אתלטיקו מדריד יצאה מהאדישות האקטיבית
כשאי אפשר להוציא מיליונים על שחקנים לא מתאימים, אפשר לבנות על שחקני אקדמיה שספוגים בערכים הנכונים. אפשר לתת יותר זמן לכוכב הצעיר לספוג את הערכים הנכונים ואפשר לייצר את אותה חשיבה קולקטיבית שהיתה אחראית להצלחה
ב-2011 דייגו סימאונה הגיע למועדון עם תדמית של הלוזר הנצחי. במהרה הוא שינה את התדמית הזו עם זכייה בליגת אירופה 2011/12 וזכייה באליפות 2013/14. סימאונה גם לקח את הקבוצה פעמיים לגמר ליגת האלופות וזכה עימה בגביע וליגת אירופה נוספת ב-2017/18.
בסך הכל הוא אחראי לכ-21% מהניצחונות בהיסטוריה של אתלטיקו מדריד בלה ליגה - שזה הישג עצום בהתחשב בכך שמדובר בקבוצה שהיתה בליגה הבכירה כמעט בכל העונות שלה מ-1928.
סימאונה הצליח לעשות זאת על ידי יציקת יסודות מנטליים ייחודיים במוחות השחקנים שלו. עבודה הגנתית כמו של אתלטיקו יעילה רק כאשר כל השחקנים מתואמים טקטיקת, וחשוב עוד יותר מתואמים נפשית ורגשית. כדי שהטקטיקה הזו תעבוד, הם חייבים להיות מוכנים להקריב את הכישרון האישי שלהם בשביל לרוץ אחרי המגן של הקבוצה היריבה או לוותר על כדרור שייתכן ושובר את המערך שלהם. סודו של סימאונה הוא שלמרות ההצלחה הוא שמר את הקבוצה ואת שחקניה עם התודעה הזו.
דייאגו סימאונה ושחקני אתלטיקו מדריד חוגגים צילום: אי פי איי ואולם, בעשור האחרון לא מעט קבוצות בספרד פשוט חיקו את ההצלחה של אתלטיקו מדריד ובנו קבוצות הגנתיות זהות - עם שחקנים יותר זולים אך יותר רעבים וכאלו שמוכנים להקריב יותר מאשר אלו שהיו לסימאונה. סימאונה איבד את אחד מהיתרונות היחסיים הגדולים שהיו לו. ממאמן הגנתי בליגה שמאמינה בעיקר בהנעת כדור וחופש לסופרסטארים, הוא נהפך למאמן הגנתי בליגה שברובה בנויה מקבוצות הגנתיות, שמתנגדות לקונספט של "סופרסטאר".
כדי להתמודד עם אובדן היתרון היחסי באתלטיקו מדריד הוציאו 300 מיליון יורו על רכישת חלוצים ושחקני התקפה בשנים האחרונות אבל רבים מהם התגלו כלא מתאימים לאופי ול-DNA של המועדון - טקטית, טכנית ומבחינה אנושית. הגיבוש המפורסם נפרם ועכשיו אתלטיקו של סימאונה קבוצה ספרדית טובה אבל עם שחקנים רבים שפשוט לא מתאימים לאופי ול-DNA של המועדון. העונה שעברה הסתיימה באכזבות בליגה, בגביע ובאירופה והעונה - למרות שברצלונה קרסה וריאל מדריד לא התחזקה - אתלטיקו מדריד עדיין לא נתפסת כקבוצה שיכולה להתחרות על האליפות עד הסוף.
הסיפור של אתלטיקו מדריד לא שונה בהרבה מסיפורן של חברות גדולות שהיו בעל יתרון יחסי, איבדו אותו ואז, פחות או יותר, איבדו את מקומן בפסגת התעשייה שלהן.
אתלטיקו יהיו פיירסטון או IBM?
דונלד סול (Donald Sull) חקר דעיכות כאלו במסגרת עבודתו כחוקר ומרצה לאסטרטגיה ניהולית ב-MIT. לטענתו יש תפיסה מוטעית לגבי חברות ענק שנופלות. "נהוג לחשוב שחברות קורסות בגלל שהמנהל הבכיר קפא על שמריו, אבל זה לא נכון" הסביר סול במאמר מ-1999. "המצב החמור יותר מבחינת החברות זה מצב שנקרא 'אדישות אקטיבית'. "זה לא שהן לא השתנו, הן פשוט לא השתנו כמו שצריך". בין השאר הוא חקר את חברת הצמיגים Firestone מאקרון, אוהיו.
