המהלך העסקי של 2015: "אנחנו חיים בעולם של מהפכות"

על במה אחת התיישבו ששת מנהלי החברות שהגיעו לגמר המהלך העסקי. ארז ויגודמן מטבע, איל וולדמן ממלאנוקס, משה ממרוד מתדיראן, איציק אברכהן משופרסל, אסא לוינגר מאנרג'יקס ובעל השליטה בקופיקס אבי כץ באו לדון במהלכים העסקיים המוצלחים שלהם - וגם בטעויות שביצעו בשנה החולפת. כתב "כלכליסט" אלי שמעוני הנחה את הפאנל. 

טבע: "אין ספק שהרכישה היא מהלך של הזדמנויות"

המהלך של ענקית הגנריקה הישראלית טבע לרכישת חטיבת הגנריקה של אלרגן האירית, אקטביס, תמורת 40.5 מיליארד דולר, נבחר למהלך העסקי של 2015. כשנשאל מה היה הרגע שבו הוחלט בטבע לצאת למהלך והאם הוא היה התקפתי או הגנתי, ענה ויגודמן: "אנחנו חיים בעולם של מהפכות. אין ספק שהרכישה עצמה היא מהלך התקפי; אבל קדם לה מהלך הגנתי בדמות יציאה לתוכנית התייעלות, שכללה גם פיטורי עובדים, ולכן מדובר בשילוב של השניים. ללא ספק זהו מהלך עצום עבור החברה וקפיצת מדרגה עצומה קדימה".

האם זו עסקה שנובעת מהכסף הזול שזורם היום בשוק ההון או שמדובר במהלך אסטרטגי?

"אין ספק שזה מהלך של הזדמנויות", ענה ויגודמן, ואכן את הרכישה ליוו שני תהליכים בולטים בכלכלה העולמית: משאל העם בבריטניה לגבי עזיבת האיחוד האירופי ולחץ מחירים בענף הגנריקה. "ההזדמנויות בשוק ההון הן חלק בלתי נפרד מתוך תהליך, שצריך להסתכל עליו מלמעלה".

"מלבד סוגית המימון, השיקול הגדול בהחלטה לרכוש את אקטביס הוא אסטרטגי", המשיך ויגודמן. "הוא לא נכנס לשום טבלה או תחשיב של תזרים מזומנים שיכול לבטא במלואו את השינוי שהרכישה הזאת תביא עמה. זה מהלך שישנה את טבע, את תחום הגנריקה ואולי אפילו את תחום הפארמה. אנשי שוק ההון והכלכלנים מסתכלים רק על המספרים, אבל הם לא מסתכלים על הערך האסטרטגי — וזה מה שעומד מאחורי העסקה".

ויגודמן הוסיף כי "ניצלנו גם את ההזדמנות שנוצרה בשווקים הפיננסיים. לבעלי המניות של טבע נוצר ערך מוסף משמעותי עקב הירידה במחירים".

צילום: אוראל כהן

שופרסל: "מכירות המזון לתינוקות עלו על הציפיות שלנו"

המהלך שלקח את שופרסל כל הדרך למקום השני הוא השקת המותג הפרטי. אם בשנים האחרונות היה מקובל שמותג פרטי שמור בעיקר למוצרים כמו פסטה או נייר טואלט, שופרסל לקחה צעד אחד קדימה והשיקה במסגרת המותג הפרטי מוצרים שהיו מקור כוחם של היצרנים הגדולים, כמו חלב או גבינה צהובה. רשתות השיווק לא נכנסו לתחומים אלה לפניה. בשבוע שעבר השיקה שופרסל, גם כאן לראשונה עבור רשת שיווק, מותג פרטי לאבקת מזון לתינוקות.

שופרסל נכנסה לקודש הקודשים של היצרנים הגדולים. יכולת לשרוף את היחסים עם תנובה, אסם או חברות אחרות. לא חששת?

