חדשנות בעולם הפרסום - הטוב, הרע והמכוער
חדשנות בעולם הפרסום - הטוב, הרע והמכוער
עודד לביא, מנהל החדשנות של קבוצת הפרסום פובליסיס, משתף במורכבות של ניהול חדשנות בחברה בינלאומית ובאתגרים שהציבה הקורונה על הפעילות שלו. השיחה נערכה במסגרת הפודקאסט "הטרנספורמרים", שעוסק במסע האישי של מנהלי חדשנות להובלת שינוי משמעותי בארגון
עודד לביא בילה את העשור האחרון במשרדי הפרסום הגדולים בישראל לפני שהחל לפעול כמנהל החדשנות של פובליסיס (Publicis), קבוצת הפרסום הגדולה בעולם, עם פעילות במעל 100 מדינות, עשרות זרועות ויחידות עסקיות, מעל 85 אלף עובדים בכל רחבי העולם ואינספור פרוייקטים המתרחשים במקביל. בשיחה עם אור המאירי, דירקטור חדשנות גלובאלי ב- Procter & Gamble, ורומי דוידור, שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת השיווק בסטארט-אפ Stoke (נרכשו ע"י Fiverr), פירט לביא על האופן בו הוא מנסה לקדם חדשנות בארגון גלובלי יוצא דופן בהיקפו, ועל המשמעות של חדשנות בארגון כל כך גדול דווקא כאשר היא אינה מובנת מאליה.
מהי חדשנות והאם היא השתנתה מאז כניסתו לתפקיד?
ניתן לחשוב על חדשנות כעל "מפגש של נקודות שאנשים אחרים לאו דווקא רואים, אשר יוצר ערך", טוען לביא, גם אם לא תמיד ניתן לראות את הערך באופן מיידי. לביא העלה שלושה סוגים שונים של חדשנות, כפי שהוא תופס זאת:
1. חדשנות מקיימת (Sustaining innovation) –חדשנות זו מתמקדת בתחום כלשהו אשר פועל כהרגלו, במטרה לייצר לו טרנספורמציה דיגיטלית וטכנולוגית, שתאפשר לפעילות להתרחש באופן יותר יעיל, דיגיטלי וטכנולוגי שגם יוביל להוזלת עלויות ולהתייעלות כללית.
2. חדשנות אבולוציונית (Evolutionary innovation) – סקירת תחומי הפעילות שכבר קיימים כיום ובחינה כיצד ניתן להתרחב לתחומים מקבילים על מנת לייצר גדילה והכנסות נוספות. אפשרות נוספת היא לבחון מוצרים שנזנחו בעבר ויכולים כיום לייצר הכנסה נוספת לחברה.
3. Disruptive Innovation – חדשנות שנועדה לשנות מן היסוד תעשייה, שווקים ומוצרים של לקוח.
לפי לביא, ניכר היה כי במהלך הקורונה מרבית הלקוחות של החברה התמקדו בחדשנות אבולוציונית וזנחו במעט את האפשרויות הנוספות, כפי שהוא מיפה אותן, ואחד התפקידים שלו הוא לבחון באופן תמידי כיצד נתפסת החדשנות הן בארגון והן בקרב לקוחות החברה.
בהקשר הזה, תהינו כיצד הקורונה השפיעה על הפעילות שלו. לביא תיאר לנו תמונה מתוקה ומרירה כאשר לפני פרוץ הקורונה הוא החל לצקת תוכן משמעותי לתפקיד ואף החלה התנעה של פעילות בתחום החדשנות בארגון. אך הקורונה הובילה לשינוי ארגוני משמעותי שגרם לכך שבפועל כל פעילות החדשנות בחברה נאלצה להתחיל פחות או יותר מהתחלה. בתחילה, לביא מתאר כי הרתימה של הארגון לפעילות החדשנות הייתה קשה במיוחד עד כדי חשש ממשי לעצם קיום התפקיד בארגון. אך במהלך ספטמבר פונקציות משמעותיות בפובליסיס כבר הבינו שחובה להתחיל להסתכל קדימה.
