השכר הוא רק ההתחלה: כיצד מגייסים עובדים מצוינים לסטארט-אפ בתחילת דרכו?

סטארט-אפ הוא מסע ארוך ורב פיתולים. לאורך המסע, החברות לעיתים מחליפות מוצר, מודל עסקי, מיקוד שוק, הנהלה, בעלי מניות וכל אספקט אחר של קיומן. אבל יש בסיס מוצק שמתעצב בתחילת דרכה של חברה ושאותו קשה, ולעיתים אפילו בלתי אפשרי, לשנות. בשתי מילים קוראים לזה: ״תרבות ארגונית״, או בשלוש ״ד.נ.א של חברה״. בפועל, מדובר בסט של מאפיינים המרכיבים את האופי והזהות של הארגון ומכתיבים במידה רבה את אופיו.

וזה מתחיל, קודם כל, בבחירת האנשים. כשהקמתי את החברה הקודמת שלי, פלייבאז, לאחר חבלי לידה טיפוסיים שכללו שינויים רבים, התגבש צוות של שישה אנשים, כולל אותי, שהוביל את החברה בשנה וחצי של עבודה קשה. עבדנו ממשרד קטן בשדרות רוטשילד בתל אביב, במטבח היו רק ביסקוויטים יבשים ובהרמת הכוסית לראש השנה איחלתי לכולנו שעד לראש השנה הבאה כבר נהיה צוות גדול ויהיה לנו תקציב למתנות אמיתיות, לא רק לתפוח בדבש. ידענו שהסטטיסטיקה נגדנו ולמעלה מתשעים אחוזים מהסטארטאפים נכשלים, לא היו לנו ערובות או בטוחות שהמוצר שאנחנו עובדים עליו אי פעם יראה אור, שמישהו יתעניין בו או יסכים להשקיע בחברה כסף ולכולנו היו מגיעות מדי פעם הצעות מפתות ממעסיקים אחרים שמן הסתם ידעו לשלם פי כמה יותר ממה שהרשנו לעצמנו לשלם לעצמנו.

כעבור שנה וחצי, השישייה הזו הובילה את אתר האינטרנט של חברת הסטארט-אפ שלה להיות אחד מעשרים האתרים הפופולריים ביותר בארצות הברית, לזכות בפרסים, למשוך משקיעים מהשורה הראשונה ולגדול לחברה מצליחה עם משרדים בשמונה מדינות ומאות מיליוני משתמשים. היה לנו הרבה מזל, כמובן, שזה השם הכולל שאנחנו מעניקים למכלול הסיבות והנסיבות שאין לנו שליטה עליהן ואיננו יכולים לבודד ולאבחן אותן. אבל היה לנו גם משהו נוסף, וזה ה-״משהו״ הזה שקשה להגדיר במילים, השלם הגדול מסכום חלקיו, הקסם המיוחד שנוצר בימים ולילות של עבודה משותפת ובתחושת שייכות ומוטיבציה חסרת גבולות. בסופו של דבר החברה הייתה התוצר של ששת האנשים שהרכיבו אותה, והדבק המיוחד הזה שנוצר בינינו. עבור שניים מהשישה הייתה זו העבודה הראשונה שלהם, עבורי זו הייתה החברה הראשונה שאני מקים ומנהל ואחת מהצוות בכלל הגיעה מתעשייה שונה לגמרי. גם בחודשים שקדמו לפריצה הגדולה וההצלחה שהגיעה בעקבותיה, התחושה הייתה באוויר.

לא העזנו להגיד את זה בקול רם, הזכרנו לעצמנו ש-״העיקר הדרך״ וש-״תמיד נכשלים לפני שההצלחה מגיעה״, אבל הרגשנו אותה בכל ליבנו. היינו גאים במוצר המתפתח, היינו מוכנים להישבע שאם רק יתנו לנו סיכוי אנחנו נוכיח שהמוצר הזה מחולל קסמים והמשכנו לעבוד במסירות מוחלטת מתוך הרגשה שזה אוטוטו מגיע. ששת האנשים האלו שנכנסו יחד לסיר המבעבע של חברת סטארט-אפ, נתנו את כל הטעם למרק שהתבשל בו. אחר כך גדלנו, ונוספו מאות עובדים נוספים, התחלנו להתמודד עם אתגרים עצומים, ידענו עליות ומורדות ובסופו של דבר שלושה מהשישה עדיין בחברה ושלושה אחרים (כולל אותי) כבר לא, אבל הטעם של המרק נותר זה שהעניקו לו ששת המרכיבים הראשונים שלו. מגע ידם של האנשים האלו ניכר בחברה על כל נפתוליה והתפתחויותיה, גם ממרחק של שנים. ההתנסות שהם עברו נתנה גם בהם את אותותיה, וכל אחד מהם חווה העצמה אישית בקריירה וחייו האישיים כתוצאה מההתנסות בלהיות עמוד תווך של חברה חדשה.