"אחרי המחאה החברתית שאלנו את עצמו מה צריך לעשות. איך ממשיכים הלאה? היינו צריכים לטפל בתוכנית עסקית וגם לשנות מקצה אל קצה את מערכת היחסים שלנו עם הצרכן הסופי, עם הלקוח. אחד ממנועי הצמיחה שיכולים לשנות את כללי המשחק בינינו לבין הציבור ובינינו לבין הספקים, היה המותג הפרטי. היה ברור שאפשר להמשיך להציע טונה ושימורים, אבל כדי לשנות באמת את כללי המשחק היינו חייבים לעבור למודל של שיתוף פעולה עסקי - ולא של שוק מזון שמנוהל על ידי היצרנים הגדולים ומבוצע על פי מצבי הרוח שלהם.

"מנגד היינו צריכים לטפל מהר בקשר של שופרסל עם הלקוחות. היה ברור לי שצריך ללכת לתוך העולמות המשמעותיים ביותר. ידעתי שאם אביא את הבשורה של מגוון חדש, איכותי וזול יותר בעולם החלב, הגבינה והבשר האיכותי - אשנה את כללי המשחק בחברה הישראלית מבחינה צרכנית".

"אחד השיאים שלנו היה השבוע כשהשקנו את תרכובות המזון לתינוקות. "אפילו אני לא תיארתי לעצמי שתהיה כזאת היסטריה", ציין אברכהן. "ומה כבר הצענו? מזון איכותי כמו של המתחרים - רק זול יותר".

על מטרנה וסימיליאק, המתחרות העיקריות שלו במהלך הנוכחי, הוא אמר: "לא רק שהן מגבירות את השיווק והפרסום, הן גם מפעילות עורכי דין לחפש אותנו. אבל לשמחתי הרבה המהלך שלנו מוצלח, עובדה: בתוך פחות משבוע אלפי משפחות כבר רוכשות את המוצרים שלנו".

"בתוכניות העסקיות שקדמו להשקת המזון לתינוקות, הערכנו שנגיע בהתחלה ל־3%, 5% או אפילו 7% מהשוק (בתוך הרשת). היום, אחרי שבוע בלבד, כבר חצינו את הרמה הדו־ספרתית במכירות ביחס למתחרים" אמר אברכהן. "זה רק בגלל שהציבור מאמין לשינויים שלנו".

אברכהן הציב לעצמו יעד נמוך של לפחות 10% נתח שוק בתוך שופרסל, המשקף נתח של כ־2% בכלל השוק. עם השקת המוצר העריך אברכהן כי יעד זה יושג בתוך חודשים ספורים. האמצעי להשגת היעד היה שיווק האריזות במשקל 700 גרם במחיר ב־39.90 שקל, בעוד מחירי המתחרים נעים בין 50 שקל ל־70 שקל לאותה כמות.

בעת ההשקה הדגישו אנשי שופרסל כי פריגו, אחת מחמש החברות הגדולות בעולם לתרופות ללא מרשם, מייצרת את תרכובות המזון של שופרסל במפעלה בארה"ב. בכך מנסה שופרסל לתת מענה לחששות ההורים לעבור למותג חדש, נוכח נאמנותם למטרנה וסימילאק וחוסר ההצלחה של גורמים אחרים לחדור לתחום.

צילום: אוראל כהן

מלאנוקס: "הרגולציה ואנטרופי הכבידו עלינו. עזבנו את ת"א בכאב"

מלאנוקס, מחברות ההייטק הגדולות בישראל, ביצעה מהלך בקנה מידה ענק כשרכשה את חברת השבבים איזיצ'יפ ב־811 מיליון שקל. למרות שמדובר באחת מחברות ההייטק המשמעותיות בישראל, מנכ"ל מלאנוקס איל וולדמן בחר לפני כשנתיים לעזוב את הבורסה בתל אביב ולהיסחר רק בנאסד"ק.

למה שמלאנוקס לא תחזור להיסחר בתל אביב?

