ראיון כלכליסט
"300 שקל עולה ארוחה סבירה במסעדה בישראל, כמו חודש במועדון פרימיום שלנו"
מיד לאחר שהולמס פלייס ישראל הציגה זינוק של 90% ברווח הנקי למחצית הראשונה של השנה, הצליחה מניית החברה המדשדשת להתקרב חזרה לשווייה בעת ההנפקה בסוף 2017. עכשיו מתפנה מייסד הרשת העולמית אלן פישר לשרטט את מפת ההתרחבות בישראל, להסביר למה מכר את השליטה לקרן גרין לנטרן של ריצ'י האנטר: "רציתי הנהלה מקומית חזקה וחכמה" ולספר על מותג הלואו קוסט של הרשת: "לא כולם יכולים להרשות לעצמם מועדון פרימיום"
בדצמבר האחרון נהפכה רשת הולמס פלייס בישראל לחברה ציבורית, לאחר שביצעה הנפקה בבורסת תל אביב לפי שווי של 236 מיליון שקל לפני הכסף. זהו סיבוב שני של מותג מועדוני הכושר בשוק ההון, שכן הקודם - פעילות הולמס פלייס העולמית - שרד רק כמה שנים בבורסת לונדון, עד שנרכש בהצעת רכש ונמחק מהמסחר.
- הולמס פליייס: צמיחה בהכנסות, זינוק ברווח, עלייה במספר המנויים
- בלחץ המוסדיים: הולמס פלייס שינתה את תנאי האופציות
- כושר משופר: מספר המנויים של הולמס פלייס זינק ב-26%
כמו הנפקות אחרות בגל של השנה החולפת, גם הנפקת הולמס פלייס גרמה אי־נוחות לחלק מהגופים המוסדיים. בין היתר, משום שקבוצת הולמס פלייס העולמית בחרה לבצע במקביל הצעת מכר, שבמסגרתה נמכר חלק מנתח האחזקה שלהם והם נפגשו ישירות עם הכסף, מבלי שזה זרם לחברה. עם זאת, בהולמס פלייס ישראל הקפידו לציין כי המנהלים, ובהם היו"ר של החברה הבורסאית בתל אביב, ריצ'י האנטר, התחייבו לחסום את המניות למשך שנה וחצי, מתוך ראייה ארוכת טווח ורצון לשדר לציבור תחושת אחריות רציפה.
| קנייה חזקה | קנייה | המתן | מכירה | מכירה חזקה |
מייסד הרשת אלן פישר, שמחזיק בכ־20% ממניות הולמס פלייס ישראל ומכהן כדירקטור בחברה המקומית, מספר כעת ל"כלכליסט" על הדרך חזרה לאמון המשקיעים ועל הסיבה שגרמה לו לוותר על השליטה בהולמס פלייס ישראל לטובת ריצ'י האנטר וחברת ההשקעות שלו גרין לנטרן. על הדרך הוא גם נותן כמה טיפים למי שחושבים להיכנס לעסקים.
אלן פישר, מייסד הולמס פלייס צילום: אלי דסה
פישר הקים את הולמס פלייס ב־1980 עם כמה שותפים, ברובע צ'לסי בלונדון. בסוף שנות התשעים עלה בנו יהונתן לישראל והקים את הסניף הראשון בישראל בקניון עזריאלי, כשפישר האב ממשיך לנהל את הפעילות הבינלאומית, כולל זו שבישראל. ב־2014 רכשה קרן גרין לנטרן של האנטר 45% מפעילות החברה בישראל תמורת 30 מיליון שקל. ב־2016 הוקצו לפועלים ונצ'רס של בנק הפועלים 14.85% מהחברה תמורת 24.5 מיליון שקל, וגרין לנטרן קיבלה את השליטה, כאשר קנתה 12.42% נוספים מהחברה תמורת 20.5 מיליון שקל. פישר מכר בפועל את השליטה בפעילות המקומית לשותפיו בקרן גרין לנטרן.
למה החלטתם למכור את האחזקה בישראל להאנטר?
"הסיבה לעסקה עם ריצ'י היתה שרצינו הנהלה מקומית חזקה וחכמה מספיק, כדי לנהל את העסק טוב. צריך הנהלה חזקה, ואם יש גם מותג חזק זה יתרון עצום. ולנו יש היום מותג חזק. האתגר הוא לשמר את המותג, ואם רוצים להיות תחרותיים, צריך לחדש".
