איציק בנבנישתי: "בטלוויזיה יצרנו מפץ גדול"

"יש נטייה להגיד שמה שקרה בסלולר לפני כמה שנים, קורה היום בטלוויזיה; אבל זאת זווית אחרת לחלוטין. מה שקרה בשוק הסלולר היה שהרגולטור איפשר לחברות חדשות להיכנס, לשבת על התשתיות של החברות הוותיקות ולהציע פחות שירותים – במחיר נמוך יותר. לעומת זאת, אנחנו באנו לטלוויזיה עם פתרון אחר לגמרי, ושינינו את הרגלי הצריכה. קחו לדוגמה את אבא שלי, בן 86, שלא היה יכול לצפות בתוכן מנטפליקס בעצמו, והיו קוראים לי לחבר כבל HDMI מהטלוויזיה לאפל טי.וי. כיום, הבת שלי, בת 6, יכולה לעשות את זה".

את המונולוג הנלהב הזה נושא איציק בנבנישתי, מנכ"ל פרטנר. יחד עם סלקום, שותפתה לימים העליזים של טרום רפורמת כחלון בסלולר, אז ישבו השתיים על סיר הבשר וגבו מחירי עתק, מובילה כיום פרטנר מהפכה אחרת - דווקא בטלוויזיה. השתיים נוגסות במחירים שגובות השחקניות הוותיקות, HOT ו־yes, וגם במצבת הלקוחות שלהן. אך לטענת בנבנישתי, ההיסטוריה לא חוזרת על עצמה; ולשאלה אם הוא מנסה לעשות לחברות הכבלים והלוויין את מה שמיכאל גולן עשה לחברות הסלולר, הוא עונה בשלילה נחרצת.

"היום אנחנו מציינים בחברה 3.5 שנים לתחילת המהפכה. אנחנו כותבים פרק חדש בסיפור של פרטנר, שנהפכת לקבוצת תקשורת כוללת", אומר בנבנישתי בראיון ל”מגזין כלכליסט". “קידמנו פריסה מואצת של סיבים אופטיים לבתים, אבל חוד החנית במה שעשינו הוא בטלוויזיה; באנו עם פתרון מהפכני, שנולד מהיכרות עם הטרנדים החמים בעולם. זה תחום שהיה מאוד רדום פה, נשלט על ידי דואופול, ופרץ בשנה האחרונה. כיום מתנהלת בו מהפכה שחיכו לה שנים. יצרנו מפץ גדול".

בנבנישתי. “בשוק הטלוויזיה מתרחשת מהפכה בשלושה היבטים: התוכן עצמו, הדרך שבה הוא מוגש ללקוחות והמחיר האטרקטיבי. אפשר ליהנות מתוכן בלי לשבור תוכניות חיסכון" צילום: אוראל כהן

מה כל כך מהפכני?

"הדרך שבה אנחנו צופים בטלוויזיה משתנה, בכל העולם. יצרניות התוכן הגדולות - נטפליקס, דיסני, CBS, הולו, אמזון, HBC, ו־HBO - כולן מייצרות אפליקציות ומגיעות ישירות ללקוח. מגוון התכנים נהפך לאינסופי. נטפליקס, שיש לנו שיתוף פעולה פורה איתה, משקיעה לבדה 13 מיליארד דולר בתוכן בשנה. זה כמו להשקיע בסדרה חדשה כל יום - והם זוכים באוסקרים".

למהפכה שמובילה נטפליקס יש שני צדדים: המגוון המתרחב הופך את התוכן למוצר בייצור המוני, חסר אופי וחסר מעוף.

"בעושר התוכן של היום יש מענה לכולם. פרטנר עושה ותעשה הפקות מקור, אבל שם המשחק אצלנו הוא האופן שבו מנגישים תוכן מקומי וזר ללקוחות. בשוק הטלוויזיה הישראלי מתרחשת מהפכה נדירה, בשלושה היבטים: התוכן עצמו, הדרך שבה הוא מוגש ללקוחות והמחיר האטרקטיבי – אפשר ליהנות מהתוכן בלי לשבור תוכניות חיסכון, כמו בימי הדואופול".

