יוצאים מהבועה: היום שאחרי האקזיט

זהו החלום של כל יזם וכל עובד בחברת סטארט-אפ. האקזיט. היום שבו החברה הקטנה נרכשת במיליונים והופכת לחלק מחברה גדולה. אבל בימים ובשבועות שאחרי הרכישה לפעמים מגלים שהחלום הזה אינו כולו ורוד.

כשעובדים בוחרים להיות חלק מסטארט-אפ הם הרבה פעמים עושים זאת בגלל האופי המיוחד של חברות קטנות שמפתחות מוצר חדשני, בגלל היכולת שלהם להשפיע על החברה, בגלל האווירה המיוחדת או בגלל שהם פשוט אוהבים ליצור יש מאין. רכישה מביאה עימה הרבה כסף שחלקו מגיע גם לעובדים, הזדמנויות קידום שלא קיימות בסטארט-אפ, הטבות שקשה לחברה קטנה לתת ועדיין, יש אנשים שעבורם הביורוקרטיה, האיטיות והסירבול של עבודה בתאגיד גדול הם לא פחות מסיוט. איך מתמודדים עם שינוי הזהות הארגונית, עם החששות של העובדים, עם הצורך לשמר את אנשי המפתח ועם שיטות העבודה והנהלים החדשים כשמסיימים ללגום את השמפניה והאופוריה מתפוגגת - ביום שאחרי האקזיט?

פרדוקס האקזיט

יזמים ובמידה רבה גם אנשים שעובדים בסטארט-אפ הם כאלה שאוהבים את הקצב, את היצירה, לרוץ מהר, לקבל החלטות, 'להתאבד' על משימות כדי להגיע למוצר, לחדש ולהתחיל דברים. כשהריצה מסתיימת באקזיט או בהנפקה באופן טבעי גם הקצב משתנה, בחברות גדולות יש נהלים ושיטות עבודה סדורות; חברות ציבוריות צריכות לעמוד ברגולציה וכשיש יותר אנשים יש גם יותר פגישות והליכים שלוקחים יותר זמן.

"אני יזם באופי שלי. אני אוהב להתחיל דברים, לרוץ נורא מהר, בלי תהליכים ביורוקרטיים וזה באמת אתגר אמיתית שיש לי באופן אישי וגם לאנשים נוספים שמגיעים מהחברה כי כולנו אוהבים את האופי הסטארט-אפי ומתמודדים עם כל מני אתגרים שקיימים אחרי הרכישה", מספר גיא פיגל, מנכ"ל ניו רליק ישראל. הוא הקים ב-2016 את חברת SignifAI בה היה CTO, עד שנמכרה השנה ל-New Relic תמורת עשרות מיליוני דולרים. 

עובדי דאטורמה חוגגים את האקזיט צילום: אבישג שאר ישוב

האתגרים איתם מתמודדים הסטארט-אפיסטים בנשמתם בעבודה בתאגיד גדול כוללים התיישרות למדיניות החברה כדי לעמוד ברגולציה של חברה ציבורית, תהליכים פנים ארגוניים כמו למשל כמה הצעות רכש צריך להביא לפני החלטה – התהליכים האלה אינם בהכרח ביורוקרטיה, הוא אומר, אבל הם פשוט תהליכים שמערבים יותר אנשים ולכן לוקחים יותר זמן. "האתגר הוא להתאים את עצמך – מצד אחד לא מקבלים דברים שהם לא הגיוניים ומצד שני מבינים שיש סיבות נכונות לפעמים לכך שדברים לוקחים יותר זמן".

הוא מספר לדוגמה על תהליך הקליטה של עובד חדש לחברה. אם בעבר, כשהיו סטארט-אפ קטן עם 17 עובדים היו מאפשרים לכל עובד חדש לבחור את הציוד שלו הרי שהיום, כשהם חלק מארגון גדול יש את הציוד שהחברה מאשרת וזהו, אין בחירה לכל עובד. "בתהליכי הגיוס למשל הצלחנו לשנות. תהליכי הגיוס הם מאוד מסודרים עם אישורים שנדרשים ואחרי זמן ומאמצים הצלחנו להסביר לחברה שישראל זה שוק אחר ואנחנו צריכים להיות הרבה יותר פתוחים וגמישים כדי לגייס את הצוות המתאים. פה כן הצלחנו לעשות את השינוי בתוך החברה", הוא אומר.

