מנהל החדשנות בתנובה: "בשר מתורבת זאת רק ההתחלה"
מנהל החדשנות בתנובה: "בשר מתורבת זאת רק ההתחלה"
תנובה סימנה את תחום החלבון האלטרנטיבי כמנוע צמיחה אסטרטגי, כך לדברי שי כהן, CINO בחברה, בבמסגרת פודקאסט "הטרנספורמרים", שעוסק במסע האישי של מנהלי חדשנות להובלת שינוי משמעותי בארגון. כהן דיבר על הנסיון שלו לייצר את תנובה 4.0, החדשנות בעולם הפודטק והחלבון החלופי והמתח שבין חדשנות להצלחות עסקיות
שי כהן, Chief Innovation Officer בתנובה, מגדיר את עצמו כאופורטוניסט טהור. הוא תמיד חיפש צרכים, טכנולוגיות והזדמנויות ותמיד ידע להתאים ביניהם או כיזם שהקים סטארטאפים או כיזם בתוך חברה גדולה. בשיחה עם אור המאירי, דירקטור חדשנות גלובאלי ב- Procter & Gamble, ורומי דוידור, שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת השיווק בסטארט-אפ Stoke (נרכשו ע"י Fiverr), פירט כהן על הנסיון שלו לייצר את תנובה 4.0, על חדשנות בעולם הפודטק והחלבון החלופי ועל המתח שבין חדשנות להצלחות עסקיות.
כיצד שי הגיע לתנובה?
שי כהן הוא אחד מהחלוצים בתחום הפודטק הישראלי ובין הראשונים שהכיל את מודל ההון סיכון בורטיקל הפודטק בישראל. בתחילה פעל בתחום כיזם והקים את אחד הסטארטאפים החלוציים שפנו למשקיעי הון סיכון ושכנעו אותם שהשקעה בתחום ביחס לתחומים אחרים היא כדאית ומתאימה להשקעות מסוג זה, על כל המשתמע מכך, כולל החזרי השקעה, היתכנות פינסית וכו'. בהמשך, הקים סטארטאפים ואף פעל להקמת מרכזי חדשנות בתחום המזון בישראל, ליוניליוור וולחברות רב לאומיות נוספות, ולאחר מכן כהן זיהה את הפוטנציאל הקיים בתנובה, כחברה עם למעלה מ-2 מיליארד דולר הכנסות ואלפי עובדים בישראל אשר פועלת ללא מערך חדשנות פתוחה. כפי שכהן עצמו תיאר, הוא איתר הזדמנות להקים אופרציה שיכולה להיות Game Changer ולייצר למעשה את תנובה 4.0.
ההזדמנות הזו הייתה טמונה בכך שאמנם תנובה נתפסת מבחוץ כחברה מסורתית מאוד, אך ניתן להפוך אותה לחברה חדשנית, כאשר אחד הורטיקלים הוא היכולת לפרוץ החוצה לשווקים בינלאומיים באמצעות הידע והניסיון שיש לתנובה בתחום תחליפי החלבון. כך לדוגמא, תנובה חתמה על הסכם מכירת ידע עם קבוצת מיגרוס השוויצרית לייצור תחליפי חלבון בהם משקאות ומעדנים על בסיס סויה. בפן הטכנולוגי ובתחום הפודטק, תנובה היא חלוצה בתחום תחליפי החלב והחלבון האלטרנטיבי והלכה למעשה היא החברה הגדולה בישראל בתחום. יחד עם מהפכת הפודטק המתרחשת בימים אלו בישראל, כהן זיהה את האפשרות של תנובה להיכנס כשחקן משמעותי בעולם המזון של המחר.
מהי חדשנות והאם המונח השתנה מרגע הכניסה לתפקיד ועד היום?
לפי כהן, נדמה שחדשנות היא מילה מעט שחוקה שכולם משתמשים בה. בתנובה חדשנות נרדפת לניהול הזדמנויות וסיכונים. עבורו באופן אישי זוהי היכולת לזהות הזדמנויות, להצמיד אותן למודל עסקי ולנהל את הסיכון בצורה נכונה, תוך התבססות על אסטרטגיה, אמון והשפעה. האמון צריך להיות בין כולם ובכל היחידות העסקיות "כי מדובר בפרויקטים עתירי סיכון ובלי אמון זה לא יעבוד".
