עד כמה נחוצה גמישות מחשבתית לתעשיית ההייטק
הניסיון מראה שמוסכמות משתנות ומתפתחות עם השנים, ואם נבחר את התחום והאסטרטגיה שלנו רק לפי מה שאופנתי, נמצא את עצמנו לא רלוונטים כשהרוח שוב תשנה כיוון
כשהתחלתי את הקריירה שלי בהייטק, אי שם בשנות התשעים של המאה הקודמת, לימדו אותי כמה תפיסות שהתבססו על ניסיונם של יודעי דבר, והיו אמורות לחסוך לי שנים של ניסוי וטעייה. לעצות של בעלי ניסיון יש ערך רב כמובן, וכמו כל טירון שמחתי לאמץ אותן כתורה מסיני. עדיין לא קראו לישראל ״אומת הסטארט-אפ״, התעשייה הייתה בחיתוליה, עוד לא היו פה חדי קרן, אבל זרעי המהפכה הטכנולוגית שאת פירותיה אנחנו קוצרים בימים אלו כבר החלו לנבוט, ויודעי דבר ידעו לדקלם באוזנינו, המצטרפים החדשים, את האמיתות שישמשו לנו מורה דרך.
אחת מהן, למשל, הייתה שהכוח של חברות ישראליות הוא בטכנולוגיה ובחדשנות, אבל לא בניהול. עבדתי בחברת השקעות, והשאלה ששאלנו את עצמנו על כל סטארט-אפ ששקלנו האם להשקיע בו הייתה האם היזם שהקים אותה יסכים ״לזוז הצידה״ ולפנות את מקומו למנכ״ל אמריקאי מנוסה ברגע שהחברה תבשיל עד כדי שתהיה מעניינת מספיק לניהול עבור מנהל אמריקאי מנוסה.
שאול אולמרט צילום: אוראל כהן
מוסכמה נוספת הייתה שהערך המוסף של חברות ישראליות הוא בפיתוחים טכנולוגיים וחדשנות שתאגידי ענק לא יכולים לייצר בעצמם כיוון שהם גדולים ומסורבלים, ולכן אותם תאגידים מחפשים בנרות לרכוש חברות קטנות וחכמות בסכומים גבוהים. הדעה הרווחת היתה שתחומי ההתמחות של ההייטק הישראלי הם בדיסציפלינות שמגיעות מהצבא - אבטחת מידע ורשתות, שימוש חוזר בטכנולוגיות צבאיות לשימושים אזרחיים, מוליכים למחצה ותוכנות ארגוניות מורכבות שמבוססות על ארכיטקטורת תוכנה מתוחכמת במיוחד. אם רצית לגייס כסף לחברת משחקי מחשב, למשל, או לאפליקציה שמיועדת לשימוש צרכנים ולא ארגונים, היו ישר דוחים אותך כי אצלנו בארץ הקודש לא מבינים בתחומים האלו.
המוסכמות האלו, ואחרות, היו הבסיס על פיו התקבלו ההחלטות הנוגעות למימון סטארט-אפים ומכאן שהן גם היוו את הבסיס להחלטות של עובדים לאיזו חברה להצטרף ואפילו של יזמים - איזה מין חברה להקים. מדי פעם הייתה קמה חברה המהווה אנטיתזה למוסכמות האלו ומצליחה בכל זאת, ואז בבת אחת היו המוסכמות משתנות. למשל - המכירה של מיראביליס, יצרנית תוכנת המסרים המידיים ICQ באמצע שנות התשעים תמורת סכום מפלצתי של כמעט חצי מיליארד דולר, עוררה גל עצום של סטארט-אפים שהשקיעו במוצרים לצרכנים וזכו במהרה למימון וגייסו בקלות כוח אדם מיומן.
התפיסה לפיה אנחנו לא טובים במוצרים לצרכנים, אלא רק בתשתיות טכנולוגיות לארגונים, התהפכה בין לילה. ההצלחה של צ׳קפוינט, חברה ישראלית שהמנכ״ל שלה ומרבית מנהליה הבכירים היו ישראלים, עזרה למוטט את התפיסה שלפיה יכולות הניהול שלנו מוגבלות ואנחנו חייבים להעביר את השרביט בשלב מוקדם למנכ״ל אמריקאי מנוסה. חברות כמו קונדואיט לימדו אותנו שאפשר לייצר ערך לעובדים והמשקיעים גם מבלי להנפיק או למכור, ויקס הראו ששוק ההנפקות דווקא לא מת ולא כל חברה חייבת להימכר, פייבר לימדו אותנו שהעובדים החשובים בחברה הם לפעמים דווקא מנהלי מוצר וקהילה ולא המהנדסים, ו-וייז הראתה שאפשר לנצח את הקרב בשוק הניווט היוקרתי בעזרת רתימה וניהול נכון של קהילה, לאו דווקא בזכות טכנולוגיה ייחודית.
