בלעדיפיטורים, מיתוג מחדש ל-Be וייעוץ מניר צוק: התוכניות של האחים אמיר בשופרסל
בלעדי
פיטורים, מיתוג מחדש ל-Be וייעוץ מניר צוק: התוכניות של האחים אמיר בשופרסל
עידן חדש בענקית קמעונאות המזון והפארם שופרסל: בעלי השליטה החדשים מתכננים לקצץ את הוצאות מטה החברה ב־150 מיליון שקל על ידי פיטורי עובדים, להחליף את המיתוג של רשת Be ולייעל את מרכזי הלוגיסטיקה
המינוי של האחים יוסי אמיר ושלומי אמיר כמנכ"לים משותפים לרשת שופרסל, הכניס את ענקית קמעונאות המזון והפארם באופן רשמי לעידן חדש, שונה לחלוטין מכל מה שאפיין אותה בעשור החולף. השינוי המשמעותי ביותר נוגע למעבר מניהול שכירים ללא בעל שליטה, לניהול על ידי בעלי שליטה בפועל (24.9%), שהתמחו במשך עשרות שנים בקמעונאות מזון. השניים בחנו ולמדו בשבועות שחלפו מאז רכישת השליטה בתמורה ל־1.6 מיליארד שקל, את כל פעילויות הקבוצה, בדגש על הפעילויות ההפסדיות ואלו שיש לחזק ושרטטו את הצעדים שיהיה עליהם לנקוט.
דווקא הצעד הראשון לקיצוץ ההוצאות, באמצעות פיטורי עובדי המטה, צפוי להידחות במעט, בשל הסמיכות לפסח והרצון להימנע מפיטורים לפני החג. הערכות הן כי האחים יחתכו את הוצאות מטה שופרסל המוערכות בכ־500 מיליון שקל בשנה, בכ־30% המשקפים כ־150 מיליון שקל, וכן את תקציב הפרסום של הרשת המוערך בכ־150 מיליון שקל בשנה.
ל"כלכליסט" נודע כי במסגרת בדיקת הפעילויות המרכזיות, הביאו בשבוע שעבר האחים אמיר את יזם ההייטק ניר צוק למרכז הליקוט האוטומטי של שופרסל במודיעין, הסובל מריבוי תקלות מיחשוב. מטרת הביקור היתה לקבל מצוק כלים לצמצום התקלות, ולשיפור השירות ללקוחות הפעילות, המהווה 17.5% ממכירות שופרסל, בהיקף שנתי של 2.4 מיליארד שקל.
מרכזי הליקוט האוטומטי בקדימה ובמודיעין הוקמו בתקופת כהונתו של איציק אברכהן כמנכ"ל בהשקעה של כ־700 מיליון שקל, והחלו לפעול בהדרגה בשנתיים האחרונות. מלבד הוצאות הפחת בגובה 40 מיליון שקל בשנה שהם מסבים לחברה, מתקשה המרכז במודיעין, שנחשב לגדול מסוגו בעולם, למצות את יכולות התפוקה שלו ועובד על כ־55% מהיקפו בלבד. המרכז גם סובל מתקלות מרובות, כשכל תקלה דורשת תיקון ומעכבת את כל הלקוחות בשרשרת.
שופרסל חתמה על הסכם תחזוקה עם ספק האוטומציה KNAPP ותצטרך למצוא דרך לעבור למודל תחזוקה עצמאי, שיפחית את תלותה בספק. בנוסף, מרגע שהתחרות באונליין גדלה, החברה נאלצה להרחיב את מעגל הלקוחות שהמרכזים נדרשים לשרת, מה שמגדיל את הוצאות ההפצה המבוססות בין היתר על דלק וזמן עבודה. האחים יפעלו להתגבר על התקלות ולהעלות את תפוקת המרכזים.
השינוי המשמעותי ביותר, לפחות בפן הויזואלי, נוגע למיתוג מחדש שמבקשים האחים לערוך לרשת הפארם Be, שבמסגרתו יוסר הצבע הסגול המאפיין את המותג. נקודת המוצא של האחים היא שלרשת יש פוטנציאל, אולם הצרכן לא אוהב את המיתוג שבחר אורי וטרמן, שגוייס לתפקיד מנכ"ל רשת הפארם, לאחר רכישתה ולקראת השקתה מחדש בשלהי 2018. ניתן להעריך שלצד שינוי המיתוג והעיצוב, יקדמו האחים מדיניות מבצעים שתתן מענה להצעות הרשתות המתחרות.
הטיפול ברשת הפארם המונה 93 סניפים ושמכירותיה מסתכמות בכ־1 מיליארד שקל, הוא חיוני. אמנם היא סובלת מנחיתות ביחס למיקומים הטובים של סניפי סופר־פארם, אולם זאת לא הבעיה המרכזית שלה, שכן גם כשפתחה חנויות בקניונים מצליחים כמו קניון רחובות, התקשתה להצליח. הקושי להוות תחרות לסופר־פארם, בולט על רקע ההצלחה של המתחרה הצעירה גוד פארם של רמי לוי וניתן לייחס אותו להיעדר זהות מובהקת של המותג וכשלים ניהוליים. בשופרסל אמנם הצליחו להעביר את Be לאיזון, וכעת יפעלו לייצר בידול שיניע צרכנים לסניפיה. מדובר באתגר מורכב, כשגוד פארם מציעה אלטרנטיבת דיסקאונט, שמצליחה לנגוס במכירות סופר־פארם ו־Be.