הראיון עם פישר נערך בנקודת זמן מעניינת. מאז ההנפקה בדצמבר אשתקד ועד לזמן האחרון צללה המניה בכ־17%, אך התוצאות החצי־שנתיות של הולמס פלייס ישראל, שפורסמו בסוף אוגוסט - והציגו זינוק חד של 90% ברווח הנקי לעומת התקופה המקבילה - שינו את תמונת המצב מן הקצה אל הקצה. המשקיעים אהבו את מה שראו ושלחו את המניה בתוך שלושה ימי מסחר לעלייה כוללת של קרוב ל־20%. נראה כי תחושת האופוריה, שמאפיינת אימון כושר טוב, הגיעה גם לשוק ההון, שכן הולמס פלייס הצליחה לחזור לשווייה בהנפקה.
בין המתאמנות במועדון בלונדון הנסיכה דיאנה וקלאודיה שיפר
פישר, שהרשת הגלובלית שהקים מונה כיום 118 מועדונים בשמונה מדינות, מספר על תחילת הדרך. "היינו מועדון הכושר האיכותי הראשון בלונדון. התמקמנו בסמטה קטנטנה ברובע צ'לסי, ששמה היה הולמס פלייס. החלטנו לאמץ את השם הזה בשל הקישור למקום. באותה תקופה עוד לא חלמנו על התרחבות עולמית, ולא הבנו עד כמה השם שבחרנו ישרת אותנו. די מהר התחילו להגיע הסלבס - רבים מהם מפורסמים מאוד - אבל אני לא יכול לציין שמות, כדי לשמור על פרטיותם. אני יכול להזכיר שני לקוחות שכבר לא איתנו: כריסטופר ריב, שגילם את סופרמן בתחילת שנות השמונים, והשחקן אייזיק הייז, שהיה חבר קרוב שלי".
בעבר דווח שהנסיכה דיאנה נהגה להגיע למועדון שלכם בראשית שנות השמונים, וגם דוגמנית־העל קלאודיה שיפר. במה הייתם שונים? למה הפכתם לאטרקציה?
"היינו מועדון הכושר הראשון בלונדון שהציע אווירה אחרת. אם להשוות לענף המלונאות, היינו מועדון ה־5 כוכבים הראשון בעיר. המועדונים האחרים היו בסיסיים מאוד ומעטים מאוד. למה דווקא אלינו? בזכות האווירה והעובדה שהמועדון בצ'לסי היה היפה ביותר במרכז לונדון. רק הרבה יותר מאוחר, כשיצאנו אל מחוץ לגבולות בריטניה, גילינו עד כמה השם 'הולמס' נתפס כבריטי, בזכות הבלש המיתולוגי שרלוק הולמס. אנשים זיהו את השם, אף שחלקם לא ידעו להגות אותו". פישר צוחק ומסביר: "מחוץ לבריטניה כבר שמעתי שמשבשים את השם וקוראים לנו הומלס פלייס, כלומר מחוסרי בית".
במה מתמקדת כיום הרשת?
פישר: "אנחנו בעסקי ה־Wellness. האימון הפיזי שאנחנו מציעים במכוני הכושר הוא חלק מחוויה כוללת לחיים מספקים יותר. אנחנו מעוניינים להתרכז במשהו רחב יותר מהאימונים עצמם. כלומר, לא רק ריצת מרתון או הרמת משקולות, אלא גם הזווית המנטלית של האימון. אנחנו מקשרים בין האימון לבין איכות החיים. כשהתחלנו העסק היה פשוט יותר. כל מה שצריך היה זה רק להעמיד מתקן טוב ולהשקיע בו, כדי שימשיך להתקיים, ולספק את התוכניות העסקיות".
ומה שונה היום?
"יש הבדל דרמטי. הציוד השתפר באיכותו, נוספו שטחי שימוש וללקוחות של היום יש ציפיות גבוהות יותר. מחקרים שנערכו בעשורים האחרונים הובילו לשיפור משמעותי במכשירי האימון, בהיבט הבטיחות ובמיוחד ביעילות. אחד השינויים הגדולים הוא באימוני הכוח. לפני כמה עשורים התמקדו בקבוצות שרירים מבודדות בגוף, והמגמה העיקרית בחדרי הכושר היתה פיתוח גוף. היום הפילוסופיה דוגלת בחיזוק ובניית השריר באופן הוליסטי. מדברים היום על תנועת כלל הגוף. זה טבעי יותר לגוף וגם מסייע בחיזוק הכוח. גם באימון הקרדיו־ואסקולרי (סיבולת לב־ריאה) יש התפתחויות. יש אימונים בעצימות נמוכה (Low Impact) - מכשירים כמו אליפטיקל, שיכולים להניע את הגוף בצורה טבעית יותר תוך הקטנת העומס".