אורי לוין, מייסד ווייז. החברה הראתה שאפשר לנצח את הקרב בשוק הניווט היוקרתי בעזרת רתימה וניהול נכון של קהילה צילום: עמית שעל
וכמו במקרה של ICQ, כל אנטיתזה כזו שינתה את התפיסות המקובלות וגרמה ליזמים, המנהלים, העובדים והמשקיעים למחוק את הכללים הנוקשים מהפנקס שלהם ולכתוב תחתם את החוקים ההפוכים. אבל האם למדנו מזה שצריך לשמור על גמישות מחשבתית ולא להיתפס לחוקים מקובעים ונוקשים? כנראה שלא. במקום זאת פשוט החלפנו את התפיסות הדרקוניות בתפיסות אחרות והמשכנו לפעול לפי כללים נוקשים שמתארים את ההצלחות האחרונות אבל מנעו מאיתנו ליזום, לתמוך ולהשקיע במיזמים לא שגרתיים בעלי פוטנציאל עצום.
בשנת 2008 ניסיתי להקים יחד עם שותפי איציק בן בסט חברת משחקים בישראל. כל השותפים הבכירים בקרנות ההון סיכון הישראליות ביקשו להיפגש איתנו, שני צעירים ישראלים שמילאו תפקידי מפתח בתאגידים בינלאומיים באמריקה והגיעו מתחום המשחקים, אבל בפגישות ביקשו מאיתנו לשקול להקים חברה בתחום אחר כיוון שתחום המשחקים פשוט אינו מתאים לישראל. חוויה דומה עשויים לעבור היום יזמים ישראלים שיבקשו להקים מיזם בתחום המוזיקה, למשל, או להקים אולפן אנימציה לסרטי קולנוע - תעשיות משגשגות ברמה הגלובלית שפשוט עדיין אין להן שורשים בתעשייה המקומית.
תחום המשחקים, לעומת זאת, יצא מהרשימה השחורה של המשקיעים ועבר לאחד המקומות הראשונים ברשימת התעשיות המבוקשות - תוצאה של הקמת חברות ענק כמו פלייטיקה, אוברוולף או מונאקטיב. אז אפשר לומר שאנחנו גמישים ביכולת שלנו להתנתק מתפיסות ישנות ולאמץ חדשות, אבל עדיין לא גמישים מספיק ביכולת שלנו להתגמש.
גם כיום כשאני פוגש יזמים אני שומע מהם שהם הצליחו לגייס כסף עוד לפני שהתיישבו על הכיסא בחדר הישיבות של קרן ההון סיכון איתה נפגשו אם הם עוסקים בתחום הסייבר או שרותי הענן, אבל נדחו פעם אחר פעם אם הם עוסקים בפרסום מקוון, למשל. והנה, דווקא בחודשים האחרונים כמה חברות ישראליות העוסקות בפרסום מקוון כמו טאבולה, איירון סורס ואחרות הגיעו לשווי אסטרונומי, וכנראה שהתיאבון של משקיעים שוב שינה את כיוונו בהתאם. החשש שלי הוא שכשהשוק מונע מאופנות ותפיסות דוגמטיות לגבי התחומים, אופי הפעילות, מודל המימון ואסטרטגיית היציאה של חברות, החברות שאמורות להביא איתן חדשנות מתאימות את עצמן לסכמות המוכתבות ועלולות למצוא את עצמן במשבר בפעם הבאה שהסנטימנט בשוק ישתנה.
אני, כיזם, יוצא לדרך כשאני באמת מאמין בכיוון שבחרתי בו והאנשים שיוצאים איתי לדרך, עד כדי כך שאני מסוגל גם להכיל את זה שרבים אחרים יסבירו לי בסבלנות שאנחנו הולכים לכיוון הלא נכון ושבאקלים הנוכחי אף אחד לא ישקיע בחברות בתחום הזה או במודל העסקי שבחרנו, וכו׳. הניסיון מראה שהמוסכמות האלו משתנות ומתפתחות עם השנים, ואם נבחר את התחום והאסטרטגיה שלנו רק לפי מה שאופנתי כרגע, נמצא את עצמנו לא רלוונטים כשהרוח שוב תשנה כיוון.