אמנם עוד לא היו כנסים ומפגשים פיזיים אך נוצר צורך לייצר את המפגשים האלה בין פונקציות וחטיבות שונות. כמו כן, באופן מדורג הן הלקוחות והן בתוך הארגון החלו לדרוש דברים שונים, שמתוכם ניתן היה לייצר הזדמנויות משמעותיות לחדשנות שככל הנראה לא היו יכולות להתממש ללא הקורונה.
איך מתחילים לייצר מאמצי חדשנות בחברה?
אחד הנושאים שבלטו במיוחד במהלך השיחה, הוא מצד אחד האתגר שקיים בצורך לייצר חדשנות לעתים יש מאין, אך מצד שני הסיפוק שבאפשרות לקדם תהליכים גלובליים יוצאי דופן בהיקפם. ניכר, כי גם בכל הנוגע ליכולת ליצור חדשנות בחברה גלובלית, וכן בכל הנוגע לפעילות היומיומית של לביא, המתח הזה עובר כחוט השני בכל הפעילות. לדבריו, עולים 3 תנאים שמאפשרים את הייצור של חדשנות בחברה:
1. סקרנות – לביא מגדיר את עצמו כאדם רוחבי, ולדעתו, מנהלי חדשנות בארגונים חייבים להיות כאלה. בניגוד למקצוענים רבים אחרים המתמחים בעולם תוכן בודד, על מנת לקדם חדשנות, אחת התכונות החשובות היא סקרנות בלתי פוסקת והיכולת ללמוד ולדעת מספיק על מגוון רחב של תחומים, מבלי בהכרח להתמחות בכל אחד מהם בנפרד. או במילותיו: "תספגו הכל, ללא הרף, ובסוף זה יתחבר, זה מה שמאפשר לי לחבר את הנקודות השונות."
2. להתחיל בקטן – בפעילות בארגונים גדולים, וכחלק מנטייה טבעית של רבים מאיתנו, קיים רצון ליזום פעילות גדולה ומשמעותית שתוביל להצלחה יוצאת דופן. אך לעתים ייתכן שבארגון הקשב לחדשנות יהיה מוגבל, והדרך להוכיח את הצורך בחדשנות היא ביכולת להראות הצלחות, גם אם בפועל הן נחשבות להצלחות "קטנות". מצד אחד ההישגים לא בהכרח יהיו כאלו שישנו את החברה מן הקצה אל הקצה, אך מאידך, כישלון לא יסכן סכומי כסף משמעותיים, או את היחסים עם הלקוח. לפי לביא, היכולת להתחיל בקטן עשויה לאפשר מקפצה משמעותית לקראת פרויקטים בהיקפים גדולים יותר, היות והצלחות בונות תאבון, ובעיקר, בונות ביטחון ומורידות חוסר וודאות: "אחרי 3-4 הצלחות קטנות פתאום מישהו ירצה לעשות פרויקט גדול ואם הכשלון הוא גדול אז זה יהיה מובן".
3. ודאות – "נסו לספק ודאות למי שאתם מדברים איתו". על פניו זו נשמעת כמו אמירה בנאלית אבל אחד הסודות בחברה הוא שכדי לאמץ חדשנות פורצת דרך בעתיד יש צורך להרגיל את הארגון כולו למעין הלך רוח של חדשנות, גם אם עבור מנהלי חדשנות זו לא תיחשב כפעילות הנופלת תחת הקטגוריה של "חדשנות". כך למשל, אחת העצות של לביא היא שבעבודה אל מול הארגון כדאי דווקא לנסות לחבר בין הארגון ובין סטארטאפים יחסית בשלים ולא צעירים מדי, שכבר קיבלו מימון משמעותי, ועבדו עם הלקוחות שלנו (או דומים להם) והוכיחו את הטכנולוגיה שלהם גם לגורמים נוספים.
תנאים אלו מתחברים כמובן גם לעשייה היומיומית, שמתמקדת בשני נושאים מרכזיים:
1. זיהוי צרכים של הארגון ושל לקוחות – או במילותיו: "אני מנסה לזהות את אי היעילויות גם אם לא נאמר שהן קיימות." אי יעילות לצורך העניין עשויה להיות עריכת קטלוג פרסומי משמעותי לפעילות העסקית של החברה, באופן ידני שלוקח יותר מדי זמן וחשוף לטעויות שעושים אנשים.
