בוס קשוח, הסוף? על חילופי מאמנים ב-NBA, בפרמיירליג ובכלל

כשביל ראסל מונה לאימון בוסטון סלטיקס ב־1966, הוא עדיין היה שחקן בקבוצה. ואף שכל חייו אימנו אותו מאמנים אוֹטוֹקְרָטים, הוא בחר ללכת על סגנון אימון שונה לחלוטין.

כשחקן הוא ידע ששחקנים לא אוהבים שהמאמן אומר להם בדיוק מה לעשות. הם הרי הכירו את המגרש טוב יותר. אז כמאמן הוא המשיך בסגנון ההנהגה שלו כשחקן. הקבוצה היתה עורכת פגישות שבהן לכל אחד היתה הזכות לדבר, וכולם היו מחליטים ביחד על דרכים להתקדם או להתכונן למשחק.

פפ גווארדיולה ויורגן קלופ. מאפשרים לשחקנים לדבר אחד עם השני ולמתוח ביקורת על המאמן צילום: רויטרס

ג'ק למבארט, הליינבאקר האגדי של פיטסבורג סטילרס בשנות השבעים, הוביל את הקבוצה לארבעה סופרבולים, היה מנהיג ההגנה והוביל מסורת ארוכה של ישיבות שחקנים, אחרי כל משחק, בסאונה. זה היה אזור "ללא בולשיט" מבחינת למבארט, וכולם נדרשו להגיד מה שהם חושבים ולקבל אחריות על הדברים שעשו או לא עשו במשחק. למבארט לא המשיך לאימון פוטבול, אבל שיחקו איתו בקבוצות מאמנים בכירים כגון ניק סייבן וגארי פינקל.

כשפפ גווארדיולה מונה לאימון ברצלונה, הוא נכנס לחדר הלבשה שבו הכיר את השחקנים ואף שיחק עם רבים מהם. אבל הוא הבין זאת ואפשר לשחקנים להיות לבד בחדר ההלבשה כדי שיוכלו לדבר בחופשיות זה עם זה וגם על המאמן. הוא גם שינה את זמני האימונים כדי שילכו לאכול ארוחות ערב ביחד. כשהרגיש שצריך, גווארדיולה היה יוצא לארוחות ערב "פרטיות" עם שחקן אחד.

כשיורגן קלופ מונה לאימון מיינץ, הוא הפך בן לילה משחקן בקבוצה למאמן שלה. הסיטואציה לא היתה מוזרה עבור חבריו לקבוצה. הוא היה "המנהיג האינטלקטואלי" של הקבוצה, והחום והאותנטיות שלו הפכו אותו לשחקן מאוד פופולרי בחדר ההלבשה. תיארו אותו פעמים רבות במילה Menschenfänger, שזה בגרמנית "מישהו שתופס אנשים וגורם להם לאהוב אותו". באימון הראשון שלו השחקנים שיחקו 11 על 11, וכל פעם שרצה לתת הערה טקטית היה מבקש מהשחקנים לעצור ולא לזוז, בסגנון המשחק "דג מלוח", ואז פשוט הזיז שחקנים לאיפה שהוא רצה שהם יעמדו. במיינץ קיבלו זאת בגלל החיבה הרבה לקלופ כשחקן.

מי צריך ניסיון בכלל?

יש לא מעט ספורטאים שנהפכו למאמנים לא רעים בכלל בתוך זמן קצר מפרישתם. המוצלחים ביותר עשו את המעבר משחקן לבוס בזכות תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה מלא עם השחקנים. אלו שכשלו בדרך כלל כשלו מפני שניסו להיות משהו שהם לא היו בזמן הקריירה שלהם - בוסים. תיירי הנרי, למשל, דיבר בזלזול לשחקנים מתוך נקודת מבט שהוא טוב יותר מהם (הוא צדק), ולכן הם צריכים להקשיב לו (הוא טעה), ופוטר במהרה ממונאקו. מג'יק ג'ונסון היה מתפרע בחדר ההלבשה שהיה מלא בשחקנים ששיחקו איתו. גראהם סונס גרם לשחקנים שלו בליברפול, חלקם שיחקו איתו, לשברי מאמץ מפני שהעביד אותם קשה מדי.

אבל איך השחקנים צריכים להגיב? גם להם יש אחריות בקבלת המאמן החדש, שעד לפני כמה רגעים היה שחקן בדיוק כמוהם. זו לא דילמה מהספורט. בכל חברה עשרות אנשים נהפכים מעובדים מצטיינים לראשי צוותים ו"מנהיגים", והעבודה המשותפת בין מנהלים לעובדים הפכה ליותר ויותר קריטית ושכיחה. לפי מחקר של הרווארד, "הזמן שמנהלים ועובדים מבלים ביחד בעבודה צמח ב־50% או יותר בשני העשורים האחרונים... כשיותר משני שלישים מיום של עובד מוקדשים לתקשורת עם עמיתיו לעבודה".

