כשהמנכ"ל הורה לעובדים להשמיד מקררים באמצעות פטישים, נולד הניהול הסיני שמנצח את המערב

1. ניהול הוא מנהיגות, והיא נבנית במעשים

בצעירותו היה ג'אנג רוימין (Zhang Ruimin) פעיל קומוניסטי, חבר במשמרות האדומים, הארגון שהפעיל מאו דזה־דונג במהפכת התרבות כדי להפיץ את רעיונותיו ולסלק מהחברה יסודות בורגניים וקפיטליסטיים (לעתים לא נדירות תוך שימוש באלימות). אבל ג'אנג היה גם צעיר סקרן. באוניברסיטה הוא לא הצליח ללמוד — רוב מוסדות האקדמיה היו סגורים במשך שנים בימי אותה מהפכה — אבל עם שוך הלהט הפוליטי, ואחרי שהחל לעבוד בתפקיד זוטר בחברת בנייה בעירו צ'ינגדאו, ג'אנג למד. הוא קרא ספרי ניהול שהשיג, לקח קורסים קצרים, ובהדרגה התקדם בחברת הבנייה לתפקידי ניהול בכירים יותר ויותר.

ואז, בגיל 36, הוא מונה למנהל מפעל המקררים של צ'ינגדאו, כישלון עסקי מתמשך עם חוב הולך ותופח. השנה היא 1985, והכלכלה הסינית מצויה בעיצומו של שינוי עמוק — מעבר לכלכלת שוק שדומה יותר לזו הפועלת במערב. בניסיון להבין טוב יותר איך להתמודד עם האתגרים החדשים, כשברקע ההפסדים הגדולים, ג'אנג נסע לבקר במפעל מקררים גרמני. הוא חזר משם נבוך; המוצרים שלו, הבין, נחותים מאלה של המתחרים. ואכן, הלקוחות התלוננו. אחרי עוד תלונה אחת על מקרר חדש אך מקולקל, ג'אנג הורה לעובדי המפעל לאסוף 76 מקררים פגומים שנמצאים במלאי ולהציב אותם בכניסה למפעל. הוא חילק להם פטישים, ואמר להם לרסק את המקררים האלה. חלק מהעובדים סירבו, חלק פרצו בבכי; מחיר מקרר היה שווה למשכורת שהרוויחו במשך שנתיים. אבל ג'אנג התעקש. מבחינתו, המסר לעובדים — וללקוחות — צריך להיות ברור: החברה לא תסבול עוד מוצרים גרועים.

ג'אנג רוימין, מנכ"ל האייר. "לא היה לו מודל ניהולי. כמו רבים מהמנהלים הסינים בני זמנו, הוא היה צריך ללמוד לעבוד תוך כדי תנועה" צילום: Zachary Bako/Redux

33 שנה אחר כך, ג'אנג עדיין עומד בראש אותה חברה. כיום קוראים לה האייר, יצרנית מוצרי החשמל הביתיים הגדולה בעולם, שרשמה אשתקד הכנסות של 29.2 מיליארד דולר. במוזיאון החברה בצ'ינגדאו מוצג היום אחד הפטישים מאותו יום דרמטי.

"ג'אנג היה יכול להעביר את המסר לעובדים וללקוחות בדרכים אחרות, כמו שהרבה מנהלים היו עושים, אבל בעיניי מנהיגות היא היכולת להעביר את הכוונה שלך למאות עובדים באופן שהם לא ישכחו, וזה מה שקרה", אומר ל"מוסף כלכליסט" פרופ' מייקל יוסים (Useem), מבית הספר היוקרתי לניהול וורטון שבאוניברסיטת פנסילבניה, מומחה מוערך ומרואיין קבוע בכלי תקשורת מובילים. על רקע התרחבות הפעילות של חברות סיניות בעולם — בשנה שעברה הן השקיעו 225 מיליארד דולר ברכישת חברות זרות, שיא שהוביל גם את הממשל להגביל את התופעה — יוסים חקר את הניהול הסיני, בניסיון להבין במה הוא שונה מהמודלים המוכרים במערב ומה המשמעות של זה בכלכלה הגלובלית הנוכחית. אחת המסקנות שלו היא שמנהלים סינים מצליחים הם מנהיגים של ממש, שפיתחו כלים אפקטיביים ייחודיים להניע אנשים ותהליכים. בדיוק כמו ג'אנג. "מה שמדהים הוא שלא היה לו שום מודל ניהולי. כמו רבים מהמנהלים הסינים בני זמנו, הוא היה צריך ללמוד לעבוד תוך כדי תנועה ומפגש עם לקוחות". במילים אחרות, הניהול הסיני הוא קודם כל כזה שצמח מהשטח, לא מספסלי תוכנית ה־MBA, וזה ניכר כמעט בכל דבר.

