חופש ממנהלים: השיטה להפוך עובדים ליצירתיים

באוקטובר האחרון קיבלו אנדרה גיים וקונסטנטין נובוסלוב, שני פיזיקאים מאוניברסיטת מנצ'סטר, שיחת טלפון משטוקהולם. "ברכותיי", אמר הקול מעבר לקו, "זכיתם בפרס נובל לפיזיקה". השניים זכו בפרס על עבודתם המהפכנית בבידוד החומר גרפין, שעוביו כחצי ננומטר - כעובייה של מולקולה - אך שניחן בחוזק ומוליכות חשמלית שעולים על אלה של סיליקון וברזל.

גיים ונובוסלוב שמחו, כמובן, אבל בזכייה היה גם משהו מבלבל: בידוד הגרפין כלל אינו תחום המחקר הרשמי שלהם. את שכבת הגרפין הדקיקה הם יצרו בזמנם החופשי, בניסויים שלא זכו לאישור ומימון וזכו בפיהם לכינוי "ניסויים של שישי בערב". 10% מזמן העבודה שלהם במעבדות האוניברסיטה נוצל עבור מחקרים כאלה.

לא בטוח שגיים ונובוסלוב יודעים את זה, אבל כשהשניים הסתגרו במעבדות וחקרו כל מיני נושאים להנאתם הם למעשה אימצו שיטת ניהול חדשנית. בעשור האחרון שיטה זו משמשת בגוגל ומוטמעת בעוד ועוד ארגונים בעולם, בעיקר מאז שזכתה לפרסום נרחב על ידי העיתונאי האמריקאי דניאל פינק, שתיאר אותה בספר "Drive: the truth about what motivates us" ("דרייב: האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו"). "דרייב" נחשבת כיום לשיטת הניהול של המאה ה־21, ולדרך לקבל מעובדים מקסימום של יצירתיות, יעילות ושביעות רצון.

מתי הבונוס רק מזיק

פינק מסכם בספרו ידע פסיכולוגי וניהולי שמצטבר זה עשורים, אבל שעד לאחרונה ארגונים נמנעו מליישמו. הפן הכלכלי שביחסי העבודה, טוענים חוקרים כבר שנים ארוכות, הוא זה שהכי פחות משפיע על העובדים. פעמים רבות מדיניות של בונוסים אינה מועילה ואף עשויה לפגוע בארגון. מה שהופך אדם ליצרני ויצירתי בעבודה הוא מה שהופך אותו לכזה בחיים: לא פרסים אלא הרצון לנתב את חייו בעצמו, להרגיש שהוא משתפר ונעשה מקצועי יותר, ולחוש שמעשה ידיו מורגש בעולם ומשפיע לטובה. אם מנסים להחליף את התחושות האלה בתמריצים כספיים לטווח הקצר, מקבלים תפקוד בינוני במקרה הטוב וקטסטרופה כלכלית במקרה הרע.

אחת הראיות המפורסמות לכך התגלתה כבר ב־1945, בניסוי המפורסם של "בעיית הנר". קבוצת נסיינים קיבלה נר, גפרורים וקופסת נעצים, והתבקשה להצמיד את הנר לקיר שעם כך שהשעווה לא תטפטף לרצפה. הפתרון פשוט: יש לרוקן את קופסת הנעצים, לחברה לקיר בעזרת נעץ, ואז לשים בה את הנר. בכל פעם שהניסוי נערך, חלק מהנסיינים מתאמצים לשווא להדק את הנר בנעצים או להתיכו ולפסלו. הם לוקים במה שמכונה "קיבעון פונקציונלי", כלומר חשיבה תבניתית צרה, שמקשה על פתרון בעיות. ניסויים נוספים גילו שהתוצאות גרועות עוד יותר כשמובטח לנסיינים פרס כספי על פתרון מהיר. ההבטחה לבונוס, כך הוכח, משפרת יעילות במשימות שגרתיות אך משתקת את היצירתיות.

"הממצא הזה הוא אחד האיתנים ביותר במדעי החברה של 40 השנים האחרונות, אבל חברות רבות עדיין בוחרות להתעלם ממנו", אומר פינק בראיון ל"מוסף כלכליסט". "יש חוסר התאמה עצום בין מה שהמדע יודע לבין מה שהעולם העסקי עושה".

