ראיון כלכליסטמנכ"ל כתר פלסטיק ישראל: “המעבר מחברה משפחתית לקרן זרה לא זרם, אבל עשינו שינוי דרמטי"
ראיון כלכליסט
מנכ"ל כתר פלסטיק ישראל: “המעבר מחברה משפחתית לקרן זרה לא זרם, אבל עשינו שינוי דרמטי"
מכירת כתר פלסטיק לקרן BC הולידה משבר עסקי בחברה שטיפח סמי סגול. בראיון ראשון מסביר המנכ"ל אודי שגיא שכתר מתאוששת (אך עדיין מפסידה), טוען שייאלץ להעלות מחירים ומצטער שהכיסא הלבן נהפך שם נרדף לאלימות
אין כמעט חצר או גן שאין בהם כיסא פלסטיק לבן. בכל שנה נמכרים 800 אלף יחידות מהמוצר שהכי מזוהה עם כתר פלסטיק, ועם השנים הפך לחלק בלתי נפרד מהחברה הישראלית. עד כדי כך הוא מזוהה עם החברה הישראלית, שבאחד מחודשי קיץ 2019 הוא כיכב בקטטות המוניות בבריכות, במה שנראה כפרסומת חינם לחברה. את מנכ"ל כתר פלסטיק ישראל, אודי שגיא, זה בעיקר אכזב.
"לקחו את הכיסא והוא הפך לסיפור במקום להתעסק באלימות בחברה הישראלית", הוא אומר. הכיסא עולה כמה עשרות שקלים והמכירות שלו בישראל יציבות במשך השנים. "יש גרף עלייה קל כלפי מעלה, אבל כל הזמן יש חיקויים וכל פעם נכנסת תחרות מטורקיה", מוסיף שגיא. "הכיסא הלבן נמכר רק בישראל בסופו של דבר, וכתר היא הרבה מעבר לכיסא הלבן. אנחנו מחבקים אותו באהבה, אבל יש משהו שאנחנו נורא רוצים לשנות בתפיסה שיש על החברה".
רק בישראל? לא מוכרים כיסאות לבנים במדינות אחרות?
"אנחנו מתאימים לכל מדינה את המוצרים שנכונים לה, למשל ביוון זה יהיה כיסא רחב יותר ועם ידיות. לכל מדינה יש הכיסא שלה".
אמנם הכיסא נהפך לסמל של ישראליות מסוימת, אבל בעולם כתר נחשבת לשחקנית דווקא בתחום ריהוט הגינה, מחסנים, ארגזי כלים ומוצרים לבית. מכירותיה מרוכזות בעיקר באירופה, שם היא מחזיקה 54% משוק מוצרי הפלסטיק, ובצפון אמריקה, מנוע הצמיחה העתידי העיקרי שלה עם 40% מהשוק. ישראל היוותה ב־2020 רק 4% מכלל מכירות הקבוצה כתר. "יש לנו ארגזים ומחסנים שנמכרים ביותר ממיליון יחידות בשנה", אומר שגיא. "בהרבה מוצרים אנחנו מספר 1 בנתח שוק באירופה ובארה"ב".
כתר, שמנוהלת על ידי אלחנדרו פנה, נוסדה ב־1948 על ידי יוסף סגול. בניו סמי ויצחק סגול ירשו את החברה והפכו אותה ליצרנית בינלאומית של מוצרי פלסטיק. שגיא (46) התחיל לעבוד בכתר לפני 11 שנים וכיהן בתפקידים שונים עד שבינואר 2019 מונה למנכ”ל משותף. כשהוא נכנס לחברה היא עוד נתפסה כחוד החנית של התעשייה המקומית, אבל אז משהו התחיל לחרוק.
קרן BC רכשה את כתר ב־2016 בהלוואה של כ־700 מיליון יורו, שהועמסה על גב יצרנית רהיטי הפלסטיק. המהלך זעזע את החברה: ערב המכירה ב־2015 הרווח הנקי של כתר היה כ־100 מיליון יורו; לפי נתוני מודי’ס, ב־2017, שנה לאחר המכירה, הרווח התפעולי־תזרימי של כתר הסתכם ב־170 מיליון יורו, אך ב־2018 צנח ב־41% חזרה ל־100 מיליון יורו, על אף צמיחה בהכנסות.