מה שמאפשר לפרטנר להציע תוכן מגוון במחיר קורץ הוא גישת "הקופסה הפתוחה". הממיר של החברה מבוסס על מערכת ההפעלה הפתוחה של אנדרואיד, וניתן לצפות באמצעותו גם בתכנים של פלטפורמות שונות, כמו אמזון ונטפליקס, ואחרות שצפויות להתווסף בעתיד. כך יכולה החברה לאפשר ללקוחות לצפות בספריית תוכן עשירה – בלי להשקיע סכומי עתק בלהפיק את התוכן בעצמה.

חזי בצלאל. מי שצריך לתת תשובה על מה שחזי בצלאל עושה זה הרגולטור, לא אני. אם הרגולטור חושב שהשוק בישראל הוא תחרותי מדי, הוא צריך לתתת מענה ללמה נחוץ עוד שחקן. אנחנו נתמודד בפרטנר עם כל מצב" צילום: אוראל כהן

"במקום להכפיל את ספריית ה־VOD, אנחנו מאפשרים ללקוחות לצפות באמצעותנו בנטפליקס. אנחנו לא משלמים לה על התוכן, אלא הלקוחות שרוצים לצפות בו. הפתרון שלנו העיר את כל השוק, ועכשיו האחרים מחקים אותנו. HOT יצאו עם נקסט, ו־yes עם סטינג – קופסאות פתוחות, שאפשר להתקין עליהן אפליקציות".

בנבנישתי משוכנע שמודל הקופסה הפתוחה יביא עמו מהפכות נוספות: גם בהרגלי הצפייה, וגם בפרסום. "הלקוחות שלנו יכולים להשאיר את התוכן שבחרו בענן למשך שבועיים, בלי צורך להקליט, מה שמאפשר לנו לשנות את דרך הצפייה. רוב הצופים בערוצים כמו 11, 12, 13 ו־14 לא רואים את השידור בזמן אמת, בפריים טיים, אלא אחרי שעה, או אפילו שבוע.

"לכאורה, מי צריך את פרטנר? כמובן שאפשר להוריד את האפליקציה של נטפליקס לטלוויזיה חכמה או לסטרימר, ולהתחיל לצפות. אבל עובדה שרוב האנשים נרתעו מהמורכבות הזו. בקרוב יהיו עוד אפליקציות תוכן – פייסבוק, אמזון, גוגל, דיסני, HBO ו־CBS מפתחות עולמות סטרימינג משלהן. אז מה, אנשים יתקינו כל אפליקציה בנפרד? להנגשה יש ערך גבוה מאוד עבור הלקוחות שלנו".

יש כאן גם פוטנציאל כלכלי, עם עולם חדש של פרסום מותאם אישית.

"זאת עוד סיבה לעניין שהטלוויזיה מעוררת. היא קורצת לעולמות של פרסום על בסיס ההרגלי הצפייה של הלקוחות. תראו את קצב ההצטרפות אלינו ואל סלקום בתקופה שהמנויים התחילו לנטוש את חברות הכבלים והלוויין".

עם המהפכנות שאתה מתאר, היה אפשר לצפות למספרים גדולים יותר של לקוחות חדשים.

"yes ו־HOT לא רגילות לקצב כזה של איבוד מנויים, וחשוב להזכיר שאנחנו לא מוכרים רק אפליקציה, אלא שירותי טלוויזיה מלאים – ממיר, שלט ושירות של טכנאי. מעבר לקצב ההצטרפות רואים את ההשפעה הישירה על התעריף של HOT ו־yes. מאז 2016, אז התחלנו לספק שירותי טלוויזיה, המחיר הממוצע ללקוח בשתי החברות ירד. הן היו צריכות להגיב לתחרות".