"אנחנו מאוד ציוניים והחברה היא ישראלית, יש לנו יותר מ־1,800 עובדים בארץ, כולל ברמאללה, בשכם ועכשיו גם בעזה. החברה היא ציונית ללא קשר לשאלה אם היא נסחרת בבורסה או לא. בזמנו החלטנו לצאת להנפקה בתל אביב כי חשבנו שזה הדבר הנכון ביותר למלאנוקס, אבל אני חושב שהרגולציה והאווירה עסקית, גם מצד חברת הייעוץ למוסדיים אנטרופי וגם מצד המשקיעים - פשוט הכבידה על ההנהלה. זה גרם לנו לעבוד יותר קשה ולהוציא יותר כספים. הערך המוסף של להיסחר בבורסה בל אביב לא היה מאוד משמעותי, אז החלטנו להפסיק".

"הגענו לבורסה בתל אביב רק בגלל ציונות", הוסיף וולדמן. "הנפקנו בנאסד"ק בפברואר 2007, ורק אז ביצענו רישום כפול. נסחרנו פה כמה שנים, ולא נהנינו מהחוויה הזו. עכשיו יותר קל לנו, להיות תחת רגולציה אחת. עם זאת, נמשיך לעשות הרבה מהלכים אחרים בארץ".

"יצאנו מתל אביב בכאב", ציין וולדמן. "זה לא היה מהלך ששמחנו לעשות. כאב לנו כי כשבאנו לרישום כפול רצינו לעזור לבורסה, לאנליסטים לברוקרים ובכלל לכלכלה בארץ, אבל הרגשנו שזה קשה מדי".

כדאי שלא תתן רעיונות על מחיקה מהבורסה למנכ"ל טבע שיושב כאן.

"ארז במצב הפוך, טבע הונפקה קודם בתל אביב ורק אז בוול סטריט". ויגודמן אמר בתגובה כי "אין לטבע כוונה להפסיק להיסחר בבורסה של תל אביב" - והקהל פרץ במחיאות כפיים.

קופיקס: "במהלך הבא שנבצע גם הציבור יהיה שותף"

"ההפיכה לחברה ציבורית, השקיפות, עשתה לנו רק טוב", הסביר אתמול אבי כץ, שהפך את רשת קופיקס שבשליטתו לחברה ציבורית, באמצעות מיזוגה לתוך השלד הבורסאי אגרי אינווסט ושינוי שמה לקופיקס גרופ.

על־פי הערכה שביצעה חברת הייעוץ גיזה זינגר אבן, עמד שוויה של קופיקס על 91 מיליון שקל ושל השלד הבורסאי על 10 מיליון שקל ערב המיזוג. ביום המסחר הראשון לאחר השלמת המיזוג נסחרה מניית קופיקס לפי שווי של יותר מ־200 מיליון שקל - פי שניים מהערכה זו. כיום עומד שווי השוק של החברה על יותר מ־180 מיליון שקל.

"אנחנו בונים עסק שייצור תזרים של 10 מיליון שקל בשנה, בשאיפה שזה יהיה מנוף למהלכים עתידיים", המשיך כץ. "רק 11% מהמניות נמצאות בידי הציבור, לא גייסנו כסף בשום צורה ובמידה ותגיע ההזדמנות הבאה - בצעד הבא הציבור גם יהיה שותף".

"לפי מה שראיתי בשוק ההון יש שני מצבים- או שמצליחים ואז במשבר הראשון קונים את המניות - או שנכשלים ואז הציבור אוכל אותה", ציין כץ. "עד עכשיו הייתי לבד וסיכנתי רק את הכסף שלי. הציבור יעזור במהלך הבא".

לסיכום שיתף כץ את הקהל באנקדוטה מחייו: "חסר בית ניגש אלי ואמר לי שכל החיים הוא היה אוסף עשרה שקלים בשביל איזה קומבינה שהוא עשה עם מוכר שווארמה, והיום, אחרי הקמת קופיקס, הוא עומד בתור כמו כולם ולא צריך נדבות. מהבחינה הזאת אני כבר זכיתי".