"בסופו של דבר אין מה לעשות, סטארט-אפ של מעט אנשים יכול לעבוד ולתמרן הרבה יותר מהר מחברה גדולה. וזה הפרדוקס - אתה עובד נורא קשה בתור סטארט-אפ כדי להצליח ואז יש שני דברים שקורים, או שמגיעה הצעה ואתה מוכר או שאתה מוציא את עצמך לבורסה. ואז, בשני המצבים מחברה קטנה אתה הופף לגדולה ובסוף בתור יזם אתה חושב מתי אני עוזב ומתחיל סטארט-אפ חדש".

גיא פיגל, מנכ"ל ניו רליק ישראל צילום: עידן כנפי

בחברה גדולה אין מקום לכולם מתחת לאלונקה

חברת אינראקטיב אותה ייסד זיו אלול ביחד עם עופר יהודאי נמכרה ב-2016 לפייבר העולמית ב-86 מיליון דולר. בשלוש וחצי שנים האחרונות מאז הרכישה בודדים מבין 67 העובדים של אינראקטיב עזבו ואלול הפך להיות מנכ"ל החברה העולמית. ועדיין, למרות ההצלחה במכירה ובשימור העובדים, המעבר לתאגיד גדול מסטארט-אפ זימן לעובדים ולמנהלים אתגרים ושאלות שלא תמיד היו להם את התשובות עליהן.

"הרכישה מלווה בפחד והתרגשות. מצד אחד יש שמחה גדולה ומצד שני המון חששות של איך העובדים יקבלו את זה. השבוע הראשון אחרי הרכישה היה שבוע עם המון פגישות אישיות, המון ישיבות עם חברי ההנהלה על התקשור של זה לעובדים. מצד אחד היו חששות של איך זה יתקבל ומצד שני התרגשות של להיות חלק מדבר יותר גדול. העניין הוא לא להתעכב ולזוז הלאה – להבין מהו 'כוכב הצפון' הבא, המטרה הבאה של החברה כי חשוב שלא תהיה תחושה שעומדים במקום או הולכים אחורה – לכן היה לנו חשוב לקבל החלטות מהירות, לעדכון ולהראות שאנחנו מתקדמים לדבר הבא", אומר זיו אלול, מנכ"ל Fyber.

קבלת ההחלטות המהירה ואימוץ המטרות החדשות של החברה הגדולה לוותה גם ב'כיבוי שריפות'. "בוודאי שבאו עובדים עם שאלות קשות – האם נישאר פה בסוף רק ה-R&D? האם לא צפויים פיטורים ביום שאחרי? ולא לכל השאלות היו תשובות. ה-CRO שלי בארץ אמר לי, תשמע, יש שלושה CRO כרגע בארגון, הרי זה רק עניין של זמן עד שתצטרכו לבחור אחד. התשובה שלי הייתה שהוא צודק ובסופו של יום נצטרך לראות מי מהשלושה הכי מתאים להמשיך. זו בהחלט הייתה שאלה נוקבת ואמיתית ומשהו שהיה צריך להתמודד איתו", הוא אומר.

זיו אלול, מנכ"ל Fyber צילום: KOPF&KRAGEN

כדי להתמודד עם ההבדל בהתנהלות של סטארט-אפ אל מול חברה גדולה מבחינת תחושת השייכות וההירתמות של העובדים, במהלך הרכישה התעקשו מייסדי אינראקטיב לתת לכל העובדים אופציות של החברה החדשה וכן לנסח ביחד עם הרוכשים את המטרות החדשות – מהו 'כוכב הצפון' של החברה החדשה. "ביום יום כשאתה עובד בסטארט-אפ אתה נורא עסוק בדברים המקומיים שלך ויכול להיווצר מצב של ירידת מתח אחרי הרכישה. בקבוצה קטנה יותר קל ליצור תחושה של הירתמות, של להיכנס מתחת לאלונקה. בארגון גדול לא כולם מצליחים להיכנס מתחת לאלונקה. לכן, היה חשוב לנו לייצר מטריה של חזון משותף אותו בנינו יחד עם הרוכש ואני מאוד מאמין שעובד שהוא שותף לתהליכים האלה רוצה להיות חלק מהרצון להוציא את החזון אל הפועל".