לאן אפשר לקחת את הפרסום המותאם אישית?

"עד עכשיו עולם התוכן התנהל כקופסה שחורה מבחינת הלקוח. הספקיות ארזו לו תוכן ולא ידעו במה הוא צופה. הוא גם לא היה יכול לראות משהו אחר. בעולם הפתוח, כלי הניטור של גוגל אנליטיקס מאפשרים לספקיות הטלוויזיה להבין מה את רואה, מתי וכמה, ולהתאים עבורך את התוכן באופן אישי.

מיכאל גולן. אנחנו לא עושים היום בשוק הטלוויזיה את מה שמיכאל גולן עשה לחברות הסלולר. זה סיפור שונה לגמרי. הם התיישבו על התשתיות של החברות הוותיקות והציעו פחות שירותים. אנחנו באנו לטלוויזיה עם פתרון מהפכני" צילום: עמית שעל

“מעבר לזה, כיום חברות נלחמות זו בזו כדי להכניס פרסומת ל'ברייק הזהב' (נקודת השיא בשיעור הצפייה), וכל הצופים נחשפים בדיוק לאותה פרסומת. אבל אם נדע שצופה אחד מעדיף אתרי ספורט, והשני מעדיף תוכניות טבע – באותו ברייק זהב כל אחד יקבל פרסומת מותאמת לעולמות התוכן שלו. זה כבר קורה בטלפון הסלולרי, אז למה לא בטלוויזיה?".

ומה עם פרסום אינטראקטיבי?

"זה עוד דבר שקורה בטלוויזיה. במונדיאל האחרון יצאנו בשיתוף פעולה ראשון מסוגו עם דומינו'ס פיצה. האפליקציה שלהם קופצת לך על המסך, את לוחצת על השלט ובתוך 40 דקות הפיצה אצלך. תיאורטית, אפשר להזמין דרך השלט גם את השמלה שהמגישה של התוכנית לובשת. אין לזה סוף. יש לנו יחידה שלמה שעוסקת בביג דאטה, ומנסה להבין איך אנחנו יכולים להביא את התועלת הגדולה ביותר ללקוחות באמצעות ניתוח המידע עליהם באופן חוקי. היכולות קיימות – למשל, לספק לכל אחד מבני המשפחה סביבת צפייה מותאמת אישית, כולל פרסומות. נצא עם המוצר כשנחליט כשהוא בשל, ולא ירחק היום".

"חברות רבות שבויות בפרדיגמות ובאקסלים"

בנבנישתי, 54, נולד בירושלים והוא בעל תואר ראשון בכלכלה ותואר שני במינהל עסקים. הוא נשוי בשנית, אב לחמישה ובשעות הפנאי משתתף בתחרויות ספורט אקסטרים, כמו איש הברזל. את הקריירה שלו התחיל ככלכלן במחלקת המחקר בבנק ישראל, ולאחר מכן עבר לחברה שייצגה את HP בישראל, שם טיפס בסולם הדרגות עד שב־2003 מונה למנכ"ל משותף של חברת HP בישראל. לתחום התקשורת הגיע בנבנישתי ב־2007, עם מינויו למנכ"ל בזק בינלאומי. ב־2014 עבר לפרטנר.

בנבנישתי נכנס לתפקיד מנכ"ל החברה ביולי 2015, בתקופה לא פשוטה עבורה; היא יצאה בשן ועין מרפורמת הסלולר, ואם לא די בכך, זמן קצר לפני כניסתו הרשמית לתפקיד, אמר מנכ"ל Orange העולמית, סטפן רישאר, כי מבחינתו היה מסיים את פעילות החברה בישראל "כבר מחר". בנבנישתי הוא זה שהוביל את הפרידה מהמותג שזוהה עם פרטנר במשך 17 שנה, וב־2016 הכריז על יציאת החברה לדרך חדשה, כקבוצת תקשורת כוללת.

