ראיוןמנכ"ל קסטרו: "אין פסול שחברה, שמשלמת מסים גבוהים, תקבל מענק ותחלק דיבידנד"
ראיון
מנכ"ל קסטרו: "אין פסול שחברה, שמשלמת מסים גבוהים, תקבל מענק ותחלק דיבידנד"
רון רוטר מסכם שנה שבתחילתה ייצב את החברה ובסופה השיק רשת לכלי בית. בראיון לכלכליסט הוא מצהיר שמענקי המדינה להשבת עובדים היו צעד נכון, מסמן מנועי צמיחה חדשים ומסביר למה התחרות מול פוקס לא מפחידה אותו: “אם הלקוח ירצה אותנו, גם הקניונים ירצו"
בשיא משבר הקורונה, במאי 2020, מונה רון רוטר למנכ"ל קסטרו. היה מי שהרימו גבה — לא על המינוי עצמו, שכן הדור השלישי למייסדי החברה יועד לתפקיד זמן רב, אלא על התזמון שלו, בזמן שעולם המסחר בכלל, והאופנה בפרט, חווה טלטלה עמוקה.
מאז הגיע רוטר הבן לחברה הוא מוביל תוכנית התייעלות כדי לייצב את החברה המשפחתית שחוותה רבעונים קשים והפסדים עמוקים עוד לפני משבר הקורונה. במקביל לסימני התאוששות שמציגה קסטרו בשנה האחרונה מאז הגעתו, היא גם לראשונה מתפתחת לתחומים חדשים, עם הקמת תת־רשת חדשה לכלי בית תחת השם קסטרו HOME. התחום כבר רווי בתחרות, אבל רוטר לא מתרגש.
"גם ב־1950 שסבא שלי מכר בגדים, אנשים כבר לבשו משהו”, הוא אומר בראיון ל”כלכליסט”, “בתחום שלנו אתה לא ממציא מכנסיים מחדש. תחום ה־HOME היה על השולחן שלנו הרבה זמן. זה תחום שמשיק לפעילות שלנו באופנה כי יש בו הרבה טקסטיל וכל רשתות האופנה הגדולות בעולם נכנסו אליו בשנים האחרונות.
"התחלנו לדבר על כניסה לתחום הבית כבר לפני חמש שנים, ואז עשינו את עסקת הודיס. עכשיו, אחרי שיישרנו את החברה הרגשנו שזה הזמן של קסטרו לעלות להתקפה. הרצון שלנו היה לבוא ולהביא משהו חדש ולא לשחק על אותה משבצת של האחרים. אנחנו באים אמנם עם עולם הבית, אבל יותר כזה שמדבר על עולם האופנה לעומת המתחרים".
אתה רומז לפוקס הום?
"המתחרים שלנו הם יותר זארה הום ו־H&M הום. פוקס הום זה יותר פאסט פאשן אבל שאני מסתכל על החוויה האופנתית, היא קיימת יותר בזארה וב־H&M, שהנוכחות שלהם בהום לא מאד מפותחת. לכל אחת מהן חנויות בודדות של הום ואנחנו כבר עכשיו השקנו 14 חנויות בפריסה ארצית מהצפון לבאר שבע. הכוונה שלנו להיכנס לתחום שמשיק לנו ונותן הרבה יתרונות תפעוליים כי זה על אותה תשתית לוגיסטית ומחשובית, כך שאנחנו מוסיפים הכנסות בלי להעלות הרבה את ההוצאות ואת מוצרי הטקסטיל. אנחנו תופרים אצל ספקים שמספקים לנו הלבשה ויש להם יכולת לספק גם מגבות ומצעים".
מה התוכניות לפיתוח רשת ההום?
"מבחינת קטגוריות זו רק תחילת הדרך, ובגלל שזו ההתחלה השקנו קטגוריות מרכזיות. אבל כל תחום האקססוריז לבית ולמטבח ייכנס גם הוא בחצי השנה הקרובה. במקביל, נסיק מסקנות מה עובד יותר טוב ומה פחות טוב ונעשה התאמות, אבל המגוון יגדל בעשרות אחוזים. יש לנו תוכניות לפתוח חנויות נוספות אבל השאיפה שלי היא דווקא שרשת ההום תהיה משולבת ברשת האופנה, כדי ליצור סינרגיה ביניהן. ככה אני מגדיל את הסיכויים שהלקוחה תגדיל קנייה".