החששות של העובדים בעת רכישה מתמקדים בעיקר בשינוי, איך החיים שלהם ייראו ביום יום של העבודה אחרי הרכישה, האם יוגדרו נהלים חדשים, האם ימשיכו לדווח לאותם אנשים, איך זה ירגיש להפוך מבורג גדול בחברה קטנה לבורג קטן בחברה גדולה, אולי הקשרים האישיים שיצרו כבר לא יהיו רלוונטיים. "למפתחים יש המון גאווה במוצרים שלהם, היו חששות אם כל הקוד הזה עדיין הולך להיות רלוונטי, האם אצטרך ללמוד טכנולוגיה חדשה", מספר ליאור גילדר, ראש קבוצת ההנדסה ב-Fyber שהיה מנהל צוות פיתוח באינראקטיב לפני שנרכשה. למרות החששות הרבים הוא מעיד שהיום, בדיעבד כמעט אף אחד מהם לא התממש. "התהליך נוהל בצורה טובה מאוד עם המון הקשבה לעובדים והבנה מה מפריע לאנשים ואיך אפשר למצוא לזה מקום גם בחברה גדולה יותר. למשל איך גורמים למחלקת פיתוח להרגיש כמו חברה קטנה", הוא אומר.

איך מתגברים על הביורוקרטיה

בחברות סטארט-אפ לרוב פשוט עושים. מתגלגלים. אין ביורוקרטיה, אין תמיד תהליכים סדורים. אם רוצים לעשות משהו - עושים. "התהליכים בחברה גדולה הרבה יותר מסודרים. יש הרבה יותר דגש על למדוד את עצמנו ולהשתפר כל הזמן. השאלה היא איפה שמים את הדגש ובחברה גדולה הדגש הוא על להיות מדיד, להיות שקוף וכל הזמן להשתפר - דברים שלוקחים זמן שבעבר היה מוקדש ללכתוב עוד קוד כדי להוציא עוד מוצר. יש חשיבות לעמידה בסטנדרטים גבוהים יותר שחברה גדולה יכולה לשים לעצמה", אומר גילדר. הוא מעיד גם על כך שיש יותר פגישות עבודה ויותר שיחות וידאו מכיוון שצריך לתקשר עם אנשים מחו"ל באופן קבוע.

פגישות ונהלי עבודה הם חלק מחייהם של העובדים והמנהלים אחרי רכישת החברה על ידי תאגיד, וזה עלול ליצור תיסכול אצל עובדים שרגילים לעצמאות וקצב מהיר. "נגיד בסטארט-אפ של 15 אנשים מחליטים להוציא איזשהו פיצ'ר, אז מדברים על זה, יושבים וישר מתחילים לעשות, אומרים מי מפתח ופשוט עושים את זה. בתאגיד קודם כל מתחילים בישיבות על מה הצורך, ומה סדר העדיפויות, ולפעמים דוחים את הפגישה כי יש מישהו שנורא חשוב שיהיה והוא לא נמצא ורק אחרי זה יש פגישת דיזיין ותכנון ורק בסוף מגיעים לפתח קוד. זה מתסכל אבל זה משהו שצריך ללמוד לחיות איתו ולהביא את השינוי כמה שאפשר כדי שזה לא יקרה. הצלחנו בחברה החדשה להגיע לשינויים כאלה ואחת השיטות להתגבר על כך היא לייצר צוותים עצמאיים שמאפשרים להם לקבל החלטות כמה שיותר באופן עצמאי", אומר פיגל.

