אי אפשר לנהל משבר מלמעלה למטה - הטיפים של מקינזי למנהלים בארגונים

מגיפת הקורונה מציבה במבחן את מנהיגי החברות והארגונים בכל מגזר ברחבי העולם. תוצאותיה עשויות להימשך זמן רב יותר ולהציג קשיים גדולים יותר מהמצופה. כדי להתמודד עם אי הוודאות הממושכת, ניסחו מומחי מקינזי, חברת הייעוץ הגדולה בעולם המלצות שיעזרו למנהלים  לבסס או לחזק התנהגויות וערכים שיכולים לתמוך בארגונים ובקהילות שלהם במהלך משבר זה, ככל שיימשך, ולהכין אותם היטב לאתגר הגדול הבא.

ההכרה בכך שחברה עומדת בפני משבר היא הדבר הראשון שמנהיגים צריכים לעשות. זהו צעד קשה, במיוחד בזמן הופעת משברים שלא מגיעים לפתע אלא צומחים מנסיבות מוכרות המסוות את טבעם. דוגמאות למשברים כאלה כוללות את התפרצות ה- SARS בשנים 2002-2003 וכעת מגיפת הקורנה. ראיה לעתיד של משבר שמתפתח באטיות, למה שהוא עשוי להיות, מחייבת מנהיגים להתגבר על הטיות מוטעות ודעות קדומות מה שיכול לגרום להם לזלזל הן באפשרות של משבר והן בהשפעה שיכולה להיות לו.

מגיפת הקורונה, מדידת חום, ארכיון צילום: גטי

ברגע שמנהיגים יכירו במשבר ככזה, הם יכולים להתחיל להגיב. אך הם אינם יכולים להגיב כפי שהיו נוהגים במצב חירום שגרתי, על ידי ביצוע תכניות שנערכו מראש. במהלך משבר, הנשלט על ידי אי-הכרות וחוסר וודאות, תגובות מאולתרות ברוב המקרים עשויות להשתלב במגוון רחב של פעולות: לא רק מהלכים זמניים (למשל, הנהגת מדיניות עבודה-מהבית) אלא גם התאמות לעסק מתמשך. פרקטיקות חדשות (כגון אימוץ כלים חדשים לסיוע בשיתופי פעולה) יכולות להועיל ואף להימשך גם לאחר חלוף המשבר.

מה שמנהיגים צריכים במהלך משבר איננו תוכנית תגובה מוגדרת מראש, אלא התנהגויות והלך רוח שימנעו מהם להגיב יתר על המידה להתפתחויות של אתמול ולעזור להם להסתכל קדימה. במאמר זה אנו בוחנים חמש התנהגויות כאלה וסט-מחשבות נלוות שיכולים לעזור למנהיגים לנווט את מגיפת הקורונה והמשברים העתידיים:

1. התארגנות לתגובה למשבר: רשת צוותים

במהלך משבר, על המנהיגים לוותר על האמונה שתגובה מלמעלה למטה תביא ליציבות. במקרי חירום שגרתיים, החברה הטיפוסית יכולה לסמוך על מבנה הפיקוד והבקרה שלה כדי לנהל תהליכים על ידי הפעלת תגובות מגירה מוכנות מראש. אך במשברים המאופיינים בחוסר וודאות, מנהיגים מתמודדים עם בעיות שאינן מוכרות ומובנות היטב. קבוצה קטנה של מנהלים ברמה הגבוהה ביותר בארגון לא יכולה לאסוף מידע או לקבל החלטות מספיק במהירות כדי להגיב ביעילות. מנהיגים יכולים לגייס טוב יותר את ארגוניהם על ידי קביעת סדרי עדיפויות ברורים לתגובה והעצמתם של אחרים לגלות וליישם פתרונות המשרתים את אותם סדרי עדיפויות.

2. לרומם מנהיגים בזמן משבר: הערך של "בחינת הרוגע" ו"אופטימיות מוגבלת"

כמו שמנהלים בכירים בארגון חייבים להיות מוכנים להעביר באופן זמני חלק מהאחריות מההיררכיה הפיקודית והבקרה שלהם לרשת של צוותים, כך עליהם גם להעצים אחרים להפנות היבטים רבים בתגובת המשבר של הארגון. זה כרוך בהענקת הסמכות לקבל וליישם החלטות מבלי שיהיה עליהם לקבל אישור. תפקיד אחד חשוב של מנהלים בכירים הוא להקים במהירות ארכיטקטורה לקבלת החלטות, כך שהאחריות תהיה ברורה וההחלטות מתקבלות על ידי אנשים מתאימים ברמות שונות.