2. איתור סטארטאפים וטכנולוגיות משמעותיות – כחלק מהעבודה בישראל וכחלק מהחדשנות הטכנולוגית שמזוהה עם המדינה, לביא סיפר לנו שנדבך משמעותי מהפעילות שלו מוקדש למיפוי טכנולוגיות וסטארטאפים שיכולים לסייע לפעילות החברה ו/או הלקוחות שלה. יחד עם זאת, הוא מספר, גם הפיצ'ינג של טכנולוגיות אלו חייב להתבצע באופן תמציתי: "אני מודע לקושי שלנו בארגון לעבוד עם חדשנות ולכן אני משתדל לקיים פגישות קצרות, לא לבזבז את הזמן של היזמים והסטארטאפים".
על מה נמדדים ומהי הצלחה?
לאור האתגרים שעולים מהשיחה, תהינו מה נחשב להצלחה והאם מצד שני יש סבלנות גם לחוסר הצלחה?
לביא חילק את התשובה למספר מישורים:
במישור האישי, היכולת להציג לדירקטורים של זרועות שונות בחברה, ועצם ההצגה עצמה של רעיון מסויים מהוות מבחינתו הצלחה. לביא תיאר את העבודה שלו כעבודה של יזם בתוך החברה, וכמו יזמים רבים גם הוא עצמו מבצע פיבוטים רבים, כולל חיפוש מתמיד אחר המודל העסקי האופטימלי עבור היחידה העסקית שלו. נראה כי גישה זו גם משקפת תפיסה מסוימת השורה בחברה כלפיו: "מצד אחד ההנהלה יודעת על קיומי אבל מצד שני הגישה היא שאני צריך להסתדר, לצערי, נכון להיום ההצלחה או הכשלון של הפרוייקט לא תלויים בי".
מאידך, ברמה הגלובלית והישראלית, ניכר כי טרם הוגדרו לו מדדים ברורים להצלחה. מהחוויה האישית שלנו עולה כי התחושה היא שכל הזמן יש דברים באוויר והג'אגלינג הוא בלתי פוסק, תחושה שלפי לביא קיימת בפובליסיס. לצד זאת, עלתה התחושה כי דווקא בארגון רב לאומי, שבו הקשב לחדשנות הוא יחסית מוגבל, ההצלחה במידה מסוימת היא עצם היכולת להסתגל לתרבויות השונות בתוך הארגון ולצרכים המשתנים. מלבד השפה והתרבויות המשתנות, יש לשים לב כי "חברה בינלאומית לא תמיד מחפשת יוניקורן" אלא את מה שמתאים לחברה באותה העת ומה שעשוי לאפשר הטמעה מהירה.
נראה שדווקא מסקנה זו, שאינה נראית כה חד משמעית ו"חותכת" כפי שאנו מצפים לשמוע לעתים קרובות בראיונות מסוג זה, היא אחת המסקנות הכי משמעותיות עבור מנהלי חדשנות בארגונים גלובליים. כמו סטארטאפים ויזמים בראשית דרכם, היכולת להסתגל לשינויים, להגיב במהירות ולזהות את הצרכים היא המפתח להצלחה.
רגע של נחת, פרויקט Prescription Paper Pill Bottle עליו לביא עבד יחד עם Publicis Health, זכה השנה בהכרבה עולמית ועשרות פרסים בעולם הפרסום, עיצוב ואריזה. העבודה, מציבה חזון ללא פלסטיק לעולם הפארמה, ומציבה לתעשיה את כוכב הצפון ולאן צריך לשאוף. בנוסף לכל אלו, זכה הרעיון בתחרות World Changing Ideas של מגזין Fast Company. העבודה בוצעה בשיתוף פעולה גלובלי בין פובליסיס בריאות, פובליסיס ישראל, וארגון TOM Global הישראלי.
אור המאירי הוא מנהל חדשנות גלובאלי בפרוקטר אנד גמבל, ורומי דוידור היא שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת שיווק בסטארט-אפ Stoke
