"מנכ"לים שמטפחים סביבה של חנופה ויס-מנים מקבלים החלטות הרות אסון"

אחרי גיל 40 עמוס שפירא הוציא רשיון טיס אזרחי. אחרי גיל 50 הוא למד לראשונה בחייו לעשות סקי ורכש אופנוע. כשעבר את גיל 60 התגרש והפסיק לעשן. השנה, כשהוא בן 70, התחתן עם חלי (38), מורה לחינוך מיוחד, הוא לוקח שיעורי נגינה בחצוצרה ("החלום שלי הוא להתחפש לקבצן, לנגן ברחוב ולשמוע את התגובות"), וגם הוציא ספר: "הראש, הסוליות והנשמה - סוגיות מעשיות בניהול ובמנהיגות", שיגיע בשבוע הבא לחנויות. בספר הוא כינס את כל תובנותיו משנותיו כמנכ"ל, תפקיד בו נחשב לאחד הטובים במשק.

בתקופת כהונתו כמנכ"ל החברות אל על (לפני הפרטתה) וסלקום, הן רשמו רווחי שיא, גם אם מפת התחרות הייתה שונה לגמרי ונוחה בהרבה מהיום. הוא התפרסם כמנהל לא שגרתי וצבעוני. ה"סוליות" בכותרת הספר הן חלק מתיאוריית הניהול שלו: מנהל צריך להשתמש לא רק במוח ובנשמה, אלא גם לרדת לשטח, "לעשות קילומטרז'" בין העובדים ולהתערבב בלקוחות. אחד הסמלים של תקופת כהונתו בסלקום הייתה "כוכבית עמוס", תרגום מעשי לתובנה זו: הוא החליט לבדל את החברה על פני מתחרותיה באמצעות השירות, ובמסגרת זו לא היסס לפרסם את מספר הטלפון האישי שלו ולהזמין לקוחות לצלצל ולהתלונן, והוא גם ענה. סלקום טיפסה בזמנו למקום הראשון בין שלוש חברות הסלולר ועקפה את פרטנר. הוא גם נהג ללבוש חולצת עובדים עם סמל סלקום.

שפירא בימיו בסלקום צילום: עמית שעל

על הרקע הזה, קצת מפתיע לקרוא בספרו של שפירא, שגדל בתל־אביב לאם מורה ולאב בעל בית מלאכה, כי נזרק מבית הספר התיכון עירוני ה', לא הצליח להתקבל לבית הספר אורט (אביו התעקש שילמד מקצוע), ולבסוף נחת בתיכון "שלווה", שהיה המפלט האחרון למי שלא הסתדר במסגרות חינוך. אמו אמרה לו שהוא חסר את שתי התכונות שנדרשות לתלמיד, ראש וישבן, ורק התפללה שייסיים תיכון. לימים, כשהודיע לה שהתמנה לנשיא אוניברסיטת חיפה (תפקיד שבו כיהן בשנים 2016־2012, לאחר שעזב את תפקיד מנכ"ל סלקום), היא שאלה אותו: "אתה בטוח??"

האבחנה הפסימית של אמו בעת שהיה תלמיד לא הפריעה לו להשלים מאוחר יותר תואר ראשון בכלכלה ותואר שני בניהול תעשייתי בטכניון ולהפוך לאיש עשיר שקיבל שכר (ומניות בסלקום) בשווי עשרות מיליוני שקלים בתקופת עבודתו. הוא היה מנכ"ל חברת חוגלה בשנים 2002־1993, אחר כך מנכ"ל אל על (2005־2002), ובשנים 2011־2005 כיהן כמנכ"ל סלקום. כשפרש מאוניברסיטת חיפה מונה ליו"ר בהתנדבות של עמותת אלו"ט לילדים ובוגרים עם אוטיזם, תפקיד שהוא ממלא עד היום.