המפתח להצלחה הוא קיום תקשורת בין־אישית – גם מחוץ לעבודה. מחקרים מצאו שמערכת היחסים בין העובדים, ולא האיכות האינדיבידואלית, היא הקובעת את הצלחת הארגון או מקום העבודה. בין 2005 ל־2012 המעבדה לדינמיקה אנושית באוניברסיטת MIT מדדה את רמת התקשורת ותבניות התקשורת בארגונים כמו בנקים, בתי חולים וחברות טלמרקטינג. כל עובד קיבל "כרטיס עובד" שהקליט כל אינטראקציה עם עובד אחר, והחוקרים ניתחו את כמות הנתונים המבהילה שהתקבלה ואפיינו את טון הדיבור, סוג השיחות, זמן השיחות, איך התקיימה השיחה, כמה פעמים נקטעה ועוד. המסקנות? תקשורת זה כמעט הכל בחדר הניתוח או בחדר הישיבות בבנק. לא משנה כמה העובדים בחברה היו מוכשרים, אינטליגנטים או "כוכבים", הארגונים המוצלחים ביותר היו תלויים בעיקר ברמת התקשורת בין העובדים בחברה.

החוקרים אפילו יכלו לנבא הצלחה או כישלון לפי ניתוח התקשורת המילולית בין אנשי הצוות או החברה. האינדיקטור הטוב ביותר להצלחה, לפי החוקרים ב־MIT, היה רמת האנרגיות בתקשורת בין העובדים דווקא במפגשים שאינם במסגרת עבודה, אלא באירועים חברתיים כמו ארוחות צהריים, שיחות בפינת הקפה ועוד. כלומר חברות שהעובדים שלהן הם חברים מוצלחות יותר מחברות שבהן מערכת היחסים בין העובדים מקצועית לחלוטין. אז הדבר הראשון שכל בוס חדש צריך לעשות זה מה שביל ראסל עשה — להשאיר את הכל כמה שיותר חברי.

תיירי הנרי (בתמונה), למשל, דיבר בזלזול לשחקנים מתוך נקודת מבט שהוא טוב יותר מהם (הוא צדק), ולכן הם צריכים להקשיב לו (הוא טעה), ופוטר במהרה ממונאקו צילום: איי אף פי

נכון גם בהייטק

גם במיקרוסופט ערכו מחקר בסיוע בית ספר לעסקים ללונדון כדי לגלות איך נראה מקום העבודה החדש. הם גילו דברים רבים, אבל אחד הדברים החשובים ביותר זה שאופי המנהל צריך להיות שונה לחלוטין ממה שרגילים אליו. "אנחנו רואים מהמחקרים שלנו שהחברות המוצלחות ביותר עברו ממודל של מישהו שמנהל את 'קו הייצור', מישהו ריכוזי, למודל שבו המנהל צריך להיות הרבה יותר מאמן", אומר אלכס ברדלי ממיקרוסופט. "הבוס כבר לא יכול להגיד לעובדים מה לעשות, הוא פשוט צריך לתקשר איתם ולשים אותם במקום הנכון כדי לוהציא את המיטב מהיכולות האישיות שלהם. בנוסף, מהמחקרים שלנו על חברות, אי אפשר להיות היום רודן. המהירות שהאינפורמציה עולה ויורדת חזרה לא מהירה מספיק בארגונים עם עובדים מעוצמים שמעבירים את האינפורמציה מהר מאוד".

עוד גילו במיקרוסופט שביותר מ־80% מהזמן יש שיתוף פעולה בין העובדים, זה פי שניים יותר זמן ביחד מאשר לפני חמש שנים. המנהלים שינהלו את שיתוף הפעולה הזה טוב יותר יהיו מנהלים טובים יותר, ומקומות העבודה שלהם יהיו יעילים ורווחיים יותר. איך הם יכולים לעשות זאת? לפי המחקר של מיקרוסופט, המנהלים המוצלחים ביותר "נותנים לעובדים לדבר ולתת להם תחושת ביטחון להגיד בדיוק מה שהם חושבים – ככה לא מאבדים פרספקטיבה חשובה", "נותנים לעובדים לעשות טעויות", "חולקים רעיונות" ו"מבקשים סיוע". בחברות מרוויחות יותר "קל" למנהלים לעשות זאת בעשרות אחוזים (70% מהמנהלים שלהן אומרים שקל להם לעשות זאת), בעוד בחברות המוצלחות פחות (שבדרך כלל הן "בעלות היררכיה ברורה") "קשה" למנהלים לעשות זאת (בין 60% ל־69%).

בקיצור "בוס קשוח" ו"מאמן שלא דופק חשבון" – אנחנו בימים האחרונים של הקונספט הזה.