"היינו חברת סלולר מצליחה מאוד, שבעקבות רגולציה נקלעה לאתגרים לא פשוטים. התחלנו לייעל תהליכים בתוך החברה, לשמר לקוחות ולהפנות משאבים ניהוליים ותקציביים לשני מנועי צמיחה עתירי כוח אדם והשקעה: טלוויזיה וסיבים - תחומים שלוו אז בהרבה מאוד סימני שאלה. אנחנו ממנים את האנשים המתאימים ומקצים את המשאבים הדרושים, וערכנו ארגון פיננסי בחברה כדי שנוכל לבצע השקעות גדולות.

ניר שטרן. תראו את קצב ההצטרפות אלינו ואל סלקום בתקופה שהמנויים התחילו לנטוש את חברות הלווין והכבלים. הן לא רגילות לקצב כזה של איבוד מנויים. הן היו צריכות להגיב לתחרות. המחיר הממוצע ללקוח אצלן ירד" צילום: עמית שעל

"אמא שלי היתה אומרת: 'ללשון אין עצם, היא יכולה להתגלגל לכל מקום. אמרת? אז אמרת. אם עשית, זה אחרת'. הגישה שלי בחיים וגם בעסקים אומרת שאם אתה מאמין שאתה יכול, אתה צודק – וגם אם אתה מאמין שלא תצליח, אתה צודק. בשני המקרים תוביל את עצמך לתוצאה שאתה מאמין בה.

“בגיל 45 החלטתי להשתתף בתחרות איש הברזל, בקושי ידעתי לשחות, ופה צריך לעשות 4 ק"מ בים, לצאת מהמים, לרכוב 180 ק"מ ואז לרדת ולרוץ מרתון. כשקיבלתי את ההחלטה זה נשמע כמו משהו שאי אפשר לעשות. אבל האמנתי שאני יכול, נרשמתי ואז ניגשתי לתוכנית עבודה אינטנסיבית של שמונה חודשים, תוך כדי הקריירה והחיים האישיים, כדי להתכונן נפשית ופיזית.

"אם נתרגם את זה לעולם העסקים, חברות רבות שבויות בפרדיגמות, באקסלים. חברות מצליחות בעולם עשו דברים שאף אחד לא האמין שהן יצליחו לעשות. לחשוב שרק אם תאמין משהו יקרה זה כמובן נאיבי, צריך לתרגם את זה לתוכנית ניהולית מדידה וסדורה של איך להגיע לשם - והיישום תמיד כרוך בעבודה קשה".

ליבת הפעילות שלכם, הסלולר, הוא תחום הפסדי כיום. איך אתם מתמודדים עם זה?

"ככלכלן לשעבר שמסתכל על מקרו כלכלה, אני אומר ששוק תמיד מגיע לשיווי משקל. זה יכול לדרוש יותר זמן ומשאבים, שחקנים יכולים לעוף בדרך, אבל בסוף יהיה שיווי משקל. אנחנו מנסים להישאר בחזית הטכנולוגיה מבחינת יכולת הרשת ושירות הלקוחות, ומצליחים להגדיל את בסיס הלקוחות המשלמים שלנו כבר 12 רבעונים רצופים ולשמור על שיעורי הנטישה הנמוכים ביותר בשוק, כשהמעבר בין החברות קל כל כך".

בעקבות סלקום, העליתם את המחירים במותג 012 מובייל ב־10 שקלים. למה?

"כולם מודעים לזה שיש אנומליה במדינת ישראל והשוק לא נמצא באיזון. תחרות לא יכולה להיות רק על המחיר, והלקוח צריך להרגיש שהוא מקבל משהו אחר, מבחינה טכנולוגית ושירותית. בשוק המתאפיין ביכולת בחירה אינסופית של הלקוח, אתה חייב להתאמץ מאוד כדי שלקוח ירצה להמשיך להיות לקוח שלך. נמשיך להציע ערך ולמכור מוצרים ושירותים במחיר הוגן".