לקורונה היתה השפעה על ההחלטה?
"האסטרטגיה לא השתנתה בעקבות הקורונה והיתה שם לפני המשבר. התנאים הבשילו לאחר השינויים בקסטרו שחזר לצמוח. הקורונה בהסתכלות שלנו זה משהו נקודתי. הציבור רוצה לחזור מהר לשגרה אז לא היה נכון לקבל החלטות ארוכות טווח על פי אירוע נקודתי".
מה אתם עושים כדי להדביק את הפער באונליין מטרמינל איקס?
"אי אפשר להתעלם מהעובדה שאנחנו מקום שני אחרי טרמינל איקס. אנחנו אתר של מונו ברנד (מותג אחד) והם אתר מולטי ברנד (שמוכר מגוון מותגים). מבחינת הרווחיות התפעולית הרווחנו 54 מיליון באונליין ב־12 החודשים האחרונים וטרמינל איקס לא שם. יש פה את טרמינל איקס שהוא אתר משמעותי ומכובד ולצידו אתר קסטרו שהוא חזק ומשמעותי".
אתה לא חושב שהיה נכון לשלב את כל המותגים יחד ולתת תחרות חזקה יותר גם באונליין?
"אסטרטגית האונליין שלנו היא לא להתייחס לאונליין באופן עצמאי, בניגוד לפוקס, שרואים את הפעילות כחברה נפרדת. האסטרטגיה שלנו היתה לבנות ערוץ לכל מותג בקבוצה. לכל קבוצות הריטייל הגדולות בעולם – אינדיטקס, H&M, פאסט ריטיילינג (בעלת המותג היפני יוניקלו — א”י) — יש אתר נפרד לכל מותג. השאלה היא לא מה נכון ומה לא נכון. אלו שתי אסטרטגיות שונות.
"אני חושב שמותג נפרד מאפשר לתת לך חווייה רב־ערוצית, כי העולם הולך למקום של לקוחות היברידים שבאים לחנות אחרי שראו באתר מה הם רוצים לרכוש והם מבצעים את הקנייה בחנות. אסטרטגיית המונו ברנד אולי לא ממקסמת מכירות באתר כמו המולטי ברנד, אבל היא כן מעלה מכירות בחנויות כי היא מדברת באותו די.אנ.איי של האתר ושומרת על הלקוח באותה חווייה שהוא פגש באתר. ולכן, השאלה האם הפעילות של הקבוצה גדלה בכללותה בעקבות המהלך של השקת אתרים עצמאיים לכל מותג, והתשובה היא כן. זה לא נכון להגיד שהאתר שלנו קטן או זניח. אני מאוד מרוצה מפעילות האונליין שלנו".
איפה אתה מעדיף שלקוחות יקנו?
"אני אדיש. אותי לא מעניין אם הלקוחה תקנה אונליין או אופליין. אני רוצה שהיא תקנה. אני לא מוכר חנות או אתר. אני רק רוצה שהיא תקנה ואדאג שתקבל חווייה בכל אחת מצורות הקנייה אצלנו".
“המענק נתן ודאות"
קסטרו קיבלה במשבר הקורונה מענק בגובה 9 מיליון שקל. החברה אמנם לא חילקה דיבידנדים מאז 2018, אבל חלוקת הדיבידנדים בחברות הציבוריות שקיבלו מענקים בתקופת הקורונה, ביניהן רשת מלונות ישרוטל וקבוצת פוקס, עוררה ביקורת ציבורית.
מה דעתך על חלוקת דיבידנד בחברות שקיבלו מענקים?
