נקודת הזינוק: האם היזם יכול להוביל את הסטארט אפ לגמר?

לקחת אחריות על משהו פירושו להביא אותו עד לחציית קו הגמר. אם אתה הורה לילד, למשל, אתה לא אחראי על הילד רק בשנת החיים הראשונה שלו, או רק עד גיל ההתבגרות. לפעמים קו הגמר הוא תחום ומוגדר, ולעיתים אינסופי. הורות, למשל, ממשיכה כל החיים. אדם לא מפסיק להיות הורה כשהילד שלו גדל, אבל ״הגדרת התפקיד״ שלך כהורה משתנה לאורך מסלול חייו של הילד.

בשנים הראשונות אתה שומר ראש במשרה מלאה, בגיל ההתבגרות אתה מפקח ופרוייקטור למשימות מיוחדות ובגיל הבגרות אתה אמור לשמש כיועץ ומסייע ובעיקר להשתדל לא להפריע. ככל שהילד גדל כך הסיוע שהוא זקוק לו פוחת ואתה כהורה צריך ללמוד את תפקידך החדש ולהסתגל בהתאם.

כשזה מגיע לסטאטראפים, ישנה בדרך כלל חפיפה בין תפקיד היזם לתפקיד המנכ״ל. כלומר - מי שהגה את הרעיון והקים את המיזם מצופה, כמו בדוגמא של הורות, להמשיך ולקחת אחריות על המיזם לכל אורך חייו. התפקיד אמנם משתנה ולנהל חברה של חמישה אנשים שעדיין לא השיקה מוצר זו מלאכה שונה לחלוטין מלעמוד בראש תאגיד ציבורי המונה אלפי עובדים ומשרדים בכל העולם, אבל ההנחה הטבעית היא שמי שהקים יהיה גם זה שימשיך להוביל. לא תמיד הייתה ההנחה הזו מקובלת.

כשהתחלתי את דרכי בעולם הטכנולוגיה, אי שם בשלהי המילניום הקודם, ה״אופנה״ היתה שהיזם מפנה את מקומו לאחר שנתיים או שלוש לטובת מנכ״ל חיצוני ומנוסה. עבדתי בחברת השקעות, ואחד הפרטים ב-״רשימה״ שהייתי צריך לבדוק לגבי כל חברה, הוא האם היזם שממנכ״ל את החברה מודע לעובדה שאם החברה תגדל הוא יצטרך לפנות את מקומו לטובת מנכ״ל מנוסה, בדרך כלל משוק היעד שאליו מכוונת החברה, או במילים פשוטות: מנכ״ל אמריקאי. גם אז היו מנכ״לים כמו גיל שוויד או קובי אלכסנדר שהמשיכו להוביל את החברות הנפלאות שהקימו, אבל כלל האצבע היה שאנחנו מחפשים יזמים נמרצים, חצופים ומתלהבים שיקימו מיזם, ואם המיזם עולה על מסלול של צמיחה, יש לפנות את הבמה למקצוען שכבר היה שם, בקיא במלאכת הניהול של חברה בשלה ומאתגרת יותר ויודע לתרגם את הפוטנציאל לבשלות מסחרית.

איפשהו לפני עשרים שנה בערך, האופנה השתנתה. כנראה בעקבות סטטיסטיקות (משקיעים נורא אוהבים מספרים, שמתם לב?) שהראו שאחוזי ההצלחה בחברות המנוהלות על ידי היזם המקורי גבוהים יותר, הסנטימנט של משקיעים השתנה והם התחילו לשאול את עצמם לא האם המנכ״ל מודע לזה שהוא אמור לזוז הצידה, אלא האם הוא ניחן בכישורים והפוטנציאל להמשיך ולהוביל את החברה גם בשלבים מתקדמים. תרמו לשינוי הזה גם מקרים מובהקים, כמו למשל הרנסאנס של חברת אפל מאז שהיזם סטיב ג׳ובס החליף את מחליפיו המנוסים שדרדרו את החברה למשבר קיומי, והפך אותה לתאגיד הגדול בעולם.

שאול אולמרט מנכ"ל ומייסד החזירים המעופפים צילום: אוראל כהן

אפשר לראות בעולם הטכנולוגיה דוגמאות לכאן ולכאן - גוגל גייסה את המנכ״ל המנוסה אריק שמידט כדי להחליף את היזם המוכשר לארי פייג׳ ולהוביל אותה להנפקה ולמובילות שוק גלובלית, ומצד שני לאחר מספר שנים החזירה את פייג׳ שבינתיים התפתח והתבגר, להיות מנכ״ל של אחד התאגידים הגדולים בתבל. בימינו, כשמשקיעים מחליטים להמר על סטארטאפ, הם רוצים לראות שהיזם שהקים אותו מסוגל להיות זה שיוביל אותו לטווח ארוך. תמיד ישנה אפשרות שידרשו שינויים, אבל לפחות נקודת הפתיחה צריכה להיות שיש על מי לסמוך לטווח ארוך.