כהן ציין כי החדשנות בתנובה פועלת בכל שרשרת הערך – החל מחדשנות במוצרים שהיא מייצרת לצרכן, דרך שיתופי פעולה עם חברות סטארט-אפ ומוסדות אקדמיים ועד השקעות ישירות ועקיפות בחברות בתחום החלבון האלטרנטיבי. לדבריו, תנובה סימנה את תחום החלבון האלטרנטיבי כמנוע צמיחה אסטרטגי ובכוונתה לפעול בחדשנות בתחום – הן במוצרים והן בהשקעות שתביא לתחום כמו השקעה משמעותית בחברת החלב המתורבת Remilk.
לצד זה, כהן מציין כי בפועל תהליך החדשנות היה מעין תהליך דו שלבי הן מול ההנהלה הבכירה והן מול מנהלי החטיבות השונות. בשלב הראשון, כהן מיפה את הגורמים ואת השחקנים השונים בארגון שיכולים להירתם ולסייע לו לקדם חדשנות בתוך הארגון. לאחר שהגורמים הרלוונטיים אותרו, הוקמו פורומים שונים של חדשנות כאשר הפורום חשוף לחומר הרלוונטי לעולם התוכן שלו, עורך את האנליזה בכל הנוגע למוצרים שכדאי לקדם וגם מייצר את הערכת התקציב עבור המימון על מנת לקדם את החדשנות בתחומים שחשובים לפורום. המטרה היא לייצר תהליכי עבודה מול מנהלי חטיבות ויחידות עסקיות כדי לייצר להם תשתיות למנועי צמיחה עתידיים, "הם מכירים את הביזנס הכי טוב וברגע שאתה יודע לחבר את הפורומים עם מקבלי ההחלטות הבכירים נוצרת השפעה ואמון".
ביקשנו מכהן דוגמאות לכישלון והצלחה
לפני כמה שנים כאשר בתחילת הדרך היה תהליך של בניית אמון, זיהו בתנובה את חברת תחליפי הבשר הגדולה בעולם ונכנסו איתם למשא ומתן במטרה להיות הזרוע שלהם בישראל, אבל מכיוון שהתשומות הארגוניות לא היו מספיקות על מנת לייצר תשומת לב לאותה חברה, וכן מכיוון שליחידת החדשנות עוד לא היו מספיק הצלחות קודמות שיאפשרו לקחת סיכונים בשלב מוקדם, ההנהלה לא נרתמה למהלך וכך הם פספסו את החברה. כהן ייחס את הכשלון לשני מרכיבים מרכזיים, ובראשם ההבדל בין קצבי העבודה של יחידת החדשנות ושל מנהלי החדשנות מצד אחד ושל היחידות העסקיות מהצד השני: "במקרים רבים מנהלי חדשנות, בגלל שהם מצליחים לנצח את הקצב הארגוני, מייצרים תחושה של נצחונות מהירים אבל ברמת הביזנס זה שונה".
כמו כן, מהנסיון שלו, כהן תיאר כי עבור מנהלי חדשנות רבים עצם יצירת תהליך של חדשנות מהווה אבן דרך להצלחה, אבל בפועל במישור העסקי וכדי לתרגם את תהליך החדשנות לתוצאות עסקיות, יש לעבור דרך ארוכה ולשקף את התהליך לכל מי שסביבך – להנהלה, לשותף הטכנולוגי ולשותפים נוספים בארגון. אור הוסיף על כך, שמנהלי חדשנות רבים נוטים לייחס את עצם ההצלחה ליכולת להשלים פרויקט כלשהו הקשור בחדשנות, אבל במישור העסקי ההשפעה יכולה לקחת שנה ואף יותר עד שתהליכי החדשנות נושאים פרי.
מנגד, סיפור ההצלחה הכי משמעותי נוגע ל-DNA הארגוני של תנובה, וקשור לבניית השותפות במטרה להשתתף במכרז החממות ולהקים את חממת הפודטק שבצפון, אשר מהווה כיום את זרוע ההשקעות המשמעותית ביותר של תנובה התהליך הארגוני הוביל בסופו של דבר לשותפות עם שתי קרנות משמעותיות – OurCrowd ו – Finistere, ועם חברת המשקאות השנייה בגודלה בישראל. יחד הם הגיעו למכרז של חממת הפודטק כאשר כל הקבוצה גם יחד רואה לנגד עיניה את החשיבות שבהקמת אקוסיסטם בצפון. לפי כהן, ההצלחה נוצרה מעצם היכולת לשכנע את ההנהלה בצורך הזה "ההצלחה היא בבניית השותפות וידענו שהיא תלך איתנו עשור קדימה ותייצר 40 חברות".