המותג הפרטי של שופרסל הפך בשנים האחרונות לאחראי על למעלה מרבע (27%) ממכירות הרשת, המניב רווחיות גולמית גבוהה יותר מזה של מותגי הספקים. אלא שלא כל מוצר במגוון מוצדק והפעילות, מחייבת את שופרסל להחזיק מערך שירות לקוחות, שצריך לתת מענה לפניות צרכנים בשוטף וביתר שאת כשיש ארועי ריקול. הערכות הן כי האחים אמיר צפויים להרחיב את ההסתכלות על המותג הפרטי, באופן שלא מחייב שיפעל בכל קטגוריה תחת המותג הנושא את שם הרשת. היום קיימים כ־6,200 מק"טים תחת המותג, וההערכה היא כי המגוון יצומצם, ככל שימצאו מוצרים איכותיים במחיר טוב יותר, גם אם ישווקו שלא תחת מותג שופרסל.
לדוגמא, ספק שמוכר היום לשופרסל מוצר תחת המותג שלו במחיר מסויים, ויהיה מוכן להציע לחברה במחיר אטרקטיבי מוצר זהה או דומה, תחת מותג אחר, שאינו המותג שלו וגם לא זה של שופרסל, יוכל לשלב את המוצר. המחשבה שעומדת מאחורי המהלך הוא שהדבר יגרום לרשת לקנות ממנו גם את המותג שלו וגם את המותג הנוסף, מה שיאפשר לו להעניק לה הנחה גדולה יותר. מכירות אלו, גם אם לא יהיו תחת מותג שופרסל, ייוחסו למותג, במתכונת של מותג נתמך או נשלט, בהתאם לנסיבות.
הערך המוסף לרשת יהיה גם בהגדלת ההנחה, וגם בכך שמערך בקרת האיכות ושירות הלקוחות על אותם מוצרים, יועבר לאותם ספקים, מה שיחסוך הוצאות לשופרסל. בתוך כך, בתחום הבשר, צפויה הרשת ששיווקה עד כה בעיקר בשר אנגוס, להתחיל לשווק מותג ביניים, שיאפשר לה לתת מענה לתחרות בענף.
אחד המהלכים שכבר יצא לדרך, נוגע לזרוע המכירות הסיטונאית, המתבצעת בשלוש חנויות קש אנד קרי, בשיווק לחנויות מזון במרחב הכפרי ועירוני וכן על ידי חברת אמיגה העוסקת בהפצה של מוצרי מזון בשוק המוסדי: בתי קפה, מסעדות, חברות קייטרינג והסעדה, גני ילדים, בתי אבות ועוד, וחברת המפיץ המבצעת פעילות דומה בצפון הארץ. הפעילות, אליה גוייס ליאור לייזר, לשעבר סמנכ"ל הסחר והמכירות של ויליפוד וקודם לכן בחברת הבשר בלדי.
האחים אמיר הבינו מיד כי בעוד הפעילות בחנויות הסיטונאיות ובשיווק לחנויות רווחית, הרי שאמיגה והמפיץ מסבות לשופרסל הפסדים. זאת, בין היתר כיוון שהן עובדות בנפרד, כשחברת המפיץ פועלת מאזור הצפון ואילו אמיגה ממודיעין. לייזר שימונה למנכ"ל שופרסל ביזנס, יפעל לאיחוד מערכות המיחשוב ומערכי המכירה וההפצה של אמיגה והמפיץ, לצד הגדלת המכירות של חנויות הקש אנד קרי. בקרוב צפויה הרשת לפתוח חנות סיטונאית נוספת וכן נבחנת האפשרות לפתוח את החנות גם ללקוחות פרטיים, שמעוניינים לרכוש מוצרים באריזות גדולות. זאת בעוד עד כה, הרכישה בחנויות אלו מחייבת הצגת פרטי חברה.
לשופרסל 5 מרכזי אחסון והפצה מרכזיים בשטח כולל של כ־110 אלף מ"ר, ובראשם מרלו"ג שוהם עם תוצרת טריה ומצוננת, מודיעין עם מזון יבש, ראשל"צ עם חומרי ניקוי וראש העין עם נון פוד, ו־57% מהמוצרים מופצים מהם לסניפים על ידי שופרסל, בתמורה לעמלת הפצה.
עמלת ההפצה נקבעת כאחוז ממחזור המכירות, שלא הותאם לעלייה במחירי החשמל, הדלק ושכר העבודה בתקופה האחרונה. במקביל להתאמות שיבוצעו, צפויים האחים אמיר לפעול לשיפור היעילות התפעולית של המרלוגים, ולהוריד את עלויות ההפצה שלהם, כך שיהיו דומות לאלו של מפיצים חיצוניים.
לצד הטיפול בפעילויות אלו, ידרשו האחים שמתאפיינים בניהול אינטואטיבי, ופחות מבוסס חברות ייעוץ כמו מקינזי שאת תכניתה הקפיאו, לייצב את החברה שאיבדה לקוחות והפכה לאחת מהרשתות היקרות בשוק המזון. הדרך לשינוי, תצטרך לעבור בטיפול אינטנסיבי ברשת יש חסד, הפונה למגזר החרדי עם תמחור נמוך בשיעור שעל פי הערכות מסב הפסדים לחברה. עוד תטופל חברת הסטוק דן דיל שנרכשה בשנים האחרונות ולא מוזגה באופן שיניב רווחיות הולמת. בשונה מבעבר, האחים אמיר לא צפויים למהר ולסגור סניפים הפסדיים, אלא לטפל בהם ולהעבירם לרווחיות. היישום צפוי לעבור דרך הספקים, שיצטרכו להגביר את השתתפותם בהנחות ובמבצעים.
