיון שנישאר לבד בשוק כל כך גדול וטוב. אנחנו היינו צריכים לדעת במה אנחנו טובים, ובמה פחות. החוזקות שלנו הן בפיתוח, בתגובה מהירה לשוק וביצירתיות. השכלנו להקים מערך שיווק והפצה טוב בארה"ב אבל כדי להפוך אותו לגלובלי, נדרשנו לשתף פעולה עם הדגים הגדולים ולהאיץ את תהליך המכירות".

העסקה הובילה לחקירה

העסקה מול מדטרוניק התגלגלה גם לכיוונים פחות רצויים עבור הדומי. "בתחילת 2016, תחת הסכמי סודיות, נפגשתי עם כל השחקנים הגדולים. היתה פריבילגיה לבחור, עם מי שרצינו יכולנו להגיע להסכם, מרכישת החברה ועד הסכם הפצה", מתאר הדומי. "מדטרוניק אמרו שהם רוצים לקנות את מזור, ועניתי שאין לנו סיבה למכור. הפניתי את השאלה אליהם, 'למה אתם רוצים לקנות?'. הם אמרו את כל הדברים הנכונים. אמרתי להם שבחנתי את עשר החברות שנרכשו בשנים האחרונות בתחום המכשור הרפואי, והתוצאות היו עגומות. רובן נסגרו, ולזה לא הייתי מוכן. אמרתי, '14 שנה אנחנו בונים משהו, ולא התרשמתי שאתם יודעים לפתח יותר טוב מאיתנו. אתם יודעים לשווק הרבה יותר טוב, וגם יודעים על המוצר החדש, תחת הסכם הסודיות, שעליו השוק עדיין לא יודע. אני לא מוכן להקריב את בעלי המניות. אתן לכם ליהנות מכל הפוטנציאל שאתם מאמינים בו בדמות המערכת החדשה, שבעלי המניות עדיין לא יודעים עליו".

ובאותה פגישה דחית אפשרות של מכירה?

"אמרתי כבר באותה פגישה שהדיון על מכירה לא רלבנטי, אבל אני מוכן לשתף פעולה - אנחנו נפתח את המערכת והם ימכרו. חשבתי אז שאם מזור נסחרת ברמות של 170-150 מיליון דולר, עדיף לחשוף את מזור X ולתת לשוק להעריך כמה היא שווה. אם מדטרוניק ירצו, הם תמיד יוכלו לקנות אותנו בהמשך, כי מזור ציבורית".

הם הופתעו מהתשובה?

"לא היה ראוי שאעשה עסקה על בסיס משהו שהשוק לא יודע. אז היתה פה אמירה של ניהול סיכונים ושל יצירת ערך. הם מאוד הופתעו מהעמדה הזאת ואמרו שהם לא רגילים לשכנע בתהליך כזה. אבל אותי הם לא היו צריכים לשכנע, פשוט לא הייתי מוכן למשא ומתן למכירה".

בגלל המשא ומתן הזה זומן הדומי במאי 2017 לחקירה באזהרה ברשות ניירות ערך. החשד: שימוש אסור במידע פנים. במסגרת הפרשה חשודים בכירים במזור בהדלפת מידע פנים למקורבים, לקראת העסקה המהותית עם מדטרוניק. על פי החשד, המקורבים קיבלו את המידע ורכשו מניות מזור טרם הדיווח על העסקה לבורסה.

במסגרת החקירה נערך חיפוש בביתו של הדומי ברמת השרון והוחרם הטלפון הנייד שלו. מקורב לחקירה הגדיר את החשד למעורבות של הדומי בהדלפת מידע הפנים כ"משמעותי". התיק הועבר מרשות ני"ע לפרקליטות ומצוי כיום בבחינה. "לא שמענו מהם יותר משנה וחצי", אומר הדומי.

העסקה הפכה את מדטרוניק לבעלת מניות במזור. ההסכם התבסס על שני שלבים: קידום מכירות משותף בארה"ב בלבד, ואחריו שיווק מערכת מזור X על ידי מדטרוניק בכל העולם. "בסוף ספטמבר נשיק את המוצר החדש שלנו. מוצרי מדטרוניק, בעיקר שתלים וכלים כירורגיים, יונחו באמצעות הרובוט של מזור באינטגרציה מלאה", מספר הדומי. "החזון הוא שהמחשב דמוי הרובוט שלנו יאסוף את כל הנתונים מחדר הניתוח ויהפוך לכלי שמקבל החלטות נכונות עבור הרופא במהלכו. הרבה מעבר לכלי עזר בניתוח".

מערכת מזור X. "המחשב יאסוף את כל הנתונים מחדר הניתוח ויהיה כלי שמקבל החלטות"

"להשמיע את דברנו"

עם כל ההתמקדות בתעשייה, יש דברים שיושבים למנכ"ל מזור על הלב, והוא לא נותן להם לעבור על סדר היום. "בשנים במזור עשיתי הרבה צעדים חברתיים, והשתמשתי בהם כדי לקדם נושאים חשובים לי. אבל הפעם הראשונה שנקטתי עמדה ואספתי את כל העובדים היתה בעניין חוק הלאום ומחאת הלהט"בים. אמרתי לעובדים שאנחנו חיים במדינת חוק, אבל אני רוצה להבהיר מהם כללי המשחק במקום העבודה שלנו".

חששת לגעת בנושא שנוי במחלוקת?

"מאוד חששתי, כי לא ידעתי איך הדברים יתקבלו. בדיעבד אני מאוד שמח, כי הרגשתי שהתגובות של העובדים היו יוצאות מגדר הרגיל. הם הרגישו שיש נושא לא מדובר, שסוף סוף מציפים בתוך הארגון".

אתה חושב שזה תפקיד של מקום עבודה?

"היתה לי הערכת חסר של תפקיד הארגון כלפי העובדים הלא־יהודים והלהט"בים, כי לא כולם חיים ברמת הביטחון שלי. הרגשתי שכארגון, אנחנו צריכים להתייצב לצד המיעוטים בחברה שהמדינה לא מתייצבת לצידם. היום לתעשיות יש השפעה אדירה. לראשי ארגונים לוקח זמן להבין מתי הם יכולים להשפיע. זה אפשרי גם בשלבים מאוד ראשוניים. חשתי לאחרונה שנחצו קווים אדומים - וכמנהלים עלינו להשמיע את דברנו".