אז כל שיטות התמריצים הקיימות דפוקות?

"לא בדיוק. הגישה הזאת היתה טובה לבתי החרושת של המאה ה־20 והיא עדיין יעילה בעבודה טכנית. לכלכלת הידע והרעיונות של המאה ה־21 היא כבר לא נכונה, להפך, היא מזיקה יותר משהיא מועילה".

פינק, שחוקר את שוק העבודה האמריקאי זה יותר מעשור, מכנה בספרו את הפתרון "מוטיבציה 3.0". לדבריו, זו "גישת ניהול שמושתתת על שלושה עקרונות: תחושת אוטונומיה, חיזוק הערך העצמי כאיש מקצוע ותחושת השליחות בעבודה. מקומות עבודה שנותנים לעובדיהם את הדברים האלה יקבלו עובדים מאושרים ויצירתיים יותר".

גוגל. מעבדת חדשנות שרק נראית כמו קייטנה צילום: בלומברג

יום אוטונומיה לכולם

פינק מונה כמה חברות שאימצו את שיטת הניהול החדשה: בגוגל, עידוד העובדים להקדיש חמישית מזמנם לפרויקטים אישיים הוליד את ג'ימייל וגוגל ניוז. חברת התוכנה האוסטרלית Atlassian עורכת מדי רבעון "יום FedEx", 24 שעות שבמהלכן עובדי החברה עושים מה שהם רוצים, ובתנאי - כמו בשירות המשלוחים פדקס - "שיביאו משהו עד הבוקר". יום פדקס הוליד כמה פריצות דרך של החברה.

זה אולי טוב לחברות הייטק, אבל איך השיטה הזאת מסתדרת עם עבודות ניקיון?

"נתקלתי במחקר שגילה ששרתים ועובדי ניקיון בבתי חולים שתפסו את עבודתם כיותר מלנקות את הרצפה, כלומר שוחחו עם מטופלים ועזרו לאחיות, הרגישו שהם תורמים יותר לארגון, וגם עבודת הניקיון שלהם השתפרה. ככל שיש לעובד יותר חופש לעצב את עבודתו, לשלוט במה, באיך, במתי ובעם מי הוא עושה אותה, כך גם הוא וגם הארגון ירוויחו".

העקרונות שפינק מדבר עליהם מזכירים את התיאוריה הידועה על פירמידת הצרכים של מאסלו: כשאנשים מקבלים את הצרכים הביולוגיים הבסיסיים של מזון וביטחון, מתעורר אצלם הצורך להשתייך ולזכות בהכרה, ובהמשך נוצר אצלם הצורך לממש את עצמם. "זה המנגנון העמוק ביותר של מוטיבציה", אומר פינק. "מובן שזה לא סותר תגמול כספי. צריך לשלם לאנשים עבור עבודתם כך שיוכלו לחיות בכבוד, ועל זה להוסיף כדי לאפשר להם לחסוך ולהוציא יותר. כסף הוא מניע בעל תוקף ולעתים יעיל, אבל חשוב להבין שזהו מניע חיצוני. הוא עוזר להשיג עובדים טובים ולשמור עליהם, אבל לא ליצור הזדהות אמיתית. ברגע שמכניסים לעבודה עצמה את המניעים הפנימיים, התוצאות מרשימות. אם תגיד לי לקפוץ על רגל אחת, לא תהיה לי סיבה לעשות את זה. אם תבטיח לי כסף כדי לקפוץ אני אעשה את זה, אבל הכסף יהווה מניע חיצוני. אם היה לי מניע פנימי, הייתי קופץ בהתלהבות".

ספרו של פינק עודד את ג'וש סטאמפנהורסט, מורה לאנגלית מבית ספר יסודי בשיקגו, ליזום בבית ספרו "יום חדשנות" שנתי, שבו התלמידים מקדישים יום אחד ליצירת כל דבר שירצו. במסגרת יום החדשנות התלמידים בנו מודל של מגדל פיזה, העלו מחזה קומי קצר, ערכו מצגת על השואה וצילמו סרט על היום עצמו, שהופץ בבתי ספר באזור. סטאמפנהורסט תיאר בראיונות את תגובות התלמידים כנלהבות, וסיפר שכאשר אחד התלמידים שאל אותו אם אפשר יהיה לעשות יום כזה גם מחר, הוא נאלץ להזכיר לו שמחר שבת. "טוב", השיב התלמיד, "אם אתה מבטיח שזה מה שנעשה, אני מוכן לבוא בשבת".