2. מנהל הוא לא אדם שיודע. מנהל הוא אדם שלומד

בשנות השבעים סין היתה מהמדינות עם התוצר הגולמי לנפש הנמוך בעולם, לצד צ'אד האפריקאית, למשל. הקרדיט על הפיכתה לאימפריה כלכלית בתוך כ־30 שנה ניתן לרוב לממשל ולרפורמות הכלכליות שלו, אבל ההצלחה לא היתה מתרחשת ללא יזמים מקומיים כמו ג'אנג ואחרים, שבנו את חברות הענק הסיניות. ובעוד הניהול המערבי וגיבוריו נחקרים עד לזרא, מככבים באינספור ביוגרפיות וספרי ניהול וכתבות בתקשורת, על הניהול הסיני ידוע במערב מעט מאוד.

צילומים: בלומברג, אי.אף.פי

כך, המחקר של יוסים ושלושה מעמיתיו, מוורטון ומבית הספר למינהל עסקים China Europe International בשנגחאי, הוא ראשון מסוגו. החוקרים ראיינו 72 מנכ"לים ויו"רים של חברות לא־ממשלתיות מובילות — ענקית המסחר האלקטרוני עליבאבא, יצרנית המחשבים האישיים הגדולה בעולם לנובו, תאגיד הרכב Geely, חברת הנדל"ן למגורים הגדולה בסין Vanke ועוד. כל החברות הללו פועלות גם בשווקים גדולים מחוץ לסין, ומרבות להשקיע במדינות אחרות ולקנות חברות זרות; ב־2010, למשל, ג'ילי קנתה את וולו מפורד ב־1.8 מיליארד דולר, ובשנה שעברה האייר השלימה את רכישת חטיבת מוצרי החשמל הביתיים של GE תמורת 5.6 מיליארד. וכחברות לא־ממשלתיות, גם המנהלים אינם פונקציונרים מטעם המפלגה הקומוניסטית. המודלים העסקיים שהם הציגו לחוקרים — "הדרך הסינית" שנחשפת בספר שהוליד המחקר, "Fortune Makers" — הם התמונה המלאה ביותר של צמרת הקפיטליזם הסיני החדש.

ויוסים מדגיש כמה חשוב להכיר אותה. עסקים ורגולטורים במערב חוששים מכניסת חברות סיניות, מדברים עליהן כעל זרוע של המפלגה או כמי שמצליחות רק בזכות ההסתמכות על עבודה זולה, שוחד, חשבונאות יצירתית והעתקות. אבל החוקרים ממליצים: במקום לפחד מהדרך הסינית, כדאי לראות מה אפשר ללמוד ממנה. "בין שאתה בהייטק או מייצר מקררים, מכוניות, מחשבים ומטוסים, חברות סיניות כבר פועלות או יתחילו לפעול בקרוב בשוק שלך, אז כדאי שלפחות תכיר את האסטרטגיה שלהן", אומר יוסים, "ומעבר לכך, החברות הסיניות הן גם מקור להרבה פרקטיקות ניהוליות טובות שיכולות להפוך את החברות המערביות למוצלחות יותר. לפני 20 שנה כולם הסתכלו על היפנים ולמדו שיטות מטויוטה וחברות אחרות, ולדעתי עכשיו זה רגע מעולה ללמוד מהחברות הסיניות".

והדבר הראשון שאפשר ללמוד מהסינים, מתברר, הוא ללמוד. רק בסוף שנות השבעים אפשרה סין יזמות פרטית, והחלוצים החלו לנהל בלי ידע בנושא. רבים מהמנהלים שרואיינו תיארו את עצמם כמי שהיו "קלולסים" בראשית הדרך, בכל הנוגע לחשבונאות, שיווק, בניית אסטרטגיה עסקית. "הרי לא היו אז בסין בתי ספר למינהל עסקים, חברות ייעוץ או ספרי ניהול". וואנג שה (Wang Shi), מייסד חברת הנדל"ן ואנקה, סיפר למשל איך לא רק שלא ידע מהם תזרים מזומנים ודו"חות כספיים, אפילו לא היה לו מושג מהם צ'ק וקבלה.

