סליחה, אנחנו גרועים בזה

"אני מתנצל בכנות בפני לקוחותינו, רשויות האכיפה והציבור כולו על ההתנהגות השגויה", כך, בפנים חתומות, בהודעה מצולמת ובגרמנית, התנצל מנכ"ל פולקסווגן לשעבר מרטין ווינטרקורן עם התפוצצות פרשת זיוף תוצאות בדיקות זיהום האוויר במכוניות הקבוצה, אשר כונתה פרשת דיזלגייט. ווינטרקורן אמנם התנצל ואף אמר כי "ההונאה עומדת בניגוד מוחלט לכל מה שפולקסווגן מייצגת", אך לא התפטר מיד ולא לקח אחריות אישית. הפרשה עלתה לחברה כ-20 מיליארד דולר, ולווינטרקורן במשרתו.

התנצלותה של מנכ"לית חברת רכב אחרת, מרי בארה מג'נרל מוטורס הייתה מוצלחת הרבה יותר. כאשר התנצלה בארה על כך שהחברה ידעה במשך 10 שנים על כשל במערכת ההצתה שהביא למותם של 13 בני אדם כתוצאה מתאונות קטלניות, היא פתחה את דבריה כך: "היום נעשה את הדבר הנכון". על הפרשה שכונתה פרשת הריקול אמרה בארה: "זה לא היה צריך לקרות. זה פשוט לא מתקבל על הדעת". ההתנצלות הנחרצת זיכתה אותה באהדה והבנה מצד העובדים והמשקיעים ואף בזכות להמשיך בתפקידה.  

המדריך לסליחה עסקית כך תתנצלו בצורה אפקטיבית הביעו חרטה וקחו אחריות, חמישה אלמנטים של התנצלות אמינה מעין מנלה לכתבה המלאה 

תאגידים טועים, חוטאים ולעיתים אף פוגעים פגיעות קטלניות באנשים, מה שנותר למנהלים לעשות זה להתנצל ולקוות שהציבור, המשקיעים והרגולטורים - יסלחו. בעידן הרשתות החברתיות ושפע המידע התייצבות מנהלים בפני הציבור בבקשת סליחה הופכת יותר ויותר מקובלת אך מה הופך אחת לאפקטיבית ואחרת לאסון תדמיתי?

מוכרחים להיות עצוב

אחד הגורמים לכך שהתנצלות תהיה אפקטיבית הוא הרגש שמביע המנכ"ל המתנצל. ליתר דיוק, על מנת שההתנצלות תהיה יעילה ואמינה על המנכ"ל להיראות עצוב, כך עולה ממחקר שערכו ליאן טן ברינק מברקלי וגבריאל אדמס מלונדון ביזנס סקול. המחקר בחן את הבעת הרגשות של מנהלים בעת התנצלויות שצולמו בוידאו ואת ההשפעה על מניות החברה. נמצא שכאשר המנהלים חייכו בעת ההתנצלות המניות צנחו. לעומת זאת, כאשר המנהלים נראו עצובים וככאלה שבאמת מצטערים, להתנצלות לא הייתה השפעה על מניות החברה – כלומר היא איפשרה לחברה לצאת מהמשבר ולהמשיך כרגיל. הם אף בחנו את התיאוריה באמצעות שחקן שהתנצל התנצלות פיקטיבית ואת תגובת הצופים להתנצלותו. נמצא כי כאשר המנהל המתנצל נראה עצוב, הצופים האמינו לו יותר ונטו יותר לסלוח.

מרטין ווינטרקורן מתנצל על דיזלגייט צילום: בלומברג

תוכן ההתנצלות צריך גם הוא להדגים צער אמיתי וכנה על התקלה או הטעות. כך, כאשר מנכ"ל רייזר מין-ליאנג טאן התנצל על עיכובים משמעותיים באספקת המחשבים מסוג בלייד של החברה ב-2014 הוא השתמש במילים שלא השתמעו לשתי פנים: "עשינו עבודה נוראית בהערכת הביקוש למוצרינו...אנחנו גרועים בזה. אני גרוע בזה. אני מתנצל בפני כל מי שנאלץ לחכות מלא זמן בכל פעם שהשקנו מוצר חדש". התנצלות זו התקבלה באהדה בקרב לקוחות החברה ונתפסה ככנה ואמיתית.

סליחה, אבל זו אשמת הכלכלה

כשהדברים משתבשים חברות נוטות לא לקחת אחריות על מה שקרה אלא לחפש גורמים חיצוניים אותם אפשר להאשים. למעשה, הסיכוי שתאגיד יאשים אחרים גבוה פי 2 מזה שייקח אחריות בהתנצלותו אך ההשלכות הכלכליות של בחירה זו מרחיקות לכת. במחקר שפורסם בג'ורנל אוף קורפורט פייננס החוקרים דון צ'אנס, ג'יימס צ'יקון וסטפן פריס מצאו כי כאשר תאגידים שמתנצלים מאשימים גורמים חיצוניים (כמו למשל המצב הכלכלי) הם סופגים פגיעה פיננסית מתמשכת. לעומת זאת, כאשר תאגידים מאשימים את עצמם הפגיעה הכספית בחברה היא זמנית והמצב חוזר לקדמותו במהירה. אגב, לפי המחקר, בין אם התאגיד מאשים אחרים או לוקח אחריות הסיכוי של המנכ"ל לשלם בכיסאו הוא זהה.