סט הכישורים הנדרש ממנכ״ל הוא רחב עד כדי כמעט בלתי אפשרי. הוא צריך להיות בעל חזון עסקי, מוצרי ושיווקי, אלוף ביחסי אנוש, מומחה בצדדים הפיננסיים, אופרטיביים וחוקיים, אחד שסוגר עסקאות, מתמצא בטכנולוגיה ומנהיג באופיו. כשמנתחים את חייה של חברה לאורך זמן, סט הכישורים הזה נדרש אפילו להתרחב. לנהל צוות קטן זו מיומנות אחת, ולנהל מארג של צוותים בני מאות או אלפי אנשים זו מלאכה לגמרי אחרת. להוביל אסטרטגיית חדירה לשוק וביסוס אימות צורך ראשוני למוצר דורש סוג מסויים של כישרון ואוריינטציה אישיותית, להקים צוותי מכירות בשווקי יעד שונים ולהתאים את המודל העסקי לכל שוק דורש כישורים מסוג אחר.

בקיצור: סט הכישורים שנדרש ממנכ״ל בשלבים הראשונים של החברה בדרך כלל שונה מהותית מזה שמצופה ממנו בשלבים מתקדמים, מה שמעלה את השאלה הבלתי נמנעת: האם היזם שמנהל את החברה בשלבי ההקמה הוא בהכרח המתאים ביותר לנהל אותה גם בשלבים מתקדמים יותר? התשובה, כמובן, אינה חד משמעית ותלויה במידה רבה באדם הספציפי שמדובר בו ובנסיבות החברה.

מנסיוני פעמים רבות החלפת המנכ״ל מתבצעת בחופזה וכתגובה למשבר בניהול, או לנסיבות השעה הדוחקות כמו גיוס הון מתקרב. וכשמשהו נעשה מכורח ובלחץ של זמן, רבים הסיכויים שהוא לא יעלה יפה. החלפת מנכ״ל היא אירוע מכונן שמוביל בהכרח לשינוי תרבותי ולתקופת הסתגלות. ניהול האירוע הזה מצריך הרבה הקשבה וסבלנות ולאור הרגישות הרבה קל לטעות ולייצר התנגדויות וסערות פנימיות מיותרות. מצד שני, כשמתכננים את האירוע בצורה נכונה הוא יכול גם לעבור ולהתקבל בצורה טבעית יחסית, במיוחד כשהמנכ״ל החדש מגיע מתוך הארגון. כזה היה הניסיון שלי כשפרשתי מניהול חברת פלייבאז, אותה הקמתי ושימשתי כמנכ״ל בה מיומה הראשון, והעברתי את השרביט לשותפי תום.

מעבר גלוי וחלק

כשהמחשבות על פרישה החלו, שיתפתי את תום במחשבות. שאלתי אותו האם בסיטואציה היפותטית שבה אני מחליט לעזוב, הוא יהיה מעוניין להחליף אותי. לאחר חשיבה ארוכה הוא הודיע לי שהתשובה חיובית. כשפניתי למשקיעים שלנו וחלקתי איתם שאני רוצה לעזוב, ציינתי גם שאיני ממהר לשום מקום ולא אעזוב עד שנבנה ביחד תוכנית מסודרת לביצוע השינוי הארגוני, וכן שאני ממליץ להם להציע לתום להחליף אותי. רק לאחר שכולנו שוחחנו, תכננו, ניסינו להעריך מה יהיו התגובות ואילו סיכונים יתעוררו (למשל, מי מהמנהלים לא ירצה להמשיך בחברה לאחר השינוי), הכרזנו על המהלך. מכיוון שהכול היה גלוי, מוסכם ולא נעשה בחופזה אלא תוך שימת לב לפרטים, המעבר עבר בצורה חלקה יחסית. היו כמובן תגובות מופתעות, היו כמה אנשים שבחרו לעזוב והיו כאלו שהשינוי הארגוני הלחיץ אותם. אבל בסופו של דבר העובדה שתום הכיר את המערכת היטב וכולם הכירו (ואהבו) אותו, הפכה את המעבר לטבעי. עזרה גם העובדה שלמרות שפרשתי מתפקיד המנכ״ל, המשכתי להיות מעורב בחברה לתקופה מסוימת כך שאף אחד לא הרגיש שהוא ננטש.

שנה לאחר שעזבתי את פלייבאז הקמתי חברה חדשה. גם כאן אני משמש כמנכ״ל והציפייה שלי (ושל אחרים ממני) היא שאמשיך לנהל אותה לטווח ארוך. לאחר שנים ארוכות כמנהל של חברה גדולה יותר, זה מאוד כיף ומרענן לחזור לקו ההתחלה - בניית צוות ראשוני, התחלה של מוצר חדש מאפס וכיו״ב. ברור לכל הנוגעים בדבר שאני רוצה ומאמין שאני מסוגל להמשיך לנהל את החברה גם כשתגדל, וברור גם שאם מסיבה זו או אחרת לא אהיה האדם הנכון עבור החברה בסיטואציה שתיווצר, נצטרך למצוא לי מחליף.

בהיסטוריה, כאמור, לא חסרות דוגמאות לכאן ולכאן. החוכמה היא לא להיתלות במודל תיאורטי ולא לקבל החלטה על החלפה או לחלופין על הישארות בתפקיד רק כי ״ככה עושים״ ו-״ככה נהוג״, אלא באמת מתוך מחשבה והערכה מושכלת של צרכי החברה.