שלושת ילדיו, לעומתו, עברו בהצלחה את מערכת החינוך: בנו הבכור אסף הוא פרופסור למתמטיקה באוניברסיטת תל־אביב. הבת קרן מנהלת שיווק באחת החטיבות בשטראוס, והבן גיל עובד בחברת סייבר. יש לו תשעה נכדים והוא אומר שהתואר הכי חשוב שלו הוא סבא מעולה. כשאני מצלצלת לקבוע איתו פגישה, הוא בדיוק בקולנוע, צופה בסרט "מלך האריות" עם הנכדים. לפגישה הוא מופיע בג'ינס וטי־שירט, רכוב על הארלי דיווידסון. והרינגטון בסלולר שלו מנגן את השיר "שלוש־ארבע לעבודה" של אריק אינשטיין.

נהיית סופר? נראה שהגיל לא עוצר אותך.

"כן, אני לא מתבייש לומר שיש לי כל הזמן רצון לעשות כל דבר. אני לא מאלה שאומרים: זה לא הזמן, זה לא הגיל. מאז היותי בוגר התחלתי כל פעם משהו אחר. כשפרשתי מאל על, נוחי דנקר, שהיה אז יו"ר אי.די.בי, הזמין אותי לשיחה והציע לי לנהל אחת מהחברות הגדולות אצלו. הוא חשב שאבחר בשופרסל בגלל הניסיון שלי בקמעונאות מתקופת חוגלה, והופתע שרציתי סלקום. הוא שאל למה, ואמרתי: משום שבתקשורת אין לי מושג, וזה מאתגר אותי.

"את הספר כתבתי משום שתמיד ראיתי את עצמי מעין מנטור לעובדים. אחד הסיפוקים הגדולים שלי כמנכ"ל הוא לראות מנהלים צעירים שמתפתחים, והספר הוא האמצעי להנחיל את הניסיון שלי. זה לא בא ממקום יומרני שאומר: ככה צריך לעשות תמיד. ניהול הוא דבר מורכב שצריך להיות מותאם לסיטואציה".

תרבות מסוכנת

אפרופו דנקנר, הקדשת לו פרק לא מחמיא בספר. אני מצטטת: "עמי (אראל, יו"ר סלקום – נ"ז) ואני החלטנו על מועמד לתפקיד בכיר בסלקום. נוחי כפה עלינו מועמדת אחרת. ערערתי על מעורבותו. התגובה שלו הייתה בוטה במידה כזו שעזבתי את החדר ואמרתי לעמי שאם זה הסגנון אני מתפטר. לנוחי היה חשוב להפגין שליטה יותר מהנושא עליו נחלקו דעות. הוא רק לעתים רחוקות האזין לעמדות שונות משלו וגרוע מזה, רק לעיתים רחוקות הסובבים אותו העזו לעמוד על שלהם כשדעתם הייתה מנוגדת. נוחי נהג להקפיץ בכירים במטה לדיונים גם בשעות הקטנות של הלילה וגם בסופ"ש. אף פעם לא חשבתי שיש לי זכות על כל יום וכל שעה מזמנם של הכפיפים לי. אני חושב שגם בזה נוחי רצה להפגין שליטה".