נרקוס ובית הקלפים, מהתכנים שמציעה נטפליקס. “להנגשת התוכן יש ערך גבוה" צילום: באדיבות NETFLIX , אוהד רומנו

אם חברות הסלולר היו מתנהלות אחרת, לא היו חמדניות והיו נמנעות מרווחים לא מידתיים, האם מצבן לא היה טוב יותר היום?

“זאת שאלה היפותטית. אני יכול לומר שכל מציאות גם אם קשה יכולה לייצר גם הזדמנות. יש ססמאות שאומרות: ‘כשיש שפל רואים מי ששוחה ערום’, ‘כשהגלים חזקים החזקים מתגלים’ – אני מאמין בזה. אם יצאת ממצב לא קל הצלחת לבדל את עצמך”.

מישהו כמו חזי בצלאל שנכנס עם חבילה אטרקטיבית כל כך לסלולר – הוזלה של 10–20 שקלים לחודש ביחס לחבילות מקבילות - יצליח לטלטל את השוק שלכם?

“מי שצריך לתת תשובה על מה שחזי בצלאל עושה הוא הרגולטור, לא אני. אם הרגולטור חושב שהשוק בישראל הוא תחרותי מדי, עליו להסביר למה נחוץ עוד שחקן. אנחנו נתמודד עם כל מצב”.

"מנועי הצמיחה דורשים השקעה רבה ועבודה מאומצת"

באחד מהמהלכים המשמעותיים ביותר בשוק התקשורת המקומי בשנים האחרונות, נכנסה פרטנר לתחום הסיבים האופטיים, המחליפים את חוטי הנחושת המסורתיים כדי לאפשר חיבור אינטרנט מהיר יותר (עד עשרות ג'יגה בייט לשנייה). פרטנר מנהלת כיום את מערך פריסת התשתית האופטית הפעיל והמסיבי ביותר בישראל – והיא שנייה רק לקבוצת בזק בהיקף החיבורים שפרסה.

היעילות והמהירות שמאפיינות את קצב פריסת הסיבים – תשתית המקדמת גם את שירותי הטלוויזיה של פרטנר – הן הישג משמעותי, במיוחד לאור העובדה שעד לרבעון השני של 2018 סבלה החברה משיבושים בתחום זה, מצידה של בזק. לקוחות החברה לא משלמים יותר עבור אינטרנט מהיר, אך בפרטנר מקווים כי הוא יסייע לגידול במספר הלקוחות ובהכנסות.

"פאודה". סדרת מקור של יס והוט. “אנחנו לא משלמים על התוכן, אלא הלקוחות" צלם: אוהד רומנו, באדיבות yes

בדו"ח האחרון (השלישי השנה) דיווחתם על פריסה של 250 אלף משקי בית ותוספת של 23 אלף מנויי טלוויזיה, למספר כולל של 118 אלף לקוחות. הרווחיות נחתכה ל־26 מיליון שקל - ירידה ב־50% ביחס לרבעון המקביל אשתקד, אך עלייה ביחס לרבעון הקודם. איך אתה מסביר את זה?

"הראינו במנועי הצמיחה קפיצה משמעותית. להגיע לרבע מיליון משקי בית זה להכות את התחזיות. 23 אלף מנויים ברבעון שלישי גם מכים את התחזיות. אנחנו באסטרטגיה של צמיחה והפיכה לקבוצת תקשורת, כשעסקי הליבה שלנו בתחרות עזה בשוק.

“מנועי הצמיחה דורשים השקעה גדולה ועבודה מאומצת, אז מה שרואים הוא שאנחנו מצליחים לשמור על רווחיות, אבל גם להשקיע משאבים בביסוס עתיד החברה. חלק מהרווחיות בעסקי הליבה מופנה לצמיחה. זה לא היה רבעון קל, אבל המניה שעולה מבטאת את הגידול באמון".

עובד לשעבר שלכם טוען שניפחתם מספרי לקוחות.