גם אלול מדבר על החשיבות שבשמירה על עצמאות ותזוזה מהירה. "היה לנו חשוב להראות שאנחנו לא ארגון שעובד לאט. נורא קל במסגרת גדולה יותר קצת להיות איטיי וזה אחד הדברים שמתסכל עובדי סטארט-אפ. שמנו לנגד עינינו כהנהלה לא לתת לארגון תחושה של קבלת החלטות איטית או מסורבלת". כמו כן, הוא אומר שבמהלך המשא ומתן על הרכישה הם הגדירו שהחברה תעמוד כגוף עצמאי כך שאפילו שינויים בתקציב לא יכולים להיעשות מעל 10%. "כשהחברה לא מוגדרת כעצמאית, אז כאשר הרוכש בא, הוא משנה דברים , מייצר מבנים ארגוניים אחרים ומשפיע על התוצאה של החברה הנרכשת. ההגדרה של העצמאות נותנת חופש פעולה ויכולה לאפשר עמידה ביעדים ובתוצאות. העובד מרגיש שהוא יכול להשפיע על גורלו", הוא אומר.

התרבות משתנה

דאטורמה, שהוקמה ב-2012 על ידי רן שריג ואפי כהן העסיקה ערב הרכישה על ידי סיילספורס 400 עובדים. לא מדובר בסטארט-אפ קטן אלא חברה שגייסה 50 מיליון דולר, שפעלה ב-17 מקומות בעולם עם מרכז פיתוח בישראל ועדיין, כשנרכשה ב-2018 השמחה הייתה מהולה גם בחששות של היטמעות בתאגיד ענק של 40 אלף עובדים.

"עיקר החששות היו סביב התרבות הארגונית", מספר אפי כהן. "אחד הדברים המשמעותיים שיצרנו בתור חברה עצמאית זה תרבות ארגונית מאוד חזקה. הזהות בין התרבות הארגונית והערכים שלנו בתור חברה לבין אלה של סיילפורס הייתה אחת הסיבות שבגללן שמחנו לשתף איתה פעולה. בהתחלה עובדים באו והביעו חששות בעניין הזה, הם חששו שכל התרבות הארגונית תשתנה, שהם יעבדו עבור ארגון גדול ומנוכר והתגובה שלנו בתור הנהלה הייתה לשתף את החוויה שלנו והזהות בין התרבויות. אני שמח לראות בדיעבד שיש סינרגיה כמעט מושלמת בין התרבויות השונות והעובדה היא שאותם אנשים בחרו להישאר".

אפי כהן ורן שריג, מייסדי דאטורמה צילום: עמית שעל

אתגרי הניהול לפני ואחרי הרכישה גם הם שונים מאוד. "מצד אחד זו גאווה גדולה, ואני תמיד מסתכל על זה בתור מהנדס תוכנה שאתה יוצר משהו ורוצה שכמה שיותר אנשים ישתמשו בו כך שהתהליך הזה גרם לכך שכמות האנשים שמכירים ויודעים מה אנחנו עושים גדלה משמעותית. מצד שני, זה דבר שיצרת וניהולת ועכשיו נמצא בידיים של מישהו אחר", הוא אומר.

לצד ההתרגשות מהרכישה ותחושת ההצלחה כעובדת בסטארט-אפ ענת רעי, מתכנתת שעבדה ארבע שנים בדאטורמה לפני הרכישה, מספרת שהייתה תחושה של חשש מעבודה בתאגיד גדול. "לא לזה נרשמתי", היא אומרת, "היינו בטירוף אבל גם מאוד לא רצינו ששום דבר ישתנה. כי היה לנו כיף ככה בעבודה. אחרי חודש הדברים עדיין לא השתנו, דיברו איתנו על מה הולך להיות אבל המשכנו בעבודה כרגיל. אחרי כחצי שנה יותר דברים שהיינו רגילים אליהם השתנו כמו למשל דברים שמבחינה טכנולוגית הייתי רגילה לעשות פתאום לא הייתה לי גישה כי זה מוגבל לדרגה כזאת או אחרת. אמנם פתאום התחלנו לעבוד עם אנשים מחו"ל ויצאנו מה'בועה' שלנו אבל ביום יום של העבודה מאוד ניסו להשאיר את זה כפי שהיה. גם היום זה לא מרגיש שזה תאגיד מטורף, מאוד מנסים להכיר את כולם ושתהיה עזרה הדדית ועדיין מנסים לשמור על אווירת סטארט-אפ כמה שאפשר", היא אומרת.