פינק. "אני אעשה דברים בשביל כסף, אבל אתן את המקסימום שלי בשביל מטרה" צילום: Stephen Voss

מִשחוק: לגרום לעובדים לשכוח שמדובר בעבודה / אסף גלעד

החיים יכולים להיות יפים יותר כשמתייחסים אליהם כאל משחק - זה הרעיון שעומד מאחורי הטרנד החם Gamification, או "מִשחוּק", שמתפשט בשוק העבודה האמריקאי ובארגונים התנדבותיים. עוד ועוד ארגונים מבינים שאת ההתמכרות למשחקי מחשב ולשיטה שמאחוריהם - צבירת נקודות, התקדמות בשלבים ותחרות עם חברים - אפשר לנצל כדי להניע אנשים לבצע בלהט מטלות שבתנאים אחרים היו נתפסות כשגרתיות ומשעממות. ה"מִשחוק", הם מקווים, יגביר את פריון העבודה.

בשנה האחרונה לא מעט חברות בעמק הסיליקון מפתחות מערכות משחוק ומשווקות אותן לארגונים. חברת Keas השיקה באחרונה סדרת אפליקציות לשמירה על בריאות עובדי ארגונים: העובדים יכולים לבחור כמה משימות בריאות בשבוע (תרגילי כושר, אכילת ירקות או הפחתת מתח) ולקבל נקודות על השלמתן. חברת RedCritter מאפשרת למנהלים להפוך את הספקי עובדיהם למשחקים נושאי פרסים. חברת BadgeVille, מהמובילות בענף, משרתת כבר 75 ארגונים.

ההוכחות המרגשות ביותר ליעילות המשחוק מגיעות דווקא מעולם המחקר: בימים אלה כמה אוניברסיטאות בעולם נעזרות ברבבות גולשים שמשמשים עוזרי מחקר בהתנדבות, וממלאים משימות שמעוצבות כמשחקי מחשב. אוניברסיטת אוקספורד, לדוגמה, מפעילה את הפאזל Ancient Lives, שעשוי מקרעיהם של אלפי מסמכים עתיקים שלא שוחזרו עד כה בשל מחסור בידיים מחברות. בשבוע שעבר שחקני המשחק FoldIt של אוניברסיטת וושינגטון הצליחו במשימות ההרכבה שלהם - ופיצחו את מבנהו של אנזים שיסייע בחיפוש תרופה לאיידס. החיים, מתברר, יכולים להציע הרבה אם מחליטים שהם כן משחק.

קלירספייר: עורכי דין עוברים לעבוד מהבית / יואב בורנשטיין

התואר "משרד עורכי דין" לא כל כך מתאים לקלירספייר, פירמת עורכי דין בינלאומית. רוב עורכי הדין שלה כלל אינם מגיעים למשרד, כי החברה מעודדת אותם לא להגיע אליו. "נגיד שאתה עובד קלירספייר ובעיצומו של החורף כאן בוושינגטון אתה אומר לעצמך: 'די, נמאס לי מהשלג. אני מעדיף להיות על החוף בברזיל'. אם זו עבודה שאינה דורשת מפגש עם לקוחות או הופעה בבית המשפט - אין לנו בעיה עם זה", אומר עו"ד מארק כהן, אחד משני מייסדי החברה. "הפלטפורמה הטכנולוגית שלנו מאפשרת לעורכי הדין להיות בלתי מוגבלים מבחינה גיאוגרפית. הם יכולים לעבוד איפה שהם רוצים ומתי שהם רוצים".

עורכי הדין יכולים להתעקש להגיע למשרד בנסיבות מסוימות, ואז הם נדרשים להזמין מראש שימוש בחדר הישיבות או באחד המשרדים המעטים במטה החברה בוושינגטון, מרחק כמה דקות הליכה מהבית הלבן. העובדה שהחברה אינה מחזיקה במשרדים גדולים מתורגמת, לדברי ברייס ארווד, המייסד השני של החברה, לחיסכון משמעותי. "העובדים שלנו הולכים לעבודה", הוא אומר, "אבל הם עושים זאת על מסך המחשב. יש להם יכולות תקשורת גבוהות עם עובדים אחרים ועם הלקוחות. הם יכולים ללכת במסדרונות וירטואליים ולדבר עם עובדים אחרים, לשתף מסכים ולעבוד על מסמכים ביחד, לדבר בשיחות וידיאו עם אנשים בכל העולם. אתה מרגיש כאילו אתה במשרד, אבל אתה לא".