תדיראן: "לקבל החלטה זה קשה — אבל יותר קשה ליישם"

המהלך העסקי שהרים את תדיראן למעלה היה ההחלטה לצאת מתחום החשמל, בתהליך שתבע התייעלות כואבת.

"בפני תדיראן עמדה הדילמה — האם להמשיך בתחום מוצרי החשמל הסובל משחיקה או צמיחה בענף מיזוג אוויר?" הסביר המנכ"ל משה ממרוד. "בתור אחד שהתחיל כטכנאי מכונות כביסה, שחי, בועט ונושם מוצרי חשמל מזה 30 שנה, שרכש את קריסטל ואמקור - הפרידה מהתחום היתה קשה מאוד".

ממרוד הוסיף כי "יותר קשה מההחלטה היה היישום. מלבד סגירת בית חרושת ופיטורים של 120 עובדים, היינו צריכים לעבוד קשה מול בעלי החנויות שעבדנו מולם, כדי לגבות את האשראי שנתנו להם וגם כדי לחסל את המלאי. זה לא היה פשוט".

ההתמקדות הביאה לצמיחה ולשיפור הרווחיות ובהמשך להתרחבות ולהורדת המינוף. המניה רשמה תשואה של 430% מתחילת 2015, והשווי זינק פי חמישה ל־845 מיליון שקל. הזינוק בשווי הכניס את החברה למדד ת"א יתר־50 ביוני 2016, והיא אף מועמדת בולטת להיכנס למדד ת"א־125 עם השקתו ב־2017.

אנרג'יקס: "לא צריך עזרה - רק שלא יתקעו לי מקלות בגלגלים"

"ימים ספורים לפני תום שנת 2015 הצלחנו להשלים את עבודות ההקמה של שלב א' מתוך שלושה שלבים מתוכננים של פרויקט Banie - חוות רוח בפולין", אמר בפאנל מנכ"ל אנרג'יקס אסא לוינגר.

"כדי להצליח בתחום שלנו צריך להיות הכי מהירים בג'ונגל, לכן קודם כל גייסנו את ההון הדרוש לפרויקט, הקמנו אותו ואז מימנו אותו. בזכות זאת חסכנו חודשים", הוא הסביר.

לגבי המצב בשוק המקומי אמר לוינגר: "מחמיץ את ליבי שאנחנו לא עושים זאת בישראל. החברה רק בת שבע שנים וכבר הצלחנו להיכנס לת"א־100, עם תעוזה, חוצפה, יכולת ביצוע מהירה ופתרון מחוץ לקופסה, לא כמו הגדולים. אני רוצה לקדם אנרגיה ירוקה בישראל ולא צריך עזרה - רק שלא רק יתקעו מקלות בגלגלים".

בסוף הפאנל נשאלו המשתתפים שאלה משותפת — איזה טעויות הם ביצעו בשנה האחרונה.

וולדמן ציין שהוא מתחרט על רכישה שלא ביצע כשעמד בראש חברת השבבים גלילאו; אברכהן ציין כי טעה בהבנה כי רשת יש, המיועדת למגזר החרדי, תתאים גם לקהל מסורתי; ויגודמן ציין שחלק מהמהלכים נעשים לאט מדי, בעיקר בענייני אינטגרציה; כץ ציין כי התוכנית העסקית של קופיקס יושבת אצלו בכיס מ־2002 והוא מתחרט שהוא קיבל אומץ רק בגיל 50 לבצע אותה; ממרוד לא הצביע על טעות שביצע השנה ואילו לוינגר אמר שאולי עליו להשקיע יותר בישראל, אבל הדגיש שכל מנכ"ל טוב עושה מספר טעויות מדי יום - החוכמה היא לא לחזור על טעות פעמיים.