איך משמרים עובדים

כשחברת Fyber רכשה את אינראקטיב אחד הדברים החשובים ביותר למייסדים היה שימור העובדים ואכן הם הצליחו בשנה הראשונה לשמר את רובם הגדול ואף להגדיל את מספר העובדים בישראל. אלול מצביע על כמה צעדים שנקטו בתהליך הרכישה ואחריו כדי לשמר את העובדים. הדבר הראשון הוא שקיפות ברגע שמודיעים על הרכישה ותקשור מסרים נכונים על מנת לתת ביטחון ולבנות אמון. "כשלא מתקשרים נכון ובזמן ומשאירים הרבה סימני שאלה נוצרת אי ודאות ותחושה של אובדן וחששות שגורמים לאנשים לחפש מקום אחר. היום אנחנו נמצאים בתאגיד גרמני עם 300 עובדים והגדלנו את מספר העובדים ל-120 כך שלא רק שלא איבדנו טאלנטים אלא הצלחנו להביא עובדים חדשים", הוא אומר.

בנוסף לשקיפות ותיקשור נכון של המסרים הם זיהו והגדירו ביחד עם הרוכשים את אותם העובדים שהם מגדירים כטאלנטים. "רצינו שהאחוז של האנשים האלה יהיה מאוד גבוה וזה נוסך המון ביטחון. התעקשנו מול הרוכש על כמות אנשים מכובדת שתאפשר לנו לייצר עוגן עבור הארגון. לא מדובר רק באנשים שהם טאלנטים מקצועיים אלא גם מובילי דעה. כשעובדים רואים שהחזקים עוזבים זה מערער אותם, אבל אם הם רואים שגם החזקים נשארים - זה משרה ביטחון", הוא מסביר.

כמו כן, בהסכמי הרכישה הגדירו ביחד עם הרוכשים עובדים שיקבלו תגמול ותמרוץ. "התעקשנו שהתגמול על עמידה ביעדים יהיה על יעדים ריאליים, לא כאלה שהם חסרי היגיון וגם דאגנו שיהיה רווח בהיקף מספיק משמעותי וכן שיהיה ריטנשן לשלוש שנים".

ברמת ההטבות הקפידו גם להגדיר את העובדים שיכולים להיות חלק מהארגון הגדול ולתת אופק לעובדים הקיימים. "בסטארט-אפ יש עובדים שהם מצויינים אבל אין לך אפשרות לקדם אותם או להציע להם רילוקיישן. הגדרנו עובדים שיכולים לצמוח עם הארגון ועובדים מצאו את עצמם עם אופק מקצועי שהם לא יכלו לקבל במקום אחר. זה מאפשר צמיחה לעובדים דרך הרכישה".

כמו כן, ארגון גדול יכול להרשות לעצמו לתת לעובדים הטבות שסטארט-אפ לא תמיד יכול. "נתנו הטבות שימור, כמו אפשרות לחמישה ימי ראשון עבודה מהבית, הגדרנו עוד 4 ימי בחירה נוספים, עשינו התאמות לעבודה של חברה גלובלילת מבחינת השעות והגמישות, תוכניות רווחה גלובליות שנתנו לעובד כמו למשל הגדלת ה'תן ביס' אבל הדגש לא היה רק ברווחה או בתנאים אלא בנושא של תחושת השייכות. ללא 'פייס טיים' קשה מאוד לייצר תחושת שייכות ואני לא אשכח שבהתחלה כמעט כל שבוע טסתי למקום אחר כדי להיפגש עם אנשים כי אין לזה תחליף", הוא אומר.

כל תהליך הרכישה הוא בעצם סביב ניהול שינויים - עבדתי בחברה מסויימת שכאשר במקרה שלנו זו לא הייתה חברה קטנה אלא של כמה מאות עובדים - ואם אנחנו מצטרפים לארגון עם עשרות אלפי עובדים - אילו שינויים יקרו, מסביר כהן.

"אני חושב שלנו היתה את הזכות שלחברה שרכשה אותנו היו את הכלים והידע איך לבצע את התהליך המאוד מורכב הזה בצורה טובה. שבוע-שבועיים אחרי לא היה שינוי מהותי מבחינת העובדים, עובדים על אותם מוצרים, על אותם לקוחות, כלי הפיתוח המתודולוגיה הכל נשאר אותו דבר. גם שנה ושלושה חודשים זה נשאר המצב", הוא אומר.