בשנות השבעים Firestone היתה חברת הצמיגים הגדולה בארה"ב אחרי דומיננטיות מוחלטת מתחילת המאה ה-20. האסטרטגיה שלה התבססה על מספר אלמנטים: "תרבות משפחתית" ייחודית (הקאנטרי קלאב של Firestone היה פתוח לכל עובדי החברה ומשפחותיהם, למשל); פסי ייצור רבים שענו לביקוש העצום של תעשיית הרכב האמריקאית; מנהלים אזוריים חזקים ועצמאיים שידעו לייצר קשרים עם מוסכים וסוכנויות רכב מקומיות; וקירבה פוליטית וחברית של בעלי החברה ליצרני הרכב (נכדתו של מייסד החברה התחתנה אם אחד מנכדיו של הנרי פורד).
ואז נכנסה לתמונה מישלן, יצרנית הצמיגים האירופאית, שהציגה לעולם את הצמיג הרדיאלי המודרני, המשתלם והבטיחותי יותר. ב-1972 בפורד הודיעו שכל הרכבים יהיו עם צמיג רדיאלי. ב-Firestone היו מוכנים, כביכול, כבר משנות השישים ידעו על הצמיג האירופאי כחלק ממחקר השוק שלהם והשקיעו כמעט 400 מיליון דולר כחלק מ"פעילות מונעת" של הקמת פס ייצור לצמיגים רדיאלים במפעלים של החברה. אבל סדרת הפעולות הזו התגלתה כ"אדישות אקטיבית". הכסף אמנם הושקע בשינוי אבל החברה לא שינתה פסי הייצור והדרך הרגילה שלה לעשות עסקים. החברה המשיכה לייצר עוד ועוד צמיגים שאף אחד לא קנה, מחסניה התמלאו בצמיגים לא משומשים, וב-1979 רק 59% מפסי הייצור שלהם עבדו - אבל המפעלים עדיין לא נסגרו או שונו כחלק ממאבק חסר סיכויי במציאות. החברה הפסידה 250 מיליון דולר בשנה והיתה בחובות של יותר ממיליארד דולר. מנכ"ל חדש הגיע, חיסל את המפעלים והוציא את החברה מאקרון, אוהיו – ביתה מ-1900 לשיקגו - וסגר את הקאנטרי קלאב המפורסם. בתחילת שנות השמונים נרכשה בזול על ידי ברידג'סטון וכיום היא חברת בת של התאגיד היפני.
"אדישות אקטיבית" איימה גם על IBM שב-1993 סיימה את השנה השלישית עם הפסדים עצומים והוגדרה כ"דינוזאור" על ידי המגזינים הכלכליים. אבל לו גרסטנר, המנכ"ל החדש, לא הגיע כדי לעשות הרבה רעש בדרך למטה ולנסות לחקות את הענקיות החדשות מסיליקון ואלי. הוא חיזק יתרונות יחסיים של IBM (תדמית של חברה אמינה ואחראית) והפך את החברה לחברת פתרונות חומרה ותוכנה ייחודית עם יכולות לעבוד עם החברות הגדולות ביותר.
אדישות אקטיבית בעצם מאפשרת למנהלים להראות שהם עושים משהו כדי להימנע מקריסה אבל בעצם מציגה חצי מהפכה אירגונית שמותירה את העובדים מבולבלים ולא מוכנים לעתיד אבל בתוך בועה נוסטלגית ומחשבות על חזרה לגדולה דרך אותה מחשבה ואותן פעולות. קצת כמו להוציא 300 מיליון יורו על כישרון התקפי שלא מתאים לערכים שהפכו את קבוצת הכדורגל שלך לאחת מהטובות באירופה. הערכה וכבוד למסורת של חברה לא אמורים למנוע שינוי אסטרטגי הכרחי.
חזרה לערכים
ולכן, ייתכן שמשבר הקורונה עשוי לעזור לסימאונה להימנע מהמשך האדישות האקטיבית. ההחתמה של לואיס סוארס נראית כמו ההחתמה הכי מתאימה מבחינה תרבותית למועדון שסימאונה עזר לבנות. גם ההחתמה המתקרבת של לוקאס טוריירה נראית נכונה מבחינה תרבותית. כשאי אפשר להוציא מיליונים על שחקנים לא מתאימים, יותר זהירים עם הכסף ועם מי שמביאים, אפשר לבנות על שחקני אקדמיה שספוגים בערכים הנכונים. אפשר לתת יותר זמן לכוכב הצעיר לספוג את הערכים הנכונים ואפשר לייצר את אותה חשיבה קולקטיבית שהיתה אחראית להצלחה.
