בלעדיתחזרו לתור בקופה: שופרסל ויתרה על העגלות החכמות
בלעדי
תחזרו לתור בקופה: שופרסל ויתרה על העגלות החכמות
האחים אמיר ממשיכים לסגת מהאסטרטגיות של ההנהלות הקודמות בשופרסל. אחרי שהחיו מחדש את מותג הלואו קוסט יוניברס וגם השיקו מותג פרטי בשם חדש, כעת הם מפסיקים את המיזם לקיצור תורים שהושק לפני 3 שנים: "בוחנים מתכונת מחודשת"
אין קיצור תורים. שופרסל, בבעלות החדשה של האחים יוסי ושלומי אמיר, הפסיקה את מיזם העגלות החכמות – שלוש שנים אחרי שהרשת השיקה בסניפיה את העגלה של הסטארט־אפ הישראלי Shopic, יחידה מודולרית מבוססת בינה מלאכותית, שהלקוח מרכיב על עגלת הקניות. על היחידה מותקנות שתי מצלמות שמזהות מוצרים שמוכנסים לעגלה או מוצאים ממנה, ובסוף הקנייה מוצג ללקוח חשבון לתשלום, ללא עמידה בתור.
הוצאת העגלות החכמות מנוגדת למגמה בענף, המרחיב את השימוש בעגלות חכמות וסורקים, המאפשרים לקונים לסיים את הקניות ללא עמידה ממושכת בתורים. בשופרסל הסבירו את הוצאת העגלות החכמות מהסניפים בבחינה מחודשת של המהלך: "שופרסל מקדמת טכנולוגיות חדשניות כל העת לטובת הלקוחות, ובהתאם לצורכי הרשת. העגלות החכמות הופעלו במספר סניפים מצומצם, והחברה בוחנת יחד עם שופיק מתכונת הפעלה מחודשת כדי להבטיח חוויית קנייה נוחה ומתקדמת".
ב־2021 החלה שופרסל בפריסת העגלות החכמות בסניפים, והצהירה כי בכוונתה לפרוס אותן ב־200 החנויות הגדולות של הרשת. שופרסל אף השתתפה בלפחות אחד מסבבי ההשקעה בשופיק, שהוקמה ב־2016 על ידי רז גולן וערן קרביץ.
נסיגה מהאסטרטגיה של שופרסל תחת ההנהלות הקודמות נרשמה גם בכל הנוגע למיתוג הרשת. לפני כשבועיים השיקה שופרסל מחדש את מותג יוניברס, ששימש כפורמט המוזל של הרשת עד 2005. בשלב זה הוסב סניף אחד מסניפי שופרסל דיל, וההערכות הן כי בהמשך יוסבו סניפים נוספים, מה שיאפשר לרשת לגבות מספקיה הנחות מוגדלות למשך מספר חודשים, כחלופה לדמי הסבת הסניפים שהיו נהוגים עד כניסתו לתוקף של חוק המזון.
צעד זה מחליף את תוכנית ההנהלה הקודמת להשיק פורמט מוזל חדש ב־40 סניפים, שיוכל לתת מענה לתחרות הגוברת בשוק הדיסקאונט ולזליגת לקוחות משופרסל למתחרים כמו אושר עד ורמי לוי. אותה תוכנית נועדה גם לתת מענה לזעם הציבורי על כך ששופרסל מציעה מחירים נמוכים משמעותית ללקוחות המגזר החרדי בסניפי יש חסד. מיתוג חדש נרשם גם בזרוע הסיטונאית של הרשת, ששינתה את שמה לאחרונה למותג "המפיץ".
במקביל האחים אמיר, בעלי השליטה (24.9%), מממשים את תוכניתם, שנחשפה בכלכליסט, להציב על מדפי הרשת מוצרי מותג פרטי תחת שם שונה מזה של הרשת. בימים האחרונים החלה למכור הרשת מוצרי ניקיון ונייר תחת מותג XPO. אחת התובנות הראשונות של האחים אמיר לאחר רכישת שופרסל היתה שלא כל מוצר ולא כל קטגוריית מוצרים בה פועל המותג הפרטי של שופרסל, שהפך בשנים האחרונות לאחראי ל־27% ממכירות הרשת, מצדיק את עצמו כלכלית – בעיקר כשמדובר במוצרים מיובאים, שעליהם הרשת משלמת לספק מראש, דבר שפוגע בתזרים המזומנים שלה.
