כיצד חדשנות פנים ארגונית משפיעה על כ-5 מיליון מתושבי ישראל
כיצד חדשנות פנים ארגונית משפיעה על כ-5 מיליון מתושבי ישראל
שחף שניר, מנהל החדשנות הפנים ארגונית בשירותי בריאות כללית, מסביר על תהליכי החדשנות בארגון, השינוי שתהליכים אלו מייצרים והאתגרים שמייצר הממשק בין חדשנות, טכנולוגיה ובריאות בארגון כל כך גדול. השיחה נערכה במסגרת הפודקאסט "הטרנספורמרים", שעוסק במסע האישי של מנהלי חדשנות להובלת שינוי משמעותי בארגון
בעשור האחרון שחף שניר מתמחה בניהול חדשנות בארגונים, ושימש בין היתר כמנהל חדשנות וכחבר בצוותי החדשנות של בנק הפועלים ואמדוקס. כיום שחף מנהל את החדשנות הפנים ארגונית בכללית, ארגון הבריאות הגדול במדינה ואחד המעסיקים הגדולים במשק. בשיחה עם אור המאירי, דירקטור חדשנות גלובאלי ב- Procter & Gamble, ורומי דוידור, שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת השיווק בסטארט-אפ Stoke (נרכשו ע"י Fiverr), פירט שניר על תהליכי החדשנות בארגון, השינוי שתהליכים אלו מייצרים והאתגרים שמייצר הממשק בין חדשנות, טכנולוגיה ובריאות בארגון כל כך גדול.
כיצד נראית החדשנות בארגון טכנולוגי לעומת ארגון שאינו טכנולוגי בהכרח?
כיוון שלשניר יש נסיון גם בארגון טכנולוגי במהותו (אמדוקס), התחלנו את השיחה בנסיון להבין את ההבדל בין חדשנות בארגון טכנולוגי לחדשנות בארגון שאינו כזה בהכרח. לדבריו, בד"כ חדשנות אינה מגיעה מליבת הארגון, ואחד האתגרים המשמעותיים לכל ארגון הוא לנסות ולבנות על מה שהארגון חזק בו, ובהלימה ליכולות הליבה שלו. בארגונים טכנולוגיים השפה היא לעתים קרובות זו שמתמקדת בחדשנות ועל פניו נראה שקל יותר לייצר חדשנות בארגונים כאלה, אך אין הדבר כך בהכרח. גם בארגונים שאינם מוטי טכנולוגיה במהותם ניתן לקדם חדשנות משמעותית אם מנהלי החדשנות יודעים למנף את היכולות של הארגון. לפי שניר, יכולת הליבה של כללית היא רפואה - "אך זה לא מונע מאיתנו לפתח פתרונות דיגיטליים מבוססי נתונים – כשכל חלקי הארגון מתגייסים לאתגר". על כן, היכולת של מנהל חדשנות בארגון כזה לייצר אימפקט נובעת מהיכולת להשלים את יכולות הליבה של הארגון מזוויות אחרות.
בהקשר הזה, ניסינו להבין את ההבדל בין חדשנות פתוחה לחדשנות פנים ארגונית
בעבר, לשניר היה מאוד ברור ההבדל בין חדשנות פתוחה לחדשנות פנים ארגונית, אבל כיום ברור לו שההבדל לא כזה גדול. "הרבה מאוד יכולות ניתן וכדאי להביא מהאקוסיסטם ואין צורך לפתח אותן פנימית. אך היצירה האמיתית של חדשנות נוצרת בחיבור – ביצירה המשותפת (Co-creation). וזהו דבר ייחודי שנוצר רק בשילוב כוחות בין כמה ארגונים. רוב תהליכי החדשנות שנובעים מתוך הארגון משלבים כבר בשלב הראשון חיבור בין קלינאים, מטופלים, אנשי מקצוע מתוך הארגון ומומחים שמגיעים מהאקוסיסטם – על מנת לייצר יחד חדשנות בעלת ערך, ישימה ומשמעותית", אמר.