והנה בימים אלו אנחנו שוב מרכיבים את הצוות הראשוני של חברת סטארט-אפ, וגם הפעם הוא יכלול שישה אנשים. בשבועות האחרונים כתבנו תיאורי משרה, פרסמנו הודעות ברשתות החברתיות, התקשרנו לחברים ומכרים בתעשייה לשאול אם הם מכירים מישהו, והתחלנו בתהליך הסוחט אבל כל כך גורלי של לזהות את המתאימים ביותר. אלו שיתנו את הטעם למרק, שיכתיבו את התרבות הארגונית של החברה, שיעצבו את הרוח ואת הד.נ.א. לשנים הרבות (כך אנחנו מקווים) שיבואו. למרות ההאטה המסוימת בצמיחה במשק הנובעת מהמשבר הכלכלי, שוק ההייטק עדיין לוהט.

הביקושים לעובדים עדיין גבוהים, המשכורות מופרכות ביחס לכל פלח שוק אחר, וכל עובד מתלבט בין מספר רב של הצעות ופניות. במציאות התחרותית הזו, אין לחברת סטארט-אפ שזכתה רק למימון ראשוני את האמצעים להציע לעובד את אותן המשכורות שמציעות לו חברות מבוססות וממומנות היטב. גם לא את תנאי ההעסקה שלעיתים נדמים כמו סצינת פיתוי מסרט דמיוני וכוללות ארוחות ממסעדות, מתנות במאות שקלים מדי חג, שולחן ביליארד ופינג פונג בכניסה, משרד שעוצב בעלות של מאות אלפי שקלים ועוד מיני פינוקים אחרים.

אין לנו את האפשרות הכלכלית להתחרות בעושר הזה, ומעבר לכך זה גם מרגיש לנו לא נכון. אנחנו מחפשים את האנשים שמוכנים לוותר על חלק מהנוחיות הזו למשך שנה או שנתיים, עד שהחברה תגדל ומשאביה יורחבו, לטובת דברים אחרים. למשל- ההרגשה שאתה חלק מצוות של אנשים שלא זקוקים לסלמון מעושן בארוחת הבוקר או טיול שנתי עם כל החברה לשבוע של בילויים בקפריסין כדי להרגיש שייכים. למשל היכולת להיות אחד ממעט האנשים שמקבלים יחד את ההחלטות בשלבים הגורליים של החברה והמוצר, ולא רק אחד מצוות ענקי שהולך ותופח בקצב מהיר מכדי שמישהו יוכל בכלל לזכור את השמות של כולם. למשל התחושה שאתה מאמין במשהו והולך בעקבות הלב שלך, לא בעקבות עוד כמה אלפי שקלים בחודש בתלוש המשכורת. ייאמר מיד, בחברות הייטק איש אינו רעב ללחם. גם בשלבים הראשונים, כשהחברה עדיין מוגבלת באמצעים, תנאי ההעסקה נחשבים מעולים ביחס לכל פלח שוק אחר. ועדיין- יש הבדל גדול בין חברה שמעסיקה אלפי עובדים לבין צוות קומנדו קטן הכולל מספר חד ספרתי של חברים.

בשבועות האחרונים אילן ואני נפגשים עם המון אנשים, כולם מוכשרים, רובם מנוסים, וכולם יכולים לבחור בין הרבה אפשרויות. לא פעם מסביר לנו מישהו שפגשנו שהוא קיבל הצעה שאי אפשר לסרב לה מחברה גדולה יותר ולא פעם מישהו מסביר לנו שדרישות השכר שלו גבוהות פי שלושה מהתקציב שלנו. ״אז בוא נדבר שוב עוד שנתיים או שלוש״ אנחנו משיבים להם, ״כשנהיה גדולים מספיק״. זה מתסכל, אבל בסופו של דבר כנראה שאלו לא האנשים שאנחנו מחפשים שיתנו את הטעם למרק שלנו.

שאול אולמרט, מייסד חברת החזירים המעופפים צילום: אוראל כהן

אנחנו מחפשים אנשים שמתלהבים מהרעיון והחזון, שנרגשים להיות חלק מרכזי מצוות ולקבל הזדמנות להביא את כל כולם לתוך החברה, שמבינים שלהרוויח בחודש יותר ממה שמרוויח הישראלי הממוצע בחצי שנה זה אחלה, אבל יותר כיף לעשות משהו מכל הלב ולהרגיש שהוא באמת שלך גם אם משתכרים מעט פחות בטווח הקצר. עבורנו זה מובן מאליו. גם אילן וגם אני היינו יכולים לקבל משרת ניהול בכירה בתאגידים גדולים, אבל כנראה שלא היינו יכולים להיות מאושרים בה לאורך זמן. אנחנו מחפשים את הדלק והאנרגיה שביצירה של משהו חדש ומאמינים מכל הלב שהאהבה הבלתי מותנית שאנחנו וחברי הצוות הראשוני שאנחנו מגייסים ניתן לה, תהפוך את החברה לסיפור הצלחה ענקי. האתגר הנוכחי שלנו, בשלבי הפתיחה הכל כך קריטיים, הוא לזהות את האנשים שיש בהם את האהבה וההתלהבות הזו. זו מלאכה מורכבת שדורשת הרבה ויתורים על אנשים מאוד מוכשרים ומנוסים שפשוט לא נמצאים במצב המתאים להרפתקה מהסוג הזה, אבל הניסיון שלנו לימד אותנו שכשמתעקשים על אנשים שבאמת באים מאהבה, המרק יוצא הרבה יותר טעים.