יש לכם פוטנציאל התרחבות בישראל?
"החדירה לשוק הישראלי עדיין נמוכה יחסית לעולם, ובמיוחד לעומת ארה"ב. כ־20% מהאוכלוסייה שם משתייכים לסוג של מועדון, בעוד בישראל מדובר על 7%-5%. לנו יש 125 אלף מנויים בישראל, כאשר המספר הכולל של מנויים בכל מועדוני הכושר פה עומד על כ־300 אלף. בהתחלה היה קל לייצר נתח שוק, אבל התחרות גדלה".
למה הישראלים רוכשים פחות מנויים מהאמריקאים?
"הסיבה לפער היא המסורת ארוכת השנים של מועדוני הכושר בארה"ב. עוד לפני מלחמת העולם השנייה היה לאמריקאים Gym - מועדון שמסורתית היה מיועד לגברים. ויש עניין נוסף שאנסח אותו בעדינות: האמריקאים, כחברה, סובלים מהשמנת יתר במשך תקופה ארוכה יותר מהישראלים. כלומר, אפשר לומר שהמודעות הזו גברה מאוד בישראל באחרונה, ובארה"ב היא נבנית כבר הרבה זמן.
"הצמיחה במספר המנויים מגיעה בשני גלים. הצעירים מצטרפים בעיקר כדי לשפר את המראה שלהם, ופחות מסיבות של בריאות, וגילינו שהם מחפשים אווירה חברתית נעימה. הגל השני מגיע עם ההזדקנות, וזאת בשל הצורך באימון הפיזי. ככל שהגיל עולה, חלק משמעותי מהמנויים נשאר. גם כניסת המועדונים הזולים מרחיבה בשנים האחרונות את השוק שלנו. אנשים אומרים לעצמם: 'זה זול כל כך, אנסה לראות מה זה'".
התחרות הגדולה בתחום תקשה עליכם לצמוח?
"גם במצב שבו כל אחד יכול לפתוח מועדון, יש דבר אחד שקשה להעתיק - שירות טוב מאוד. אבל ככל שהשוק בישראל הלך והתפתח, התברר שסוג כזה של מועדון לא מתאים לכולם, ולכן תחום הלואו קוסט נהפך לחלק משמעותי אצלנו. זה פתח אפשרויות לקבוצה חדשה של מתאמנים, כי לא כולם יכולים להרשות לעצמם את מועדוני הפרימיום. היינו חייבים ליצור בידול. מנגד, אני טוען שכושר חשוב יותר מארוחה במסעדה. ארוחה סבירה במסעדה בישראל עולה 300 שקל, וזו גם העלות החודשית במועדוני הפרימיום. חבר במועדון צריך להיות מסוגל לומר: 'זה משתלם לי'. כלומר, המנויים צריכים לקבל חוויה, ואנחנו צריכים לפתח תוכניות שמתאימות להם. אנחנו חייבים להיזהר מתוכניות המיועדות רק לאנשים בכושר־על, ולשים לב לקהילה רחבה יותר. לשם כך יש לנו את מועדוני האנרג'י".
במצגת למשקיעים העריכה החודש הולמס פלייס הישראלית כי נכון לסוף 2017, פעלו בישראל 1,700 מועדוני כושר. להולמס פלייס עצמה יש 39 מועדונים בארץ, מתוכם 10 במותג הפרימיום, 13 מועדוני אנרג'י, 7 מועדוני פאמילי (משפחה) ו־9 מועדוני אייקון, מותג הלואו קוסט. אסטרטגיית ההתרחבות של הולמס פלייס בשנים האחרנות היתה באמצעות רכישת מותגים אחרים. בספטמבר 2016 נרכשה רשת גו אקטיב, שהיו לה 11 מועדונים ו־28 אלף מנויים, תמורת כ־98 מיליון שקל. בהמשך נרכש גם מועדון הכושר גרייט שייפ בהרצליה תמורת 6.6 מיליון שקל, והוסב למותג הפרימיום של הולמס פלייס.
מה המשמעות של לואו קוסט? מכשירים זולים יותר?