שפירא והחצוצרה צילום: יובל חן

שפירא: "בתחילה היססתי, כי יש שיאמרו, עכשיו, כשהוא בחולשתו, אתה תוקף אותו. אגב, אני לא הייתי חלק מהמטה שלו, ונוחי לא 'עשה' אותי, הייתי מנכ"ל מוערך עוד לפני שמינה אותי. אחרי היסוסים החלטתי בסוף לעסוק בכך, למרות הרגישות, כי אני חושב שהעניין הוא לא נוחי אלא הנושא: מנכ"לים שלוקים בטיפוח סביבה של חנופה ויס־מנים, שמונעים מעצמם לשמוע דעות מגוונות אם הן סותרות את דעתם. אולי זה נרקיסיזם, אולי עודף ביטחון עצמי או חשדנות, שמחלחלת ככל שמתקדמים בדרגים. התוצאה היא שהסביבה חדלה מלאתגר אותם ומיישרת איתם קו. אגב, נוחי אינו חריג בנוף של בעלי שליטה שמסרסים את הכפיפים להם. הסוגיה היא, איך אדם מוכשר, פיננסייר מעולה כנוחי, ואנשי מטה כל כך מוכשרים, קיבלו למרות הכל החלטות הרות אסון כמו רכישת 'מעריב', או כמו לאס־וגאס (רכישת קרקע לבניית פרויקט בלאס־וגאס יחד עם יצחק תשובה, בהשקעה של כ־1.25 מיליארד דולר, תוך לקיחת הלוואות שלא הצליחו להחזיר. הבנקים לקחו את הקרקע ונגרם להם הפסד גדול – נ"ז). איך משתלטת חשיבה של יחיד או מנכ"ל, והכי מסוכן כשמדובר במנכ"ל עם רקורד של הצלחה, על ארגון. זה קרה גם בטבע עם ארז ויגודמן, שסחף את כל הדירקטוריון לבצע עסקה בהיקף של 40 מיליארד דולר (רכישת חברת התרופות אלרגן – נ"ז) למרות הסיכון הרב. סיפר לי מנכ"ל בטבע, שאלי הורביץ (המנכ"ל והיו"ר המיתולוגי – נ"ז) תמיד אמר: 'אנחנו לא חברת ביטוח, אבל אני אוסר עליך לקבל החלטות שיגרמו, במקרה של הלא צפוי, שטבע תתרסק'. איך נוצרת תרבות, שבה אם מישהו בארגון מביע דעה אחרת הוא מקבל על הראש. יש כאן דינמיקה קבוצתית שצריך להיות מודעים לסכנה שבה. זה אינטרס של המנהל שהכפופים יביעו דעתם ושהוא יקשיב למגוון דעות".

אז מה התובנה?

"שארגונים גדולים אינם יכולים להיות תלויים במוצא פיו ובהחלטותיו של אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה. הנכונות והמחויבות לעודד אנשים להביע דעתם ללא מורא חשובה למניעת מקרים כאלה. בממשל תקין צריך להיות מדד לנכונות עובדים להביע דעה גם ברמת הדירקטוריון. היום אני לא הייתי משקיע בחברה שנשלטת על די אדם אחד דומיננטי, גאון ככל שיהיה. שליטה אבסולוטית מצמיתה של אדם אחד מעידה על ארגון לא בריא שנמצא ברמת סיכון גבוהה. אומרים לי: אבל מה עם סטיב ג'ובס באפל? התשובה שלי: הוא חריג שלא מעיד על הכלל. אני כל שנה עשיתי בחברה סקר ארגוני אנונימי, שהשאלה הכי חשובה בעיני בו הייתה: באיזו מידה אתה יכול להביע את דעתך בניגוד לעמדת המנהל? אגב, דפוס ההשתלטות על החשיבה לא עוצר בהנהלה, הוא מחלחל לכל הארגון, גם זוטרים מפסיקים להביע דעה. וזה בפירוש אינטרס של המנכ"ל שידברו. כי אני לא מסוגל, בארגון בסדר גודל כזה, לדעת הכל".

נוחי דנקנר צילום: אוראל כהן

כמנכ"ל סלקום לשעבר, לאור העובדה שהענף במשבר ויש חשש להתמוטטות של חברת סלולר גדולה, אתה חושב בדיעבד שהמהלכים והרפורמה של שר התקשורת לשעבר משה כחלון להגברת התחרות בתחום היו נכונים?

"כן. אבל לא הכל. הדרך שבה זה נעשה הביאה למרחץ דמים בענף. חבילה ב־14 שקל? הצרכן בטוח מרוויח כעת, אבל השאלה היא אם במחיר חבילה כזאת, חברות הסלולר יבצעו השקעות בדור 5? הצרכן צריך להיות מודע לכך, שככל שנפח התקשורת יגדל, ללא השקעות בתשתית, איכות התקשורת תרד. לפני 15 שנה רשת הסלולר בישראל הייתה מהמתקדמות בעולם, היום אנחנו בפיגור. יש כאלה שחושבים שלא צריך להתערב, שכוחות השוק יפעלו, גם אם תתרסק חברה. השאלה שהרגולטור צריך לשאול עצמו היא, האם זה הפתרון האידיאלי, שחברה תתמוטט וכל הכאוס שיבוא בעקבותיה. תשתית סלולרית היא תשתית אסטרטגית של מדינת ישראל. כשחברה קורסת יש הסדר נושים, מנהל זמני – זה מצב של אי־ודאות. למה לחכות למשבר אם אפשר להביא פתרונות כבר עכשיו, שימנעו את נפילת החברה? ומה חושבים, זה שיקנה את החברה לא יעלה דרישות כמו מחירי מינימום? הרי הוא צריך להחזיר את ההשקעה. הבעיה היא שהפוליטיקאים מפחדים להתערב".

