לשחות נגד הזרם: כדאי להיות בצד של הארגון שלא נבהל מים סוער
לשחות נגד הזרם: כדאי להיות בצד של הארגון שלא נבהל מים סוער
העולם עובר ממשבר למשבר, מדרמה לדרמה - והיכולת להתאים את עצמנו לשינויים הופכת לחשובה יותר מתמיד. מנכ"לים שלא ייתנו למשבר להאט אותם וינצלו אותו כדי לפרוץ קדימה יצלחו את המשבר כמנצחים
התחזיות של הכלכלנים לצמיחה ב-2023 פחות אופטימיות מבעבר. רבים מהם אומרים כי "שנת 2023 לא הולכת להיות שנה קלה". לא יודעת מה איתכם, אבל אני שומעת את המשפט הזה כמעט בכל ארגון שאני נמצאת בו. בעיני, מדובר במשפט נוראי להגיד, לא פחות. אני רוצה להציע שנפסיק להשתמש בו, בשביל לייצר משהו טוב יותר.
המחשבה הראשונה שעולה בהרבה ארגונים בעתות משבר היא "בואו נמצא דרכים להוציא פחות, נצמצם את כל היוזמות החדשות שתכננו לעשות, ונתמקד בלהחזיק את הראש מעל המים - מבלי לעשות תנועות חדות". וכמובן, "בואו נמשיך לעשות את מה שעשינו בעבר, ונשתדל לא לקחת סיכונים מיותרים", והם כל כך טועים.
גלים של משברים
2023 תהיה שנה שבה ארגונים יצטרכו לחפש בעיקר דרכים להסתגל לעולם לא בטוח. מנהלים חייבים לחשוב על כמה הלקוחות יהיו מוכנים לתת מעצמם עבור המותגים? כיצד ארגונים בעלי מותגים יבנו אמון וימנפו טכנולוגיות חדשות לטובת צמיחה? בעוד שאנשים מתאימים את חייהם ועושים שימוש בטכנולוגיה מתפתחת כדי לענות על הצרכים המשתנים שלהם, בעתות משבר ארגונים נוטים לחזור אל הבטוח והמוכר והישן. ואולם, מדובר בטקטיקה שתגרום להם להישאר מאחור. על מותגים לחשוב כמו הצרכנים שלהם – ולהמשיך לנוע קדימה כדי לעמוד בקצב ולהישאר רלוונטיים.
העולם עובר ממשבר למשבר, מדרמה לדרמה - והיכולת להתאים את עצמנו לשינויים הופכת לחשובה יותר מתמיד. אנשים מסביב לעולם מתמודדים עם חוסר ודאות בדרכים שונות - חלק מתמודדים עם השינויים וחלק מוצאים דרכים שלא להתמודד עמם באמת. מי שלא מתמודדים באמת, יבחרו להתמקד במוכר ובדברים שניתן לשלוט בהם - או שפשוט יבחרו לקפוא במקום. מנכ"לים שלא ייתנו למשבר להאט אותם, ינצלו אותו כדי לגלות דרכים, לפתח אפיקי דיגיטל נוספים ואפשרויות חדשות לפרוץ קדימה – דווקא כשכולם מעדיפים לא לקחת סיכונים – יצלחו את המשבר כמנצחים.
לא להיות חלק מהביטול הגדול
כשהכותרות זועקות "פיטורים בהייטק" ועוסקים בעליית המחירים בכל ענף אפשרי, הצרכנים נכנסים למוד צמצום, ונראה כי המגמה הזו תמשיך איתנו לשנה הקרובה. משפחות מקצצות במוצרים הלא חיוניים, כמו מנויים מסוימים, וכתוצאה מכך נוצרה תופעה המכונה "הביטול הגדול". אנשים מבטלים את המנוי לחדר כושר, מפסיקים את ההפקדות לקרנות השונות ומבטלים פוליסות בריאות יקרות. משבר יוקר המחיה עלול גם להחריף את הבדידות, שכן אחת ההוצאות הראשונות שאנשים יורידו תהיה הפעילות החברתית שלהם.
כשאנשים מפנימים חוסר יציבות כנורמה, אופן ההסתגלות ישפיע על מה שהם קונים ועל האופן שבו הם רואים מותגים ומעסיקים שלהם - וחברות צריכות להיות מוכנות. לכן, מותגים חייבים להתנגד לנטייה הטבעית להתנהג באותו אופן כמו שאנשים עושים כשהם בלחץ - כלומר, מורידים מהאש תוכניות ופרויקטים שהם רואים כלא חיוניים - וזאת, כאמור, טעות.
אז האם הארגון שלכם ייכנס למוד צמצום, או ישקיע כדי למלא את הצרכים שייווצרו בעקבות המשבר? האם תחלקו את עוגת התקציב כמו בעבר, או דווקא תגדילו את ההשקעה במו"פ וביוזמות חדשניות, כאלה שיתאימו לרוח התקופה, שיקלעו לצרכים של הצרכנים בעת משבר או לאלה שיגיעו עם שוך הסערה? אני מאוד מקווה שכן.
Kill your darlings
בשבת שעברה צפיתי, באיחור אופנתי, בסרט "Kill your darlings", שהושק בפסטיבל קאן האחרון ועוסק בענף הפרסום, ומתמקד בעולם הקריאייטיב. הסרט לוקח את הענף הגוסס, ומנסה להסתכל בעין בוחנת לאן אפשר להתקדם מכאן. בעיני, יש משהו מלמד ומעניין בניתוח ענף שמסרב להתעדכן ולהתאים את עצמו לעולם המשתנה.
הסרט מתחיל בראיון עם סקוט גאלווי, חוקר, מרצה וסופר, שמסביר למראיינת שעדיף לה כיום להיות עובדת ממוצעת בחברה כמו גוגל, מאשר טאלנט-על ב-WPP. לעומתו, אני מאמינה שבשביל להישאר רלוונטי, אנחנו חייבים להיות כל הזמן בתנועה - וזה נכון לגבי אנשים וגם לגבי ארגונים. אין פרות קדושות וחברות צריכות להשקיע היום בלהחליף מערכות לגאסי ולהרוג את המוכר לטובת המצוין. אין מה לחכות עד שהכל יתפרק והגישה של לעשות את המינימום הנדרש, כבר לא עובדת.
ארגונים שקיימים שנים צריכים להוכיח שיש בהם את הכח להשתנות מבפנים ושלא צריך לצאת החוצה ולהקים חברה חדשה ובועטת בשביל להמציא את מה שנכון ומתאים להיום. אין ספק שמי שמסרב להשתנות, סופו ידוע מראש וזה נכון לגבי כלל הענפים והחברות.
חוסר היציבות לא תעלם וגם בשנת 2024 קדימה יהיו תירוצים לקפוא במקום ולא לחדש, השאלה היא האם זה מה שנכון לעשות. כשמקבלים חדשות רעות, זה בסדר קודם כל להתעצבן אבל אחר כך צריך לעשות שינויים נדרשים ולהמשיך בכל הכח. ארגונים יצטרכו להראות את ערכם באמצעות מוצרים משמעותיים, חוויות ושירותים, ולא באמצעות מחוות קצרות טווח גימיקיות. לעתים קרובות, דווקא החידוש הטוב ביותר מתרחש על רקע של אילוץ וקושי. המוצרים והשירותים צריכים להתאים עצמם לדור הסתגלנים שנולד.
יעל קנדר היא מנהלת BDO Digital