חרף העשורים שעברו מאז וההצלחה העסקית האדירה שלהם, נקודת הפתיחה ההיא חרטה במנהלים הסינים איזו ענווה, ונכונות אדירה ללמוד. כך, החברות המקומיות הקפידו תמיד לשלוח מנהלים לקורסים והשתלמויות, בסין ובהמשך גם בחו"ל; בישראל, למשל, מכירים את אינספור המשלחות הסיניות שמגיעות לסמינרים שנתפרים להן במיוחד. עם השנים חלק מהחברות הסיניות אפילו הקימו אקדמיות ניהול. דרכים נוספות לרכישת ידע ניהולי הן עבודה עם חברות ייעוץ בינלאומיות, העסקת מנהלים זרים — מטייוואן, סינגפור ומדינות מערביות — וכמובן, קניית חברות זרות.

פרופ' יוסים. "רגע מעולה ללמוד מהסינים" צילום: Tommy Leonardi

יוסים ועמיתיו מתארים את המנכ"לים הסינים גם כמי שקוראים הרבה יותר ממקביליהם האמריקאים — חומר שקשור לעסקים, אבל לא רק — וגם נעזרים בקוראים אחרים. יואן יאפיי (Yuan Yafei), יו"ר Sanpower, מקבוצות ההשקעות הפרטיות הגדולות בסין, למשל, מעסיק סטודנט לתואר שני שקורא ספרים בתחומים מגוונים ומסכם אותם עבורו. "האנשים שהקימו את חברות הענק בסין היו האינטלקטואלים של תקופתם. רק שבמקום להפוך לכותבים או לפרופסורים באוניברסיטה, הם הלכו לגלות את העולם באמצעות יוזמה פרטית", אומר יוסים.

ובדרך הזאת, בוואקום של ידע וניסיון, חלק גדול מהלמידה נעשה בניסוי וטעייה, והסינים פיתחו פרקטיקות ייחודיות ללמוד מההתנסויות. כך, בחברת ייצור מסוימת (ששמה אינו מצוין בספר) המנהלים הבכירים נדרשים להגיש בכל חודש דו"ח שבו הם מפרטים את הטעויות שביצעו. לפעמים זה הולך רחוק יותר: דיוויד וויי, לשעבר בכיר בעליבאבא, סיפר בעבר על מקרה שבו המייסד והיו"ר ג'ק מא לא היה מרוצה מתפקודו וערך לו מעין "משפט ראווה". מא זימן ישיבה וביקש מכ־20 מעמיתיו של וויי לחוות דעה על תפקודו במשך יותר משעתיים. "אף אחד לא עמד לצדי", סיפר ויי.

הלמידה, אומר יוסים, היא כבר חלק מהדנ"א של החברות הסיניות, והיא מסייעת להן לא רק בניהול השוטף אלא גם בהתרחבות המהירה שלהן. "כשהחברות הסיניות נכנסות לשוק חדש הן פועלות ממש כמו ספוג ויודעות לקלוט בדיוק מה נדרש מהן כדי לפעול ולהצליח במקום, בין שזה בצפון אמריקה או במזרח התיכון".

3. כדי להיות מוביל יש להשתנות תמיד

ג'ק מא, מייסד עליבאבא, בכלל הקים בהתחלה קטלוג אינטרנטי של חברות סיניות. לאחר שחברת טלקום מקומית עם כיסים עמוקים נכנסה לתחום, הוא הבין שהתחרות תהיה בלתי אפשרית, מכר לה את הפעילות תמורת 800 אלף דולר והחליט לחפש כיוון אחר. כך נולדה אחת מאימפריות המסחר המקוון הגדולות בעולם.

זה מאפיין נוסף של רבות מהחברות הסיניות ששולטות בשוק: הן התחילו בכלל עם מוצר אחר. ואנקה, למשל, נולדה כחברה למסחר בתירס, לפני שהמייסד הבין שהרווחיות האמיתית נמצאת בנדל"ן. לנובו מכרה מחשבים אישיים שיוצרו במערב לפני שהחליטה לייצר אותם בעצמה. כך, מראשית הדרך, החברות המצליחות ידעו להפגין גמישות וזריזות, לחולל שינוי אסטרטגי מהותי תוך כדי תנועה. "כשהחברות הסיניות לא מצליחות למכור מוצר אחד, מהר מאוד הן יעשו שינוי ויעברו למוצר אחר או יצאו משוק אחד ויעברו לאחר", אומר יוסים. הגמישות הזאת אפשרית בזכות ניהול שוטף קל תנועה. אף שבחלקם כבר מועסקים עשרות אלפי עובדים, התאגידים הסיניים ממשיכים לפעול במודל הדומה לסטארט־אפ — עם מעט ביורוקרטיה, בלי תהליכי קבלת החלטות מורכבים, כשהדירקטוריון משמש גוף יועץ ולא גוף מפקח, ועם הרבה כוח וסמכויות הניתנים למנכ"ל, שיכול להזיז את כיוון הספינה מהר יחסית.