הבחירה בשותפות שווה, לפי כהן, היא אחד המרכיבים המשמעותיים להצלחה שכן כך כל צד יכול להכיר בערכים האסטרטגיים שהוא מביא לשולחן. "לא התיימרנו להיות קרן ונתנו המון מקום והשפעה לקרנות להוביל במקומות בהם הם מתמחים והם נתנו לנו מקום בתור שותף אסטרטגי שמתמחה בעולמות הפודטק". הלכה למעשה, באופן המבטא את החיבור המשמעותי בין חדשנות ובין הצלחה עסקית, החיבור הזה כבר יצר מסה קריטית של 8 חברות אותן תנובה מטפחת.
מלבד הצלחות וכשלונות, תהינו יחד עם כהן כיצד הם מודדים הצלחה? מהם ה- KPIs?
"אני אומר למנהלים את האמת - הכסף לא יחזור במשמרת שלי ואין הבטחות ל-ROI", אנחנו בעצם בעסק של כשלונות חכמים שיוצרים יכולות וידע בתוך הקבוצה עצמה. לפי כהן המטרה היא לייצר funnel של הזדמנויות כאשר בסופו של דבר השאיפה היא לחבור להזדמנות הטובה ביותר במחיר הנכון ובזמן הנכון, כל זאת ביחס לאסטרטגיה של הקבוצה, וכמובן במודל העסקי הנכון להם כקבוצה.
בפועל, על מנת לייצר את ההצלחה הזו, יחידת החדשנות של תנובה משתפת פעולה בצורה צמודה עם מחלקת המו"פ ועם החטיבות העסקיות במטרה למפות ולהגדיר מהם מנועי הצמיחה של החברה וכיצד ניתן לייצר את התשתיות שיאפשרו את הקמת מנועי הצמיחה האלה. דוגמה עדכנית מהשנים האחרונות שכהן חלק איתנו היא הנסיון לייצר תשתיות לעולם תחליפי החלבון וכנגזרת פרקטית לכך, יחידת החדשנות אחראית גם לבחון את ה – Pipeline החדשני שיש לייצר על מנת לאפשר את ההיתכנות של אותם מנועי הצמיחה.
מה כהן צופה לתחום הפודטק?
כהן מציין ששוק תחליפי החלבון הוא זה שיחזק את ישראל כמעצמת הפודטק העולמית, כאשר בתוך ישראל האזור שיוביל את התחום יהיה הגליל המזרחי. לטענת כהן, בשנים הקרובות כמות הסטארטאפים בעולמות הפודטק תשתווה לכמות הסטארטאפים בתחום הסייבר. תחום החלבון כולל בתוכו חקלאות תאית, המשלבת בין רכיבי חלב ובשר מתורבת במוצרים מבוססים חלבון מן החי והצומח דוגמת חברת הסטארט-אפ פרופיוז מחממת Fresh Start ; פרמנטציה מדייקת – ייצור חלבונים באמצעות תהליכי התססה דוגמת חברת Remilk, שפיתחה שיטה לייצור חלבוני חלב זהים לחלבוני חלב מן החי באמצעות טכנולוגיית תסיסה מיקרוביאלית.
בנוסף, כהן טען שהוא מאמין מאוד בתזונה מותאמת אישית, כולל הפחתת סוכר, מלח וכו'. מצד שני, אחד המפתחות כדי להוביל מהפכה משמעותית בתחום המזון היא שתזונה כזו חייבת לעבור הנגשה צרכנית והיא לא יכולה להיות רק מוצר פרימיום. "המשחק הוא למצוא טכנולוגיות שעברו טרנספורמציה לשיטות ייצור שעברו הנגשה ליצירת מזון איכותי ונגיש יותר".
ולא במקרה תנובה הודיעה לאחרונה על שיתוף פעולה ראשון מסוגו – חתימת הסכם עם פלוריסטם, חברת הביוטק הבורסאית, במסגרתו החברות יקימו חברה משותפת, שתעסוק במזון מבוסס חלבון מתורבת. החברה המשותפת תפתח פלטפורמה טכנולוגית לגידול בשר מתורבת, עם אפשרות להתרחב גם לתחום הדגים והחלב המתורבת.
לשיטתו, תהליכים כאלו וכן תחליפים דומים להם בתחום המזון והפודטק הם אחד ממנועי הצמיחה המשמעותיים ביותר שעשויים לייצר את ההזדמנות להקים את תנובה הבאה, כלומר את תנובה 4.0 או במילים אחרות את חזון החדשנות שהוא ראה לנגד עיניו כאשר הוא הצטרף לתנובה.
אור המאירי הוא מנהל חדשנות גלובאלי בפרוקטר אנד גמבל, ורומי דוידור היא שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת שיווק בסטארט-אפ Stoke