בכל זאת, לא מאבדים את התחושה האמיתית של להיות במשרד?

"ברור שאתה לא יכול באמת לדפוק למישהו על הדלת, אבל אפשר לראות בזמן אמת אם הוא נמצא. אם אתה נמצא אני יכול להעביר את העכבר שלי מעל התמונה שלך ולהגיד: 'היי, אני צריך לדבר איתך על נושא מסוים'. עכשיו, למשל, אני מדבר איתך בטלפון, ועל המסך מופיעה תמונה שלי מדבר בטלפון. כל מי שמחובר ורוצה לדבר איתי רואה את זה".

הלקוח מתחלק ברווח

אורווד וכהן מכירים מקרוב את עולם המשפט. ארווד הקים חברה לכוח אדם משפטי, שמכר ב־2003 תמורת כ־14 מיליון דולר. כהן הוא עורך דין עם ניסיון של יותר מ־30 שנה בתחום. סמנכ"ל הטכנולוגיות של החברה, אייל איפרגן, הוא ישראלי לשעבר. כיום עובדים בחברה כ־20 עורכי דין, עם שאיפות להתרחב ל־30 השנה.

פרט לעידוד העבודה מהבית, קלירספייר, שהוקמה לפני כשנה בהשקעה של 5 מיליון דולר, יוצאת גם נגד אחד העקרונות המקודשים כמעט של פירמות עורכי הדין הגדולות: תשלום לפי שעה. "הבעיה הגדולה ביותר היא שלקוחות לא מרגישים שהם מקבלים תמורה לכסף שלהם", אומר ארווד. "משרדי עורכי דין רוצים לרשום כמה שיותר שעות כדי לעשות כמה שיותר כסף. הלקוח, מצדו, רוצה שהמשרד יבצע את העבודה ברמה וביעילות הגבוהות ביותר. עורכי הדין, מצדם, אפילו במשרדים הגדולים, די תלויים באוויר. אתה לא יודע כמה זמן תשרוד, כיוון שאם אתה לא עובד מספר גדול של שעות ומכניס הרבה כסף אתה מסתכן בכך שלא תהיה לך עבודה בשנה הבאה".

כדי לגרום גם ללקוחות וגם לעורכי הדין להיות מרוצים, במקום לחייב את הלקוחות לפי שעה החליטו ארווד וכהן לסכם מראש את המחיר של כל שלב במשימה המשפטית. פירוט של העבודה המשפטית כולה מופיע בפלטפורמה הטכנולוגית של החברה, וליד כל משימה שמו של עורך הדין שמבצע אותה. כך יכול הלקוח לבדוק את ההתקדמות, ואם עורך הדין מסיים את המשימה מוקדם מהצפוי - הכסף שנחסך מתחלק שווה בשווה בינו לבין החברה והלקוח.

במקרה כזה האינטרס של עורך הדין יכול להיות לתת בכוונה תאריך יעד מאוחר ולסיים מוקדם יותר.

"זו נקודה טובה, אבל כאן רואים את היופי של המודל השקוף שלנו", אומר ארווד, "לא רק שעורכי הדין הבכירים צריכים לאשר את התקציב, אנחנו מאשרים אותו מראש גם עם הלקוח. לפני שאנחנו מתחילים לעבוד כולם יודעים בצורה שקופה לחלוטין מה המחיר ומהם לוחות הזמנים. אין הפתעות".

עכשיו גם בהודו ובסינגפור

המודל הניהולי של קלירספייר כל כך חדשני, שהוא עשוי להוות איום על המשרדים הגדולים, שעדיין מתעקשים על משרדים מפוארים ושעות עבודה בלתי נגמרות. "ידענו טוב מאוד מה אנחנו עושים כשנכנסנו לזה", אומר ארווד. "יש היום הרבה אנשים בתחום שנתקלים בדיוק באותן הבעיות שאנחנו רואים ומצטרפים אלינו. אנשים מבינים שהבעיות האלה קיימות, המודל הישן מאוד משובש, עבר זמנו. אני מכנה את הפלטפורמה שבנינו 'המודל העסקי למאה ה־21', ואני באמת מאמין שזה מה שהיא".