"ממש לא. מדובר באותם מכשירים כמו במועדוני הפרימיום, אבל בלואו קוסט יש פשוט פחות מכשירים. גם השטח שלו קטן יותר. יש בו פחות עובדים, והכי חשוב - אין בריכה. עלות הבריכה גבוהה מאוד, גם בהקמה וגם בתפעול. קרן שתוי, מנכ"לית הולמס פלייס ישראל, היא שאמורה לפתח פה את פורמט מועדוני האייקון, שפותח במקור בפולין. חשוב לנו שהמותג הזה יהיה זמין לחברה הישראלית, כי אם לא נחדש את עצמנו, לא נהיה כאן בעוד 20 שנה. הכל משתנה".
"מתכוונים להתרחב לרמלה, נהריה, רמת השרון והוד השרון"
קרן ההשקעות גרין לנטרן של האנטר ושותפיו, יוסי אליאש ודני בן־רעי, היא בעלת המניות הגדולה בהולמס פלייס ישראל עם 25% מהמניות. הקרן השקיעה גם במחלבות גד, בשיתוף עם מייסד החברה עזרא כהן, וברשת סופר קופיקס. לפישר ולמשפחתו יש כיום אחזקה של קצת פחות מ־20% בהולמס פלייס ישראל, ושותפים נוספים בחברה הם בנק הפועלים (11.5%), אלטשולר שחם (20.5%) ואיש העסקים מוטי בן־משה באמצעות חברת אקסטרה (9.6%).
"בארבע השנים האחרונות הכפלנו את העסק בישראל", מסביר האנטר. "הנפקנו את החברה והגדלנו אותה ממאוזנת ל־EBITDA ורווח נקי של 20-18 מיליון שקל. מבחינת פלח השוק, יש בישראל כ־50 ערים עם יותר מ־40 אלף תושבים, שבהן אין לנו נוכחות. כך שיש לאן לצמוח. אנחנו רוצים להיות ברמלה, נהריה, רמת השרון, הוד השרון. אנחנו גם מתכננים לפתוח עוד שני מועדוני משפחה - אחד בכפר סבא ואחד בחדרה".
ההנפקה של הולמס פלייס אכזבה חלק מהמשקיעים, אך האנטר מדגיש כי מבחינת החברה מדובר במהלך מוצלח מאוד. "ההנפקה היתה בסוף השנה שעברה, ומאז ביצועי החברה - בשונה מחברות אחרות - הם הרבה מעל למה שאמרנו שיהיה בתשקיף. המחצית הראשונה של 2018 היתה מעל לצפי שלנו. לא הנפקנו חברה כדי לממש אותה שנה לאחר מכן. כקרן, לא מכרנו אף מניה, ולקחנו על עצמנו נעילה של המניות ל־18 חודשים. כך עשו גם השותפים הנוספים - מוטי בן־משה ופועלים שוקי הון. בנוסף, אחרי החודש הראשון, שבמהלכו מחיר המניה עלה, לא היתה כמעט סחירות. אנחנו רואים צמיחה משמעותית מאוד בעתיד".
למה חזרתם לשוק ההון עם הולמס פלייס ישראל, אחרי שהרשת העולמית נמחקה מבורסת לונדון?
פישר: "גייסנו לראשונה בהנפקה בבורסת לונדון ב־1997. לאחר כמה שנים הגיעה הצעת רכש ונמחקנו מהמסחר. החברה נרכשה בידי בנקאי השקעות פרטיים, שמכרו את המותג מאוחר יותר לחברת וירג'ין".
במסגרת המהלך שמתאר פישר הפכה וירג'ין את מועדוני הולמס פלייס, במיקומים שבהם היו, למותג שלה, וחלקם פעילים עד היום. פישר חזר ורכש את המותג הבינלאומי, והמשיך להפעיל את הולמס פלייס הבינלאומית באירופה. "אנחנו כבר לא פועלים בבריטניה, אבל יש כאלה שעדיין חושבים שאנחנו מותג בריטי".
ייתכן שתחזרו לבריטניה?
"האופציה תמיד קיימת, ואנחנו מחזיקים כיום במותג. אבל חשוב להגיד שהדברים זזים קדימה. כשהיינו חברה ציבורית בלונדון, היו לי מיקומים מעולים לסניפים שם, והניסיון להחזיר את הפעילות עלול להתברר כקרב חסר תכלית. אם אתפתה לחזור לבריטניה, זה יהיה כנראה בפורמט אחר. נצטרך להמציא את עצמנו מחדש".