אז מהי המשמעות של אקוסיסטם עבורו שניר. לרוב מתייחסים לאקוסיסטם כזירת הסטארטאפים במדינה. בתחום הבריאות יש מאות חברות שפועלות עם הטכנולוגיות המתקדמות ביותר ומתוך שאיפה לייצר פתרונות כמה שיותר מתקדמים. האוריינטציה הטבעית היא אכן לפנות לסטארטאפים כי על פניו, פתרונות חדשניים לרוב יגיעו מהם. אבל לארגון כל כך מורכב כמו כללית, אין את הפריווילגיה להתעלם מגורמים משמעותיים נוספים שיכולים לספק חדשנות. כך, התמקדות בסטארטאפים בלבד עלולה להוביל להזנחה של פתרונות פוטנציאליים נוספים ושל שחקנים משמעותיים כגון האקדמיה, התאגידים, חברות הפארמה והחברות הבינלאומיות. מה שבתורו עלול להוביל לזניחת יכולות מו"פ ויכולות ביצוע ברמה גבוהה במיוחד. לכן, ישנה חשיבות למצוא את השותפים הנכונים והמתאימים ביותר בזירה הזו לכל אתגר ולכל תהליך חדשנות ספציפי.
כיצד נראית סביבת החדשנות בכללית
"יעד אסטרטגי שלנו הינו לבצע דמוקרטיזציה של תהליך החדשנות, להכניס יותר שחקנים לתוך התהליך הזה ולהביא לכך שכל עובדי הארגון יחשבו חדשנות ויאמינו ביכולתם ליזום תהליכים ושינויים משמעותיים, הן למטופלים והן למטפלים", מתאר שחף. בתחילה פעילות החדשנות נעשתה בבועות של גופים מעטים בתוך הארגון, אך בארגון כל כך גדול (47,000 עובדים) גם אם רק כ-2% מהעובדים יירתמו למאמצי החדשנות ניתן יהיה להזניק את הארגון קדימה ולייצר אימפקט יוצא דופן. לדבריו, אחת הדרכים לרתום גורמים בארגון לפעילות החדשנות היא לפרוס מרכזי חדשנות בשטח ולעודד ולתמרץ אותם לפעול בכיוון הזה. דרך נוספת היא לייצר תקציבי חדשנות נפרדים שנועדו לממן פרוייקטים מיוחדים של חדשנות ושל יזמות.
בנוסף לצעדים אלו, שניר הדגיש את החשיבות של המדידה הנלווית לתקציבים. בניגוד לנעשה בארגונים רבים אחרים, מתוארת מציאות בה כל תקציב לחדשנות לווה בציפייה לתפוקה או תוצאה מוגדרת מראש. המדידה הזו היא אחד הקטליזטורים המשמעותיים ביותר לייצור פעילות איכותית שתורמת לכלל הארגון.
כיצד נראית אותה מדידה ומהו הקשר בין מדידה לציפייה ממנהלי חדשנות?
לפי שניר, המדידה היא קריטית לא רק עבור הצלחות לארגון אלא במידה רבה גם עבור מרכזי החדשנות עצמם - "תמיד ניתן למדוד חדשנות, השאלה היא מהו המדד, כי אם אתה לא יודע למדוד כיצד אתה מייצר ערך, היוזמות הבאות יתקלו בקשיים רבים יותר לקום. חדשנות שמייצרת ערך היא חדשנות שמזינה את עצמה ויוצרת יוזמות חדשות". מצד שני, לדבריו, זה ברור "שאי אפשר למדוד את זה כמו יחידה אחרת בארגון". חדשנות פועלת באמצעים אחרים ועל פי משתנים שונים כך שאין בעיה עקרונית לייצר מדידה של האימפקט העסקי, ולפעמים ניתן לעשות זאת רק מספר שנים לאחר הפעילות.
חייבים לייצר מדדים שמוודאים שאכן יש אימפקט כדי לא ליצור המון עשייה שלא מייצרת תוצאות, וזאת על מנת שלא לשחוק הן את היזמים הפנים-ארגוניים והן את משאבי הארגון. אחד המפתחות בהקשר הזה על מנת שפרויקט יצליח הוא לקבע את המשאבים הנכונים, ואת הציפיות השונות כבר בתחילת הפרויקט, במטרה לייצר מדדים שיאפשרו להציג תפוקות בטווח הקצר ותוצאות בטווח הארוך.
איזה פרויקט שניר הוביל ומה תרם להצלחת הפרויקט?
שניר שיתף אותנו בפרויקט “מאתגר לפתרון” – תכנית יזמות פנים ארגונית בחסות מנכ"לית כללית. מטרת התוכנית היא להביא לפיתוח פתרונות חדשניים העונים על צרכי מטופלים ומטפלים, תוך עידוד היזמות הפנים ארגונית ותרבות החדשנות בכללית. המטרה היא להביא מהשטח אתגרים שנמצאים בליבת אסטרטגיית כללית, והארגון הקצה תקציב ייעודי עבור מימוש הפתרון שייווצר כתוצאה מהתהליך. לאחר הליך מיון וסינון קפדני בתוך הארגון, המיקוד האסטרטגי שנבחר ב-2021 הוא כזה שנועד לספק מענה שלם ואיכותי יותר לחולים כרוניים על הרצף הטיפולי - מטופלים הנמצאים בין בית חולים למרפאות בקהילה. חולים כרוניים מהווים כ-40% מהאוכלוסייה וכל אתגר כזה יכול לתת מענה לחולים רבים.