אימפוטנציה ניהולית

מה ההבדל בין ניהול חברה מסחרית לבין לניהול גוף שלא למטרות רווח כמו אוניברסיטה?

"הקושי בארגון כזה הוא העמימות הקיימת לגבי המטרות, מי קובע אותן, ואיך הן נמדדות – שלא כמו בארגון מסחרי, שם בעלי המניות קובעים את המטרות, ואת היעדים קל למדוד – רווח כספי. אבל אם הרווח אינו מטרה, איך נקבעים סדרי עדיפויות? איך מושגות המטרות, במיוחד באוניברסיטה, שם ההשקעה במחקר נעשית כדי להוסיף לידע האנושי, ללא שיקולי רווח, ואפילו לא שיקולי תועלת?

"קושי נוסף הוא בהיררכיה. בחברה עסקית המנכ"ל ממנה ומפטר את הכפיפים לו. לא כך באוניברסיטה. יש לה שני קודקודים – הנשיא, שעוסק בטפסים ובאדמיניסטרציה, והרקטור, שממונה על מחקר והוראה. נשיא לא ממנה ולא יכול להחליף רקטור. רקטור לא ממנה דיקן ולא יכול להחליף אותו. זה מייצר מערכת שסובלת מכל החסרונות של מערכת פוליטית ומתקשה לקבל הכרעות. התפקיד גם חשף אותי בפעם הראשונה לתפיסת זמן שונה בין האקדמיה לעולם העסקי. המינוי שלי הצריך אישור של הוועד המנהל, אחר כך של חבר הנאמנים. זה תהליך שלקח עשרה חודשים".

שפירא צילום: יח"צ

כמי שיצא עם כ־50 מיליון שקל מסלקום, מה דעתך על השיח על שכר הבכירים, "שכר חזירי" וכו'. האם נכון היה להגביל את שכר הבכירים בבנקים?

"אני לא חושב שצריך התערבות בשכר הבכירים, ואני גם לא חושב שבגלל שהגבילו שכר בבנקים לא ימצאו מנהלים טובים שירצו לבוא. בניגוד לדעה הרווחת, אני לא חושב שהמניע של מנהלים במינוי לתפקיד הוא שכר בלבד, אלא התפקיד עצמו. אני עשיתי מעבר מחברת חוגלה, שהייתה בבעלות אמריקאית של קימברלי קלרק, עם אופציה ובונוסים, לאל על, שהייתה חברה ממשלתית ועם שכר של 38,000 שקל לחודש בלבד, ואז עוד הייתי צעיר ללא רזרבות כספיות. הייתה לי בדיחה קבועה עם יקי ירושלמי, שהיה יו"ר חוגלה: אם יציעו לי חברת תעופה, אני קם והולך. כשאמרתי שאני עובר לאל על, הוא אמר שלא צריך להפוך בדיחה למציאות. אני ראיתי בתפקיד אתגר. גם היה לי חלום בנעוריי, להיות בקורס טיס, שלא התממש בגלל עיוורון צבעים. מאז אני משוגע על כל דבר שעף. ובטח שאי־אפשר להגיד שהלכתי לתפקיד נשיא האוניברסיטה בגלל השכר.