במה שונה הלקוח הישראלי מהאירופי?
"המפתיע הוא שיש הרבה יותר דמיון משוני בפן התרבותי. ישראל היום היא חברת שפע מערבית. כששלחו אותי ב־1960 למכון לנערים מחו"ל בשכונת קטמון בירושלים, ישראל היתה מדינה ענייה מאוד. מבחינה סוציו־אקונומית, ישראל דומה למרבית מדינות אירופה. אני גם רואה שהישראלים נוסעים לחו"ל בתדירות עצומה. לא בדקתי את זה, אבל זו כנראה המדינה שתושביה מטיילים למדינות אחרות הכי הרבה, באופן יחסי לגודל האוכלוסייה. הישראלים יוצאים לעולם, רואים דברים ומיישמים אותם כאן. המועדונים שלנו כאן מזכירים לי קצת את תעשיית הבידור, כי אתה מרגיש טוב אחרי אימון, ואתה רוצה לשחזר את החוויה".
אלא אם אתה מגזים ונפצע.
"תאונות קורות, בדרך כלל, למתאמנים בכושר־על, שדוחפים את עצמם לגבולות. לאנשים רגילים כמוני וכמוך יש שכל לא להיפצע".
למה החלטתם ב־1999 לפתוח את הסניף הראשון דווקא בקניון עזריאלי בתל אביב?
"הסוד לעסק מצליח הוא מיקום טוב. אבל זה לא מספיק, צריך גם שהאוכלוסייה תתאים למחירים שתגבה. זו משוואה. צריך לאזן את אספקת המוצר עם המחיר. היה לנו את זה בלונדון, ולכן וירג'ין קנתה את הרשת בבריטניה. מעבר לכך, המיקום של הסניף הראשון הוא הקריטי, כי נוצרת נוכחות שבונה את המותג, ואז קל יותר לפתוח סניפים במיקומים נוספים.
"ישראל נראתה לי מקום מסוכן לעשות בו עסקים. כשרצינו לפתוח שמעתי מחבר שבונים את קניון עזריאלי בתל אביב, והוא הכיר לי את מנחם עינן (בזמנו מנכ"ל קבוצת עזריאלי - ח"ש). שמעתי שמרקס אנד ספנסר תכננו לפתוח בעזריאלי, אם כי לבסוף הם נסוגו. אמרתי למנחם, 'כשאתה בלונדון, אני רוצה שתבוא לבקר במועדונים שלנו ותראה מה החזון שלי למקום בתל אביב'. הוא הגיע, הופתע ואמר לי: 'תגיע, ונסגור עסקה'. אמנם שילמנו מחיר גבוה במונחי שכר דירה, אבל הלוקיישן היה כל כך טוב, שהחלטתי שזו תהיה האחזקה העיקרית שלנו פה. עד היום אנשים עדיין אומרים לי: 'ראיתי את הבניין שלך בתל אביב' - והם בעצם מתכוונים ללוגו של הולמס פלייס על קניון עזריאלי. השקענו 28 מיליון שקל בהקמת הסניף הראשון, סכום גדול מאוד, אבל רצינו את הכל באיכות הגבוהה ביותר".
מה השקעתם בסניף, שהסתכם ב־28 מיליון שקל?
"קיבלנו מעטפת ריקה בקניון, ורצינו שיהיו שם בריכה וכל המתקנים. הסכום הושקע בעלויות הקמת מערכות המיזוג, התקרות, הרצפה והמון בציוד. הסניפים האלה גם משתמשים בכמויות אדירות של מים, יותר אפילו מבית מלון. אורח במלון מתקלח פעם־פעמיים ביום, אבל במועדון כושר מספר המקלחות יכול להגיע ל־1,000 ביום. במועדון כושר ממוצע נהוג כיום להשקיע 400 אלף יורו רק בציוד".
לדברי פישר, הולמס פלייס שמה לנגד עיניה את ערך החדשנות בתחום הכושר. "אנחנו מפתחים כיום שיעורים שמתאימים יותר לשווקים ממוקדים. במועדוני הפרימיום יש לנו, למשל, אימונים שמתאימים לבני 45+. אנחנו לא רוצים שהם ייפצעו, ושיהיה להם כיף. שיהיה מאתגר, שהם יהיו בריאים ושיבואו על בסיס קבוע. התעשייה בכללותה ממשיכה לגדול, וכך גם המודעות לנושא ה־Wellness, בין שזה כדי לשמור על המשקל ובין כדי לעשות יוגה. חלק מהאנשים מעדיפים אימונים ממוקדים, והם ישלמו לשם כך סכומים שאחרים יראו בהם הוצאה מופרזת".