ראשית, נערכה פנייה לעובדים במטרה שאלו ישתפו באתגרים שהם מעוניינים להתמודד איתם – במסגרת המיקוד האסטרטגי שנבחר. לאחר מיון ממושך נבחרו 7 צוותים הוליסטיים ואליהם חיברו מנהלי מוצר ומומחי שירות מתוך הארגון יחד עם אנשי Design מחוץ לארגון ונציגי חברות מתוך האקוסיסטם. התהליך היה מובנה מאוד וחזק במיוחד. "היה מדהים לראות רופאים שמטפלים 10 או 20 שנים באותו סגמנט, מנהלים פתאום שיחות אחרות עם המטופלים שלהם ומגיעים לתובנות שאפילו הם לא ידעו על קיומן, תובנות יש מאין. על המוטיבציות, הפחדים ועל היחס עם המחלה".
בעזרת תהליך העומק נוצרו תובנות מהשטח שהובילו לפתרונות שגם זכו לתיקוף בשטח. המטרה הייתה להבין, בשיתוף פעולה עם מטופלים, מהם הפתרונות הרלוונטיים ביותר עבורם. בצורה הזו ניתן היה לגשת למקבלי החלטות בארגון ולסמן את הפתרון שנבחר כפתרון הרצוי, וזאת כתוצאה משיחות עם מטופלים ומומחים מתוך הארגון - "הגענו עם פתרונות כל כך בשלים שההנהלה התקשתה להכריע ביניהם. כשאתה מביא פתרונות שהם בשלים ושהם עונים על צורך אמיתי הרבה יותר קל להגיד להם כן".
הפתרון שזכה נועד לשפר את מסע המטופלת של חולת סרטן שד. המוטיבציה המרכזית לפתרון נבעה מכך כי מרגע הגילוי ועד תחילת הטיפול יכולה לעבור חצי שנה. בזמן הזה מטופלות חוות טלטלה משמעותית וקושי בריאותי ונפשי יוצא דופן. הצוות שעבד על הפתרון לבעיה זיהה כי תהליך האבחון והדרך אותה עוברות המטופלות יכולה להיות מסורבלת במיוחד, כולל אינספור אנשי מקצוע שמפוזרים במגוון רחב של מקומות. הפתרון שנוצר הוא מסע לקוח דיגיטלי, כולל הנגשה של רופאים ורופאות בנקודות בהן מגע אדם הוא חשוב ולחלופין מקומות שמאפשרים לייעל את התהליך.
מה גרם לתהליך להיות כל כך מוצלח?
ניתן לסמן שתי נקודות מרכזיות שתרמו להצלחת התהליך:
1. נקודת הפתיחה הייתה גיבוי ניהולי ותיאום ציפיות ברור. הגיבוי הניהולי, כולל תקציב משמעותי, נועד להביא פתרונות אמיתיים שאפשר יהיה לפתח ולממש אותם.
2. גיוון מקצועי יוצא דופן. אמנם, הנסיון להכניס כמה שיותר אנשים מסוגים שונים לתוך הצוות, מהווה אתגר הן ברמה הלוגיסטית והן ברמה המקצועית. אבל, "כשמביאים אנשים שהם גם מעצבים, גם מנהלי מוצר וגם אנשי רפואה וסיעוד, ומאפשרים להם לדבר ביחד - השמיים הם הגבול."
מהו היום האתגר הכי משמעותי עבור שניר?
"בנוסף לגודל המשמעותי, בארגון כה מורכב כמו כללית, על מנת שפתרונות החדשנות יובילו לערך עבור הארגון, אחד האתגרים המשמעותיים הוא היכולת לשבור את הגבולות בין הארגון לסביבה שלו ולזוז מהר יותר, אבל לא פשוט לארגון כמו שלנו לשתף פעולה עם אנשים מבחוץ. אני מאמין כי הנסיון המוצלח והקשרים החזקים שנרקמו הובילו כבר לפתיחות גדולה יותר בארגון, ולסקרנות, עניין ורצון לשיתופי פעולה מצד חברות נוספות".
אור המאירי הוא מנהל חדשנות גלובאלי בפרוקטר אנד גמבל, ורומי דוידור היא שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת שיווק בסטארט-אפ Stoke