מפעל מזגנים של האייר בצ'ינגדאו. החברות הסיניות ממעטות לעסוק במשאבי אנוש, וסומכות על הכריזמה של המנהל צילום: אי פי איי

לגישה הזאת יש יתרון משמעותי בעולם עסקי שמשתנה במהירות. עליבאבא, למשל, נוטה לקרוא את השוק בקלות ולהגיב בזריזות. כך, כשהבינה ש־eBay האמריקאית קונה לה אחיזה אדירה בסין (בשיאה הגיעה לנתח שוק של 70%), הודיעה המתחרה המקומית שתאפשר לקונים לשלם תמורת המוצר רק לאחר שיקבלו אותו, ובהמשך ויתרה על עמלות מהקונים והמוכרים באתר שלה. זה עבד: עליבאבא דחקה את eBay מהשוק המקומי. או כמו שמא ניסח זאת: "eBay היא אולי כריש באוקיינוס, אבל אני קרוקודיל בנהר היאנגצה".

4. העיקר הוא לא הרווח, אלא להיות גדול מכדי ליפול

במאבק מול המקבילות המערביות מחזיקות החברות הסיניות ביתרון נוסף. יוסים ועמיתיו מצאו כי בעוד הנושא המרכזי שמעסיק מנכ"לים אמריקאים הוא הצורך למקסם את הרווחים לבעלי המניות ברבעון ובשנה הקרובה, פועל יוצא מכך שרבים מבעלי המניות הם קרנות ומשקיעים מוסדיים שמסתכלים בעיקר על השורה התחתונה, המנהלים הסינים עסוקים יותר בצמיחה ובהרחבת החברה. "לחברות הסיניות יש אג'נדה אחרת מזו של החברות המערביות. מובן שהן רוצות להרוויח והמנהלים רוצים משכורות גבוהות יותר, אבל הן קודם כל רוצות לגדול ולשרת יותר אנשים. התחושה שלי היתה שלפעמים הן עושות זאת מתוך חרדה, שאולי בעתיד לא ייתנו להן להמשיך להחזיק במה שהשיגו, כי בסין הגישה כלפי הסקטור הפרטי היתה במשך השנים אמביוולנטית מאוד. יש כאן דאגה ש'אם לא אגדל עכשיו הכנפיים שלי יקוצצו'".

היכולת לוותר על רווחיות בתמורה לצמיחה היתה גורם משמעותי בקרב שניהלה אובר האמריקאית מול דידי צ'ושינג הסינית בזירת הנסיעות השיתופיות במדינה. בסופו של דבר היתה זו אובר שנשברה והסכימה להתמזג עם דידי, לאחר שרשמה הפסדים של יותר מ־2 מיליארד דולר. "eBay ואובר הן דוגמאות לחברות שהיו אמורות להצליח בסין אבל נכשלו בגלל היתרונות התחרותיים שהחברות הסיניות בנו", אומר יוסים. "אובר ידועה ביכולתה לעשות מהלכים מהירים, אבל בסין היא פגשה חברה אפילו מהירה ממנה, וגם ג'ק מא נהפך לאדפטיבי יותר מ־eBay".

5. כשהמסורת מכבידה, צריך להיפטר ממנה

חשוב לשים לב לכך שהמחקר של יוסים ועמיתיו אינו עוסק בחברות סיניות בבעלות ממשלתית, כגון ברייטפוד (בעלת השליטה בתנובה) וכמצ'יינה (הבעלים של חברת אדמה), שעדיין מחזיקות בנתח ניכר מהכלכלה הסינית (חצי מהייצור, לפי עורכי המחקר). בחברות כאלה המנהלים הם עובדי מדינה, השיקולים העסקיים מתערבבים עם שיקולים ציבוריים ודרכי הפעולה שונות. ובכל זאת הספר של החוקרים מלמד לא מעט על הדרך שבה עובד הראש העסקי הסיני באופן כללי.