מימין: אלן פישר, מנכ"לית הולמס פלייס ישראל קרן שתוי והיו"ר ריצ'י האנטר צילום: אלי דסה
אז מה ההיגיון במותג הלואו קוסט שלכם?
"המותג החל סביב נושא המחיר, אבל אנחנו מאמינים שאנשים שהגיעו למועדוני האייקון גם מתקדמים ממנו. אחרי כמה שנים מתחילים להזדקן, יש קצת יותר כסף פנוי וקצת פחות סבלנות למועדון כושר שהוא די צפוף. אז רוצים להשתדרג למותג הפרימיום. לכן שימור מותג הפרימיום חשוב לנו כל כך. האייקון הוא צינור הזנה חשוב לצמיחה העתידית".
בעולם טכנולוגי, שבו אפליקציות כושר צצות כמו פטריות בכל מדיה חברתית, פישר אינו מודאג. "אני חושב שצריך לאמץ טכנולוגיות, אבל קשה מאוד לשחזר באמצעים טכנולוגיים את החוויה במכון הכושר. יש לנו, למשל, אימונים וירטואליים - שיעורי ספינינג משודרים עם טובי המדריכים מחו"ל. אבל גילינו שבשיעורים האלה הנוכחות היא רק 25% מזו שיש בשיעור עם מדריך בשר ודם. זה יותר גרוע - זו לא חוויה.
"האם הטכנולוגיה תגיע? ודאי שכן, ואנחנו נמשיך לבדוק את זה ברמה הניהולית. נאמץ טכנולוגיות שיכולות לעזור לנו, כמו למשל הפורמט החדש שמאפשר כניסה אוטומטית למועדון או רישום אונליין. אבל בסופו של דבר אתה לא רוצה להרוס לעצמך. נכון שאפשר לעשות אימונים בבית בעזרת אפליקציה חכמה, אבל בסוף - זה לא יחליף את המאמן. סמנכ"ל הכספים של שיכון ובינוי טל רז מגיע בימי שישי לסניף שלנו ברעננה, כדי להעביר שיעורי ספינינג. יש לו 72 מתאמנים קבועים. הוא עושה את זה בשביל החוויה, והם באים בדיוק מאותה סיבה".
מכירת המניות לריצ'י האנטר נרקמה על חומוס אצל עלי קרוואן ביפו
אחת האהבות הגדולות של פישר בישראל היא חומוס, והיה זה החומוס של עלי קרוואן ביפו שקישר בינו לבין מי שנהפך לבעל המניות הדומיננטי בהולמס פלייס ישראל, ריצ'י האנטר.
"אחרי שעזבתי את תפקידי כמנכ"ל שופרסל", מספר האנטר, "נפגשתי עם יונתן (הבן של פישר - ח"ש) במטה הולמס פלייס ברעננה, כי אהבתי את המותג ורציתי לארגן קבוצה שתשקיע בו. אבל גם יונתן וגם אלן אמרו שהם לא מעוניינים במשקיעים חדשים. הקפדתי לעמוד איתם בקשר מדי רבעון. כעבור שנה אלן התקשר ואמר: 'אני בדירה שלי ביפו. למה שלא תבוא לחומוס ויין?'. אז התיישבנו על חומוס של עלי קרוואן, ואלן דיבר על כך שהם מחפשים שותף אסטרטגי".
פישר מסכם ואומר: "רציתי לעשות משהו לבניית ישראל , והייתי נחוש ליישם משהו מהמודל של בעלי ישרוטל, שהקימו פה את רשת המלונאות. החלטתי כמוהם שאני מגיע בלי התפשרויות - לא רק מבחינת הסטנדרט, אלא גם להתנהג בכנות - להתנהג כמו שצריך עם העובדים והלקוחות. כמובן שבעולם העסקים צריך לנסות ולהרוויח, אבל חשוב לעשות זאת באופן הוגן. חיפשנו גורם מקומי שיודע להפעיל עסקים עם יושרה. פגשנו את ריצ'י ושותפיו בגרין לנטרן - וזה עבד לנו".