המשרדים הגדולים הגיבו לקלירספייר?

"חלקם מתחילים לתת מחיר קבוע ללקוחות מסוימים ולחסוך בדרך זו או אחרת. הבעיה היא שאף אחד מהם לא יוכל לעבור למודל כמו שלנו, כי הם כבר השקיעו הרבה במבנה הנוכחי שלהם".

"עורכי דין מטבעם הם מאוד זהירים", מוסיף כהן. "הם חושבים יותר על למה דברים לא עובדים מאשר על למה יש סיכוי שהם כן יעבדו".

באופן טבעי, רוב הפונים לקלירספייר אינם מתאפיניים בשמרנות: "אין יום שעובר שאנחנו לא מקבלים פנייה מעורכי דין", מציין כהן. "המודל שלנו נוטה למשוך אנשים שהם קצת שונים מעורכי הדין הטיפוסיים. היועצת המשפטית של החברה הגדולה הראשונה שעבדה איתנו, למשל, כל כך אהבה את המודל שהיא החליטה שהיא רוצה להצטרף אלינו".

לדברי כהן וארווד, החברה כבר פועלת מחוץ לארצות הברית: בבריטניה, בהודו, בסינגפור, בפיליפינים ובמדינות אחרות של האיחוד האירופי. בחודשים האחרונים הם קיבלו כמה פניות מישראל. "אם נמצא את האנשים ואת הלקוחות המתאימים נשמח מאוד לעבוד בישראל", אומר ארווד, וכהן מוסיף: "כמי שעוקב אחרי ישראל וכמי שמודע למה שקורה בה אני יודע שאתם מרכז של חדשנות. גם אנחנו חדשנים, אז נראה שזה 'שידעך' טבעי".

מימין: מארק כהן וברייס ארווד. משרד וירטואלי צילום: Thomas Graves

AcqHiring: ככה גונבים היום עובדים / אסף גלעד

כשפייסבוק רכשה בחודש מרץ את הסטארט־אפ הישראלי סנאפטו ב־70 מיליון דולר, היה נדמה לרגע שמדובר בעוד ענקית אינטרנט - כמו מיקרוסופט, יאהו ו־AOL - שמכירה באיכות ההייטק המקומי ומחפשת פה את טכנולוגיית הצמיחה הבאה שלה. אבל לא. יום למחרת פרסום העסקה הודיעה פייסבוק על פירוק החברה ופיטורים של מחצית עובדיה. העובדים הנותרים הוזמנו לעבור למטה פייסבוק בפאלו אלטו, כעובדים מהשורה.

כל מי שמופתע מהמהלך, שבו חברה רוכשת חברה אחרת במיליונים רק כדי לפטר את רוב עובדיה, אינו מכיר את המדיניות העסקית החדשה באמריקה, שקיבלה את שמה ממארק צוקרברג עצמו: "AcqHiring", שילוב המילים "רכישה" ו"גיוס". המדיניות הזאת היא עליית מדרגה בציד הגולגולות שמתנהל בעולם ההייטק. גוגל, פייסבוק ועוד חברות גילו שרוב העובדים הנחשקים בעמק הסיליקון מקימים לעצמם מיזמים, ושהדרך היחידה לעקור אותם מהבייבי שלהם ולגייס אותם לשורותיך היא לקנות את הבייבי - ואז להרוג אותו.

מבין 18 הרכישות של פייסבוק ו־102 הרכישות של גוגל, רבות היו AcqHiring, שנועדו להעלים את החברות הנרכשות ולבלוע את עובדיהן. במקרה של סנאפטו עוד היו לעובדים מזל: כשפייסבוק רכשה את שירות השיתוף Drop.io, צוקרברג פיטר מיד את כל העובדים והותיר רק את המייסד, סם לסין, לימים האחראי על פיתוח עמודי הפרופיל בפייסבוק. ככה זה בעולם הציד.

צוקרברג. קו לעובד צילום: אי פי