החזקת המותג גם חייבה את הרשת להחזיק מערך שירות לקוחות, שנתן מענה לפניות צרכנים בשוטף וביתר שאת באירועי ריקול, ומיד עם כניסתם לחברה פיטרו האחים אמיר כ־150 עובדי מטה, שרבים מהם היו אחראים על שירות לקוחות למותג הפרטי.
המהלך של האחים אמיר צפוי להתבטא בצמצום מספר המוצרים תחת המותג הפרטי "שופרסל" ושיווקם תחת מותגים שונים. יש דוגמאות בעולם למצבים בהם רשת שיווק מפעילה מותג פרטי נוסף תחת שם אחר בניסיון למשל לבדל מוצר קולינרי מהמותג הבסיסי שכולל גם חומרי ניקוי. אלא שבמקרה של האחים אמיר לא נראה שזו הכוונה, ולכן לא ברור מה היתרון במכירת מותג פרטי תחת שם שונה מזה של הרשת, אלא אם הרצון הוא להקשות על הצרכן לקשר בין הרשת למותג הפרטי.
פניית הפרסה של האחים אמיר
השינויים שעוברת שופרסל בחצי השנה שחלפה מאז נרכשה השליטה על ידי האחים אמיר מוחקים הלכה למעשה את האסטרטגיה שליוותה את מובילת שוק קמעונאות המזון במהלך 20 השנים האחרונות.
אפי רוזנהויז, שהיום מכהן כיועץ לקרפור המתחרה, הציג ב־2005 תוכנית אסטרטגית חדשנית לשופרסל, שסבלה באותם ימים מהתחרות שהעמידה לה אז חצי חינם, ואף עברה ב־2003 להפסד תפעולי. תוכניתו התבססה על כינוס שבעת המותגים שהפעילה שופרסל, ובהם יוניברס קלאב, קוסמוס, היפרנטו ועוד, תחת שלושה פורמטים: שכונתי, ביניים ודיסקאונט – כולם תחת השם שופרסל. זאת לצד כרטיס אשראי ומותג פרטי הנושא את שם הרשת, עם מוקד שירות לקוחות ששיקף את ההתחייבות לאיכות המוצרים. המהלך, שהתרחב להקמת אתר אונליין שמחיריו הוצמדו למחירון הדיסקאונט של הרשת, העצים את מותג שופרסל, שכל תקציב הפרסום והתמיכה השיווקית מוקד בו, במקום להתחלק בין שבעה מותגים.
באותם ימים היו האחים אמיר בתחילת דרכם הקמעונאית, אותה עשו במסלול הפוך, שכלל הפעלת חמישה מותגים נפרדים, שאפשרו להם לפעול ברווחיות גולמית גבוהה וחריגה לענף, בלי להיות חלק מסקרי המחירים בכלי התקשורת. שכפול השיטה והעתקתה לשופרסל מחלישים ובחלק מהמקרים מחסלים את הנכסים ואת הבידול שנבנו בעמל רב, שהניעו את הצרכנים להגיע לסניפי הרשת.
כיוון שהמהלכים עדיין בראשיתם, קשה לקבוע מה יהיו השלכותיהם. אין חולק על כך שבשנים האחרונות שופרסל איבדה את הדרך. מאבקי הכוח הפנימיים בהנהלה באו על חשבון הטיפול במבנה ההוצאות הבזבזני, שבסופו של דבר התגלגל למחיר לצרכן והפך את שופרסל לאחת הרשתות היקרות בשוק. על רקע זה ויתור על פעילויות מכבידות הוא צעד נדרש, אך חלק מהצעדים שננקטו עד כה יבטיחו שיפור מהיר בתוצאות במחיר אובדן יתרונות משמעותיים, שעלול לתת אותותיו בעתיד.