באמת פישלנו הפעם

התנצלות אפקטיבית צריכה להיות מלווה בחרטה. כך, בשנת 2006 כאשר חברת פייסבוק הצעירה השיקה את הניוז פיד שלה באופן כושל שנתקל במחאה מצד המשתמשים מארק צוקרברג בעצמו כתב הודעת התנצלות שנפתחה במילים "באמת פישלנו הפעם". הוא השתמש במילים כמו "טעויות", "עבודה גרועה" ו"אני מצטער". המילים שבחר הראו חרטה אמיתית ועל כן ההתנצלות הייתה אפקטיבית.

שריל סנדברג ומארק צוקרברג, שתי התנצלויות שונות מאוד מאת פייסבוק צילום: רויטרס

לעומת זאת, כאשר ב-2014 נודע כי פייסבוק איפשרה לחוקרים באקדמיה לשנות את הניוז פיד של כמעט 700 אלף משתמשים ברשת החברתית כדי לחקור את התגובה לפוסטים שליליים וחיוביים, ההתנצלות שלה הייתה רצופת כשלים. ראשית, לקח לחברה ימים רבים להודות בכך שההתנהלות לא הייתה תקינה. לאחר מכן מנהלת התפעול של החברה, שריל סנדברג, נקטה בטקטיקת ה-'כאילו התנצלות'. היא אמרה כי היא מתנצלת על האופן בו הדברים 'תוקשרו'. "מעולם לא התכוונו לפגוע במשתמשים", היא אמרה, ובכך, למעשה, לא התנצלה על הניסוי עצמו. רק לאחר שלושה חודשים סמנכ"ל הטכנולוגיה בפייסבוק פרסם הודעה ואמר כי החברה "לא הייתה מוכנה לתגובות" שקיבלה על המחקר הסודי וכי "יש דברים שהיינו צריכים לעשות אחרת". הוא לא השתמש במילים "סליחה" או "אני מצטער".

זה לא יקרה שוב

ב-2013 התמודדה חברת טארגט עם מתקפות סייבר אשר חשפו את נתוני כרטיסי האשראי של 40 מיליון לקוחותיה להאקרים והתנצלה על כך, אך התנצלותה לא הייתה אפקטיבית אלמלא לוותה בהבטחה למנוע מקרים כאלה בעתיד. לפי מאוריס שוויצר, אליסון ווד ברוקס ואדם גלינסקי, מרכיב הכרחי בהתנצלות אפקטיבית של תאגידים הוא מחוייבות לשינוי הגורמים שהביאו למקרה עליו מתנצלים. כך לדוגמא פעל איגוד המוניות של ונקובר כאשר נהג מונית השאיר אם ובנה החולה בצד הדרך מבית החולים לאחר שהבין שהם התכוונו לשלם על הנסיעה בשובר שהנפיק עבורם בית החולים. הנהג חשב שחברת המוניות לא תכבד את השובר והמשיך לנסוע. האיגוד לא הסתפק בהשעיית הנהג אלא אף פרסם הנחיה לכל נהגי המוניות שהם מחוייבים לכבד את כל השוברים שמנפיקים בתי החולים ללא יוצא מן הכלל ובכך הבטיח שמקרה כזה לא יישנה.

את החשיבות של הבעת חרטה והתחייבות לשינוי בעת התנצלות למד מנכ"ל גולדמן זאקס לויד בלנקפיין על בשרו. ב-2009 הוא הוציא התנצלות כללית על פעולות לא ספציפיות של תעשיית הפיננסים שהובילו למשבר הכלכלי הגדול שפקד את ארה"ב. במאמר של הניו יורק טיימס נכתב בתגובה על דבריו כי הם "לא מתקרבים אפילו להתנצלות" מכיוון שהוא מעולם לא ציין על מה הוא מתנצל, בפני מי ואף לא הסביר כיצד הבנק ישנה את התנהגותו בעתיד. בעקבות הביקורת הציבורית ערך בלנקפיין מסיבת עיתונאים ובה הודה כי הבנק "השתתף בפעולות שהיו שגויות ויש לנו סיבות להתחרט ולהתנצר על פעולות אלו". הבנק אף הכריז כי יקצה 500 מיליון דולר לסייע לעסקים קטנים להיחלץ מהמשבר הכלכלי.

התנצלות טובה צריכה להיות כנה ומלאת חרטה ועל המנכ"ל להיראות עצוב אך גם להיות רגיש להשפעת דבריו. אחת ההתנצלויות הגרועות ביותר בהיסטוריית ההתנצלויות התאגידיות שייכת למנכ"ל BP לשעבר טוני הייווארד שביקש סליחה על דליפת הנפט הגדולה בהיסטוריה במפרץ מקסיקו במילים אלו: "אנו מצטערים על ההפרעה הקשה שגרמה הדליפה לחייהם של אנשים. אף אחד לא רוצה שהעניין יסתיים יותר ממני. אני רוצה לקבל את החיים שלי בחזרה". ה'אי-התנצלות' הזאת בה ביקש הייווארד בעצם את אהדת הציבור על הקושי האישי שלו להתמודד עם האסון שגרמה החברה בראשה הוא עומד עלתה לו במשרתו - הוא נאלץ להתפטר מספר שבועות לאחר מכן.