תורביורן לוף יהנדס את המהפך הגדול של איקאה

פוליטיקה פנימית כמעט ולא הייתה קיימת, לפי הטענה, ברשת הסבוכה של החברות המרכיבות את קמעונאית הרהיטים הגדולה בעולם. אבל כאשר אינטר איקאה, הבעלים האלמונית כמעט של המותג והקונספט, רכשה ב־2016 את עסקי הייצור והעיצוב מהחברה־האחות המפורסמת יותר, איקאה גרופ, מנכ"ל אינטר איקאה, תורביורן לוף נתקל בתופעה של מלחמות פנימיות.

תורביורן לוף. מתגעגע לעצות של אינגוור קמפרד צילום: רויטרס

"בעיצומו של התהליך, הבחנו במה שאנחנו מכנים, התנהגות פוליטית בתוך החברה. בהתחלה זה הפתיע אותי. כשאתה עובד באיקאה, אין לך מושג איך להתמודד עם זה, כי זו היתה תופעה חדשה".

לוף (53) עומד בראש מערכת הזיכיונות שקובעת הכל. מהמוצרים שיוצעו למכירה ומראה החנויות ועד לקטלוג המפורסם ועיצוב האריזות. אך במקום לנצל את כוחו החדש, הוא מעדיף לנקוט בגישה אחרת.

"כמובן, שהצד שרכש את המשאבים מחזיק בכוח ההשפעה, אבל חייבים להבין ולכבד את השותף, פחות או יותר לשים את עצמך מנטאלית בנעליים שלו", ציין בראיון שנערך בסניף באלמהולט בדרום שבדיה, שם נולדה איקאה לפני 76 שנים.

לוף גדל בעיירה הסמוכה והוא עובד באיקאה כבר 30 שנה במגוון של תפקידים. מקניין ומנהל באיטליה ועד לראש איקאה שבדיה, החברה שעומדת בלב האימפריה שמעצבת את המוצרים ואשר נכללה בעסקה ב־2016.

מגוון רעיונות קיצוניים

הרכישה הזו נועדה בעיקר לעזור לחברה להתמודד עם האתגרים המורכבים שעומדים בפני רוב הקמעונאיות, כמו זינוק בקניות המקוונות, ירידה במספר המבקרים בחנויות הפיזיות והאצה בקצב המעבר של תושבים לערים הגדולות.

כעת לוף מנסה להנדס את המהפך הגדול ביותר בתולדות איקאה, הכולל שינוי של המודל העסקי המפורסם שהנחיל לה הצלחה גדולה כל כך. המודל הזה התבסס על חנויות ענק מחוץ לערים, שבהן הקונים בוחרים את הרהיטים ואז מרכיבים אותם בעצמם בבית, והוא זה שעמד בבסיס הרווחיות היציבה במשך שבעה עשורים.

אך כיום החברה בוחנת אפשרויות נוספות, בהן פתיחת חנויות במרכזי הערים, הקמת חנות מקוונת, משלוחים והרכבה בבית הלקוח ועוד רעיונות קיצוניים כמו שכירת רהיטים (ראו מסגרת) ומכירה באתרי מסחר מקוון כמו עליבאבא. לוף מודה כי זה לא פשוט לערער על סטטוס־קוו מוצלח שכזה, בייחוד כשהחברה לא יודעת בדיוק איך ייראה עולם הקמעונאות החדש. "וידאנו שהחזון והמטרה מאוד מאוד ברורים. לא הקדשנו יותר מדי זמן למה שלפעמים הוא נקודת התווך של התהליך. כל האסטרטגיות והתוכניות הגיעו בשלב מאוחר יותר", הסביר.

הוצאת המיזוג אל הפועל, שינוי המודל העסקי, ודעיכתו ולאחר מכן מותו של מייסד איקאה אינגוור קמפרד, הם גורמים שלדברי לוף יצרו "סופה מושלמת". הוא מתגעגע לקמפרד ולעצות שלו. לוף נזכר באחת הפעמים האחרונות שראה אותו. קמפרד אמר שחשוב לחשוב לטווח הארוך "ולדמיין היכן אנחנו צריכים להיות בעוד 200 שנה". המנהלים שנכחו בפגישה חייכו ושאלו אם הוא לא חושב קדימה מדי. "כמובן", הוא השיב. "אבל אז מחליטים על התוכניות לטווח הקצר, כלומר למאה השנים הבאות".

לוף אומר שאחת המשימות הקשות ביותר מבחינתו היא להמשיך ולעודד את רוח היזמות שאפיינה את ימיה הראשונים של החברה. לאחר שעשור של צמיחה בתחילת המאה כיבה במידה מסוימת את היצירתיות של איקאה, לוף קיים פגישה עם קמפרד ברקע האטה מפתיעה במכירות. "הייתי קצת מודאג. אמרתי לאינגוור: 'המכירות לא צומחות', ואז הוא הסתכל עליי ופשוט חייך ואמר: 'מעולה! משבר!' יש גישה כזו שאוהבת משברים, כי דווקא במשברים הופכים ליצירתיים יותר".

רהיטים במציאות רבודה

מאז, החברה צברה ניסיון במה שלוף מכנה phygital, התחום שבו עולמות הקניות הפיזיים והדיגיטליים מתחברים. כך למשל, איקאה השיקה אפליקציה של מציאות רבודה שמאפשרת ללקוח לראות כיצד הרהיטים ייראו בבית.

עם זאת, המהפך אינו חף משגיאות. בתחילת הדרך ניצח לוף על פורמט חדש של חנויות ונקודות איסוף והזמנות, שמיועדות למקומות כמו האיים הקנריים, שם איקאה לא מתכוונת להקים חנות גדולה. לאחר ההצלחה באזורים המרוחקים, הפורמט הזה עבר גם לערים הגדולות במדינות כמו בריטניה, אך שם הלקוחות לא היו מרוצים בשל העלויות הנוספות הכרוכות בכך ומלאי המוצרים המוגבל.

בעקבות זאת, לוף אומר שבחברה הבינו שהם זקוקים לחנויות בגדלים שונים, ולכן פיתחו סניפים ששטחם נע בין 5,000 ל־10 אלף מ"ר (לשם השוואה, החנות באמהולט מתפרסת על פני 35 אלף מ"ר). אלה מציעים את מרבית המוצרים אך מחזיקים במלאים קטנים יותר לעומת חנויות הענק המסורתיות.

עוד הוא מוסיף כי בכוונת איקאה להשיק כמה וכמה פיילוטים בשנים הבאות. "גם אם נהיה המתכננים הטובים ביותר ונעסיק אנליסטים מבריקים ואת האסטרטגים הטובים ביותר, אני לא סבור שנצליח. לכן אנחנו צריכים להיות אלה שלומדים הכי מהר, שמעזים להתנסות ולטעות, אבל גם לתקן את הטעויות שלנו".