על מנהיגים בכירים לדאוג שהם יעצימו את האנשים הנכונים על מנת לקבל החלטות בתגובת. מכיוון שמקבלי ההחלטות ככל הנראה יעשו כמה טעויות, עליהם להיות מסוגלים ללמוד במהירות ולבצע תיקונים מבלי להגיב או לשתק את הארגון. עם תחילת משבר, מנהיגים בכירים יצטרכו למנות מקבלי החלטות שיכוונו את תגובת המשבר. אך ככל שהמשבר מתפתח, מנהיגים חדשים לתגובת משבר יופיעו באופן טבעי במבנה של צוותים, ומנהיגי תגובת המשבר לא תמיד יהיו מנהלים בכירים.

מומלץ להמתין לסט שלם של עובדות לפני שקובעים כיצד לפעול. זו טעות נפוצה שמנהיגים מבצעים במהלך משברים. מכיוון שמשבר כרוך בלא מעט הפתעות וחוסר ודאות, יתכן ועובדות לא יתבררו במסגרת זמן קבלת ההחלטות הנדרש. אך מנהיגים לא צריכים לפנות לשימוש באינטואיציה שלהם בלבד. מנהיגים יכולים להתמודד טוב יותר עם חוסר הוודאות על ידי איסוף מתמיד של מידע עם התפתחות המשבר, ואז נדרשת התבוננות - באיזו מידה התגובות שלנו עובדות? בפועל, משמעות הדבר היא לעיתים קרובות הפסקה מניהול משברים, הערכת המצב מכמה נקודות תצפית, ציפייה למה שעשוי להתרחש לאחר מכן ואז פעולות. מחזור ה"הפוגה-הערכה-ציפיה-פעולה" אמור להימשך, מכיוון שהוא מסייע למנהיגים לשמור על מצב של רגיעה מכוונת ולהימנע מהצפה של מידע חדש עם כניסתו. בעוד רגעים מסוימים במהלך המשבר ידרשו לפעולה מיידית, ללא זמן להעריך או לחזות, מנהיגים ימצאו בסופו של דבר הזדמנויות לעצור, להרהר , ולחשוב קדימה טרם ביצוע מהלכים נוספים.

ברגע שמנהיגים מחליטים מה לעשות, עליהם לפעול בנחישות. החלטיות גלויה לא רק בונה את אמון הארגון במנהיגים; זה גם מניע את רשת הצוותים להמשיך בחיפוש אחר פתרונות לאתגרים העומדים בפני הארגון.

במשבר בקנה מידה עולמי, מוחם של האנשים פונה תחילה להישרדותם שלהם ולצרכים בסיסיים אחרים. האם אהיה חולה או שאיפגע? האם המשפחה שלי תיפגע? מה קורה אז? מי ידאג לנו? אסור למנהיגים להקצות תקשורת או צוות משפטי לטיפול בשאלות אלה. ראשית, עליהם להתמודד עם ההיבט החיוני ביותר במסגרת תפקידם - הטיפול והדאגה עצמה לחיי אדם.

5. תקשורת יעילה: שמירה על שקיפות ואספקת עדכונים תכופים

ניהול משברים תקשורתיים על ידי מנהיגים נראה לעתים לא טוב. שוב ושוב אנו רואים מנהיגים נוקטים בעל בטחון עצמי מופרז, בשלבים הראשונים של המשבר - ומעלים את חשדות בקרב בעלי העניין לגבי מה מנהיגים יודעים וכמה טוב הם מתמודדים עם המשבר. אנשים בעלי סמכות נוטים גם להשהות את ההודעות לאורך זמן, בזמן שהם ממתינים לעובדות נוספות ועל מנת לקבל החלטות.

אף אחת מהגישות אינה מעודדת. כפי שכתבה לאחרונה איימי אדמונדסון, "שקיפות היא 'התפקיד היחיד של מנהיגים במשבר". היה ברור ושקוף לגבי מה אתה יודע, מה אתה לא יודע ומה אתה עושה כדי ללמוד עוד. תקשורת פתוחה ותכופה מראה שמנהיגים עוקבים אחר המצב ומתאימים את תגובותיהם ככל שהם לומדים יותר. זה עוזר להם להרגיע את בעלי העניין שהם מתמודדים עם המשבר. על המנהיגים להקפיד במיוחד לוודא שהשאלות והחששות מטופלים. יכול להיות יעיל במיוחד אם חברי צוות התגובה למשבר ידברו ממקור ראשון על מה שהם עושים וכיצד הם פועלים במשבר.

אסור להפסיק את התקשורת ברגע שהמשבר חלף. הצעת השקפה אופטימית ומציאותית יכולה להשפיע רבות על עובדים ובעלי עניין אחרים, ותתן להם השראה ומוטיבציה לתמוך בהתאוששות החברה.

ג'מה ד'אוריה היא שותפה בכירה במקינזי דובאי ואהרון דה סמט הוא שותף בכיר במקינזי יוסטון