"אני לא רוצה להביע דעה על חברה כזו או אחרת. אני יכול לומר באופן כללי שחלוקה של דיבידנד היא דבר חיובי לכלכלה ולקופת המדינה. השאיפה של כל חברה היא לחלק דיבידנד והדיבידנדים זו אחת מהדרכים להניע את הכלכלה. חלק גדול מהבעלות בחברות הציבוריות נמצא בידי גופים מוסדיים שמחזיקים בפנסיות שלנו, ואם הדיבידנד הולך לכיס הפרטי של הבעלים, הם משלמים על זה 30% מס שחוזר לקופת המדינה וזה אחרי שהחברה כבר שילמה מס חברות. כך שבחלוקת דיבידנד, חברות מחזירות תשואה לפנסיות של הציבור ולכן זה חיובי לכלכלה ולקופת המדינה".
גם אם חברה קיבלה מענקים מהמדינה במשבר הקורונה?
"מענק לא סותר דיבידנד. צריך לזכור שהמדינה קבעה מה הכללים לחלוקת דיבידנד, וצריך לזכור שבסוף המענק מהמדינה ניתן בתקופה של אי־ודאות גדולה. בנוסף, חלק גדול מהחברות שקיבלו מענקים שילמו בעבר ומשלמות גם היום המון מסים לקופת המדינה, ולכן אני לא רואה פסול שחברה שמשלמת מסים גבוהים למדינה תזכה למענק שממומן ברובו מהפעילות העסקית של אותן חברות. לכן, בכללים הבלתי כתובים, זה בסדר שחברה תקבל מענק ותחלק דיבידנד. היא תשלם מס על הדיבידנד הזה והוא ילך למוסדיים ויחזור ברובו לציבור. אנחנו בטח לא רוצים ליצור עיוות שמי שמצליח לא מקבל תמיכה מהמסים שהוא בעצמו משלם, ואחרים שמצליחים פחות ומשלמים מס נמוך יותר, כן מקבלים תמיכה. זה שחברה הפסידה לפני שנה בתקופה שהיה לה קושי וקיבלה מענק, ועכשיו חזרה להרוויח ומחלקת דיבידנד, זה מעולה לקופת המדינה. ולצד זה, כל חברה צריכה לפעול בהוגנות. המענק שניתן במשבר לחברות היה נכון. בהסתכלות על התמונה הכוללת, הכלכלה בישראל עברה את המשבר בצורה טובה".
המענק סייע לכם לעבור לרווח?
"עברנו לרווח רק בגלל שיפור המוצר והתייעלות, אבל כן — בתקופה שבה המדינה סגרה את החנויות שלנו המענק עזר לניהול המשבר. זה היה מענק על החזרת עובדים, וכשאתה יודע שאתה מחזיר עובדים ללא נודע זה לא פשוט לנהל את העסק. אף אחד לא ידע אם יפתחו את הקניונים, ואם יהיו ביקושים אחרי שהם יפתחו והמענק הזה נתן יותר ודאות לעסקים, ועזר לקבל החלטות בצורה יותר סבירה. בין זה לרווח יש הבדל גדול — הרווח הגיע מהרבעונים האחרונים, ולא מהמענק שהיה בגין הסגר הראשון. המענק שקיבלנו הוא פחות מ־50% מהעלות החודשית של כוח אדם בחברה".
צעצועים לצד קוסמטיקה
קסטרו מעסיקה כיום כ־4,000 עובדים לעומת 5,000 שהעסיקה טרום משבר הקורונה. החברה סגרה חנויות מפסידות, שיפרה מיקומים ויצאה מקניונים חלשים. "הקטנת מצבת כוח האדם התאפשרה בעקבות צמצום הפריסה, אבל היום חסרים לנו כ־500 עובדים", אומר רוטר. "ההתייעלות באה בעקבות צמצום של כ־30 סניפים בשנתיים האחרונות. האסטרטגיה שלנו היתה סגירה במיקומים שהביקושים נמוכים והרחבה במקומות עם ביקושים גבוהים. ירדנו במספר החנויות, אבל השטח שלנו גדל".
איך אתה יכול לשכנע משקיעים שהשינוי בתוצאות החברה הוא לא זמני?