"הדבר הזה כבר נבדק לעומק בכל היבט אפשרי בחברה. אצלנו זה לא קורה. אין כלום מאחורי זה".

"אנחנו לא חממה טכנולוגית לסטארט־אפים"

באוגוסט עלתה פרטנר לכותרות לאחר שהפסידה בהתמודדות על רכישת לאומי קארד מידי בנק לאומי, לקרן ההשקעות ורבורג פינקוס. בפרטנר זעמו על הליך המכרז, כשלתחושתם, לאומי למעשה תעתע בפרטנר; בעוד שזו גיבשה חבילת מימון לעסקה, המכירה כבר נסגרה, בלי שלפרטנר ניתנה הזדמנות אמיתית להתמודד.

בנבנישתי נחוש להתקדם עם רכישה משמעותית שתכניס את החברה לתחום הפינטק - שירותים פיננסיים טכנולוגיים חכמים - זאת כחלק מכוונת החברה לגוון את מקורות ההכנסה הסינרגיים לפעילותה (כמו למשל פיתוח פעילות תשלומים דרך הסלולר).

"סלולר זה עסק הליבה שלנו. יש לנו את התחום הקווי, את פרטנר טי.וי ופרטנר פייבר, ואנחנו עסוקים בלפתח את הזרוע הנוספת, ששמה פרטנר פייננס. למדנו מה קורה בעולם ומצאנו התלכדות בין הסלולר לתשלומים, להלוואות ולעוד פעולות פיננסיות שקשורות לביטוח. כשאתה בקשרי בילינג ודאטה עם 3.5 מיליון לקוחות בישראל על בסיס חודשי, אתה יכול להעניק להם גם שירותים פיננסיים.

“השאלה היא איך אתה מציע ללקוח שירותים פיננסיים שהוא ירצה לצרוך? חשבנו שהאשראי הוא תחום סופר מעניין, הלכנו לעסקה הזאת וגייסנו הון – אבל עכשיו אנחנו הולכים ליעד הבא שלנו".

מה אתם מחפשים עכשיו? סטארט־אפים קטנים או רכישה גדולה בסדר גודל של חברת כרטיסי אשראי?

"זה התחיל בחיפוש סטארט־אפים ובבדיקה של מה אפשר ליישם במערכות שלנו, אבל בסופו של דבר נחוץ פתרון מיינסטרימי ומסיבי שפונה לקהל הרחב.

“אנחנו חברת תקשורת ולא חממה טכנולוגית לסטארט־אפים, ולכן חייבים להביא פתרון עמיד שיועדף על ידי הלקוח, כמו בתחום הטלוויזיה. זה לא חייב להיות רכישת חברת כרטיסי אשראי. בעקבות ההתמודדות שלנו על רכישת לאומי קארד, אנו נמצאים עכשיו במצב שבו חברות רבות פונות אלינו. הנכס של אנג'ייג'מנט ובילינג עם 3.5 מיליון לקוחות גורם לחברות לרצות לחבור אלינו".

מה תהיה רכישת הריבאונד שלכם?

"אני יכול לומר דבר אחד: רכישה לא יכולה להיות משהו אזוטרי, קטן וסטארטאפיסטי. אנחנו צריכים שזה יתפוס, ייתן מענה לקהל רחב ויהיה אטרקטיבי מבחינת הלקוחות, כי אם לא - זה לא בסקייל שלנו".

התכוונתם להשקיע כ־1.5 מיליארד שקל ברכישת לאומי קארד. זה לא סיכון גדול מדי לדעתך?

"אנחנו בוחנים רכישה של חברה אחרת, ושיתופי פעולה עם חברות אחרות. יש סיכון ברכישת חברת אשראי כשהאיומים להתנתקות מהבנקים גדולים מאוד. כשאתה רוצה להתפתח, יש סיכונים גם בלעשות משהו לבד, וגם בלקנות פתרון קיים. עושים אופטימיזציה במטרה להגיע לפתרון הנכון ביותר".