"כפי שאני מכיר מנהלים, האתגר, והאם מדובר בתפקיד מרכזי במשק, זה השיקול המרכזי. לכן אני לא חושב שב־2 מיליון שקל לשנה לא יימצא מנכ"ל לבנק. זה תפקיד מרכזי ונחשק. אני מאמין שמנכ"ל שלא שווה את שכרו, העונש האמיתי שלו זה שהמנהלים הסובבים אותו לא חושבים שהשכר ראוי ליכולתו. מנכ"ל כזה לאורך זמן ייכשל. בכלל, יש בעיה להגדיר מה זה שכר חזירי. האם זה שכר של 2 מיליון שקל? 10 מיליון שקל? אני כן חושב שצריך להיות קשר בין שכר לביצועים, אבל עוד לא נמצאה נוסחה – אם החברה המתחרה נפלה ובגלל זה החברה מכרה יותר, זה ביצוע של המנכ"ל או לא? ואם הבורסה מזנקת ללא קשר לביצועיו, זה נחשב או לא?"

פרשת כבר לפחות שלוש פעמים – מחוגלה, מאל על ומסלקום, למרות כהונה מאוד מוצלחת. איך אתה "מחשב" את העיתוי לפרוש?

"תחושת מיצוי. הרגשתי שבתחום הזה כבר ראיתי וחוויתי הכל. תחושה שהתפקיד חדל לאתגר אותי. כשעזבתי את סלקום ילדיי אמרו לי: עכשיו? כשכבר למדת את התחום, אתה יכול להתרווח בכיסא, הכסף טוב, המעמד בשיא, הדירקטוריון מרוצה – למה? עניתי להם שבדיוק מזה אני חושש, מהמצב שאני רובץ בנחת בכורסה, ובחברה המתחרה יושב איזה מנכ"ל בתחילת דרכו, רעב ורק חושב איך להפתיע את עמוס שפירא ואת סלקום. העצה שלי היא לפרוש בשיא".

מה העצה שלך למי שחולם על קריירה של מנהל?

"מוח, סוליות ונשמה. בפקולטות למינהל עסקים מלמדים שתפקיד המנכ"ל זה חזון ואסטרטגיה. מעטים עוסקים בביצוע. לדעתי, זו אימפוטנציה ניהולית. אני נגד הגישה שמנהל מתווה כיוון והביצוע נתון לכפופים. בעידן המודרני מנהל צריך גם סוליות וגם נשמה. פעם אפשר היה לייצר יתרון אסטרטגי לאורך זמן. היום הכל מהיר וחייבים להיות מחוברים לשטח. אני ניצחתי בזכות הסוליות והנשמה, לא היה לי איזה פטנט שנתן יתרון".

מתוך הספר:

"נוחי נהג להקפיץ בכירים במטה לדיונים גם בשעות הקטנות של הלילה ובסופ"ש. אף פעם לא חשבתי שיש לי זכות על כל יום ושעה מזמנם של הכפיפים לי. אני חושב שגם בזה נוחי רצה להפגין שליטה"

"אני לא חושב שצריך התערבות בשכר הבכירים, ואני גם לא חושב שבגלל שהגבילו שכר בבנקים לא ימצאו מנהלים טובים. אני לא חושב שהמניע של מנהלים הוא שכר בלבד, אלא גם תפקיד מאתגר ומרכזי"

"הייתה לי בדיחה: אם יציעו לי חברת תעופה, אני קם והולך. כשעברתי לאל על, ראיתי בתפקיד אתגר. גם היה לי חלום בנעוריי להיות בקורס טיס, שלא התממש בגלל עיוורון צבעים. מאז אני משוגע על כל דבר שעף"

"יש כאלה שחושבים שלא צריך להתערב, גם אם תתרסק חברת תקשורת. השאלה האם זה הפתרון האידיאלי, כשאפשר להביא פתרונות אחרים כבר עכשיו? הבעיה היא שהפוליטיקאים מפחדים להתערב"

"צריך להיות קשר בין שכר לביצועים, אבל עוד לא נמצאה הנוסחה – אם החברה המתחרה נפלה ובגלל זה החברה מכרה יותר, זה ביצוע של המנכ"ל או לא? ואם הבורסה מזנקת ללא קשר לביצועיו, זה נחשב או לא?"

"נוצר מצב של מרחץ דמים. חבילה סלולרית ב־14 שקל? הצרכן בטוח מרוויח, אבל השאלה היא אם במחיר כזה חברות הסלולר יבצעו השקעות בדור 5? צריך להבין: ללא השקעות בתשתית, איכות התקשורת תרד"