"עשינו קפיצה מירידה במכירות והפסד, למעבר לרווח יותר גדול ממרבית המתחרות שלנו. אין אף חברה בשוק שיכולה לנקוב בפעולות שאנחנו עשינו של הקמה מחדש של כל מחלקת העיצוב, מחלקת הייצור ואבטחת איכות. בסוף יש תחרות גדולה בענף האופנה ואם אני לא אציע הצעת ערך טובה יש ללקוח לאן ללכת. אז אולי הצרכנים לא היו קונים בחו"ל כי טסים פחות, אבל הם יכלו לקנות במותג אחר. אנחנו רואים חברת ציבוריות שגם בתקופה של ביקושים גבוהים הצליחו פחות".
למעט הכניסה לתחום כלי הבית, רוטר מסמן מנועי צמיחה נוספים. “באורבניקה אנחנו נותנים מענה לתחום הצעצועים שיקבל אצלנו נתח משמעותי ולתחום הסטוק וזה עוד מיליוני שקלים של שוק”, הוא אומר, “בקרולינה נוביל את שוק האופטיקה לצד זה שאנחנו כבר מובילים את שוק משקפי השמש. בהודיס וקסטרו נכניס קולקציות ספורט וקיקו מילנו רק בתחילת הדרך. נהפוך לשחקנים מובילים גם בתחום הקוסמטיקה".
מה היית עושה כדי לדלג על הטעויות שנעשו בחברה כמו למשל היציאות לחו"ל?
"ברור שהיציאה לחו"ל עם קרולינה למקה לא עמדה בציפיות, וגם לא היציאה לגרמניה בעבר. ב־70 שנה שקסטרו קיימת נעשו המון טעויות וברור שהיה עדיף שלא היו קורות אבל זה אוטופי ותאורטי. בסוף מה שמבחין בין חברות מוצלחות עם יסודות איתנים זה איך הן עוברות משברים.
"יש לא מעט חברות שעברו משברים והיום הן פסגת העסקים של העולם. נכון, יצאנו לחו"ל ועלה לנו כסף אבל לצד התקופות האלו רשמנו שיאים מדהימים ולא פחדנו לקבל החלטות קשות של סגירת חנויות, התאמה מחדש של כל מה שנוגע למוצר, לטפל ברמת הספקים ולהביא מוצר הכי טוב שיש. לוקח זמן לעלות על המסלול הנכון".
במשבר הקורונה הקניונים היו חלשים יותר אל מול הקמעונאים. מאזן הכוחות השתנה?
"הכוח תמיד היה אצל הלקוח. אם הלקוח רוצה לקנות אצלנו, הקניונים ירצו אותנו".
נשאר מקום בקניונים עם כל השטח שהראל ויזל ופוקס תופסים לכם?
"תמיד יש תחלופה בקניונים ונפתח עכשיו הרבה חנויות. אין מחסור בשטחי מסחר כי אין עודף של חברות טובות שהקניונים יכולים להשען עליהן. כמה שחקנים מטורפים יש שיודעים להביא טראפיק לקניון ולשלם שכר דירה בזמן? לא הרבה".
אתה לפעמים צריך להוכיח שאתה בתפקיד בזכות ולא כי אתה הבן של?
"ברור. אני דור שלישי למייסדים של החברה וזה היה שיקול מרכזי בהחלטה שלי להמשיך את הערכים של סבא שלי ושל ההורים שלי. אי אפשר להתעלם מהעובדה שהייתי בן 30 שנכנסתי לחברה כסמנכ"ל הכספים וחובת ההוכחה היא עליי. זה נכון גם לעוד עשר שנים. קסטרו זו לא מלוכה שעוברת מאב לבן ואתה לא מחויב לתת דין וחשבון. יש לי בעלי מניות ודירקטוריון, והמינוי שלי אושר על ידי המיעוט ולא על ידי בעלי השליטה. העסק חשוב לי מאוד ואם אני לא אביא תוצאות, אני אצטרך לקום וללכת".
אתה מתייעץ עם ההורים עדיין?
"כל הזמן. יש לי יתרון שאין להרבה אנשים: שני אנשים שנמצאים מעל 40 שנה בתחום, עם הישגים שמעטים יכולים לזקוף לעצמם ואני מתייעץ איתם באופן שוטף, כמו עם שאר השותפים שלי".