זה נכון גם לגבי פער הדורות: הכותבים התמקדו בחברות שהוקמו בשנות השמונים והתשעים, ולא עסקו בחברות צעירות יותר כגון יצרנית האלקטרוניקה שיאומי או חברת הנסיעות דידי. הם בדקו חברות שצמחו בתנאים מסוימים, שהשתנו בינתיים. ובכל זאת, כיוון שהן צמחו בוואקום, החברות האלה ביססו את הדנ"א העסקי הסיני, שמחלחל גם לצעירות יותר. "היזמים הסינים הראשונים נכנסו דרך חריץ קטן שנפתח בקומוניזם והיו כמו חוקרים בהימלאיה או באנטארקטיקה, הם הצליחו לצלוח תנאים מאוד עוינים", אומר יוסים. "עדיין לא ברור אם התכונות שמאפיינות אותם יעברו גם לדור הבא, שכבר יש לו בתי ספר טובים למינהל עסקים ומנטורים ניהוליים. גם הם רוצים להמציא את הדרך שלהם. אבל יש להם יותר רקע ובסיס, שמגיעים מאותן חברות שחקרנו".

אחד המאפיינים המובהקים של החברות הוותיקות שסללו את הדרך לצעירות הוא ההשתחררות מהמסורת, מנורמות שעלולות להכביד על העסקים. בלנובו המייסד ליו צ'ואנזי (Liu Chuanzhi) והמנכ"ל יאנג יואנצ'ינג (Yang Yuanqing) ניסו לרכך את ההיררכיה הנוקשה שמאפיינת את התרבות הסינית באמצעות קמפיין שבו ביקשו מהעובדים לפנות זה אל זה בשם פרטי בלבד, דרישה שמנוגדת לנוהג לפנות אל הממונים עליך בטייטל ושם המשפחה שלהם. כשהעובדים התקשו לקבל את השינוי, יאנג הורה לאנשי הצוות הצמוד שלו לעמוד מול קיר במשרד ולהתאמן על העניין, לצעוק במשך דקות רבות את שמו הפרטי: יואנצ'ינג, יואנצ'ינג, יואנצ'ינג. אגב, באופן כללי, לפי החוקרים, החברות הסיניות ממעטות לעסוק ב־HR (משאבי אנוש). הן לא נוהגות להשקיע המון מאמצים בגיוס עובדים ובניהול שלהם, וסומכות על גאוות היחידה והכריזמה של המנכ"ל שיניעו אותם (כמו גם על הנטייה הסינית לצייתנות).

"אני לא חושב שהקו של היזמים הסינים הוא אנטי־מסורתי, אבל מסורת ומטען תרבותי לעתים מפריעים ליצירתיות, לחדשנות ולפתרון בעיות", מסביר יוסים. "ההיררכיה גורמת לכך שמידע קריטי לא זורם לבוס. לכן בלנובו התעקשו לשבור את המסורת ולדאוג שאנשים בצמרת יקבלו את החדשות הטובות וגם את הרעות".

קריאת תיגר על המסורת יכולה להתבצע גם בסירוב לשלם שוחד, החלטה שקיבל וואנג שה מוואנקה בתחילת הדרך כדי לא להיות תלוי בגורמי הממשל או מעורבב איתם מדי. עבור חברת נדל"ן שצריכה לקנות קרקעות מהממשלה איסור לשחד נראה כמו התאבדות, ואכן במשך שנים ואנקה הצליחה לקנות רק שטחים באזורים מרוחקים, מה שחייב אותה להשקיע יותר באיכות הבנייה כדי למשוך לקוחות, והפך אותה לחברה שנהנית מהצלחה בזכות מוניטין הנוגע לאיכות הבנייה.

ובכל זאת, במערב יש נטייה לחשוב שכל החברות הסיניות, גם הפרטיות, הן שלוחות של הממשלה. ליוסים חשוב להבהיר שזה לא נכון: "צריך לתת קרדיט ליזמים מאחורי ואנקה ולנובו על כך שבנו עסקים מצליחים בתקופה שבה הממשלה עדיין היתה עוינת ליזמות פרטית. הם הצליחו למרות הממשלה. הגישה של החברות בסין מכבדת את הממשלה ומשתפת איתה פעולה, אך באותו הזמן החברות האלה נזהרות שלא לבנות מערכת יחסים הדוקה מדי למשל עם ראש העירייה, כדי לא להיות מחויבות לעשות דברים שלא תואמים את האינטרס של החברה. יש בזה היגיון, כי כשאתה מנהל אתה רוצה אוטונומיה לקבל החלטות בצמרת לפי ראותך, להעסיק ולפטר את מי שאתה רוצה ולהשקיע איפה שאתה רוצה". ועכשיו ה"איפה שאתה רוצה" הזה כבר נהיה כל העולם, עם אותו ניהול שמתבסס על מעשים, לימוד, גמישות, רעב לצמיחה ויכולת להתנער ממסורות מכבידות ולהסתכל קדימה, כל הזמן.