הקרן העמיסה על כתר חובות ורכישות ממונפות. “2018 היתה שנה מורכבת”, מודה שגיא. “החברה עברה טלטלה עסקית לאחר הרכישה אבל מאז 2019, ועוד יותר ב־2020, יש שינוי מגמה. עשינו שינוי. הקרן הרוכשת לא עשתה כאלה נזקים. המעבר מחברה משפחתית לקרן זרה לא זרם טוב: באה קרן שקונה חברה משפחתית, רוצה להפוך אותה לחברה משמעותית והמעבר לא היה קל. עם זאת, הקרן אחראית לשינוי הדרמטי שקורה עכשיו: בלוח זמנים קצר אנחנו מייצרים יותר, יש לנו עלייה גדולה במכירות ותנופת חדשנות.
“נוצר חיבור של הקרן לתרבות של החברה, והמגמה הלא־חיובית שאפיינה את 2018 מאחורינו. ב־2020, למרות הקורונה, סיימנו עם גידול במכירות הקבוצה של קרוב ל־30 מיליון יורו. ברבעון הראשון של 2021 אנחנו ממשיכים לראות גידול של כ־30% ביחס השנה הקודמת”. השיפור העיקרי ב־2020 הוא שיפור של 65 מיליון יורו ברווח התפעולי, שהפך לחיובי. ב־2020 ההכנסות עמדו על 1.24 מיליארד יורו וה־EBITDA גדל בשיעור של יותר מ־30%. גם ההפסד הנקי השתפר”.
האחים סגול עדיין מחזיקים 20% מהחברה. עד כמה הם מעורבים כיום?
“הם לא מעורבים בניהול. עם זאת, לא עוברת תקופה בלי שמדברים עם סמי. אי אפשר להוציא את כתר מסמי, ואנחנו גם לא רוצים. גם כשהוא לא פה — הוא פה. לקחנו את המבנה הארגוני וניהלנו אחרת את נושא הפורטפוליו והרווח, וההבנה של מה זה פורטפוליו רווחי. אנחנו לא הולכים להמציא את הגלגל מחדש, אלא מתבססים על יסודות של חברה שהביאו אותה לאן שהגיעה”.
“צריך להשטיח את המוצר"
קרן BC התכוונה בעת המכירה להנפיק את כתר, מהלך שלא יצא לפועל. כששגיא נשאל אם זה לא קרה בגלל התוצאות השליליות שנרשמו עד כה, הוא משיב ש”ההפעלה של כתר תחת הבעלות החדשה לקחה זמן, ואני חושב שלקרן יש המטרות שלה, שהן יהיו בסוף או מכירה או הנפקה. אבל עוד לא הגענו ליעדים ולמטרות ששמנו לעצמנו, והדברים האלה נמצאים בידיים של הקרן”.
למרות המעבר לידיים זרות, מרכז החדשנות ומרכזי הפיתוח של כתר נותרו בישראל, ושמונה מבין 21 המפעלים שלה גם בישראל. החברה פועלת כיום ב־100 מדינות ומעסיקה 5,000 עובדים בעולם, כ־2,000 מהם בישראל.
לדברי שגיא, כתר רואה את אפל כמודל: “בחדשנות, ביכולת לחדור, בפריצת הדרך. מהמפעלים בכרמיאל ובעפולה אנחנו מנצחים חברות אמריקאיות גדולות. חשוב לנו להיות נגישים ולייצר מוצרים שישתלם לצרכן לרכוש. אנחנו מייצרים מוצרים שכל אחד בעולם יכול להרשות לעצמו לקנות גם בתקופות משבר".
איך הקורונה השפיעה עליכם?
"היתה תקופה של אי־ודאות, אבל הצלחנו להגיע למשבר הזה מוכנים: היו לנו המון מוצרים במלאי, מכרנו באונליין וישבנו בקוקפיט: עקבנו אחרי מה שקורה בסין, בצרפת, באנגליה, ודיברנו עם לקוחות - אפילו חזינו עבורם את שצפוי לקרות במדינות שלהם. איך שהתחילה הקורונה במרץ 2020, סגרנו מפעלים ובאמצע אפריל הגענו לייצור מלא בחזרה, בארץ ובעולם. כשהשווקים בעולם נסגרו, כבר היינו שם עם המוצרים המוכנים שלנו. אחד הקמעונאים הגדולים באירופה אמר שמה שהוא שם על המדף מתוצרת כתר נעלם. בארץ פעלנו מהר יותר מאשר במפעלים שלנו בעולם - אבל גם שם פתחנו מהר יחסית".
מה קרה בישראל?
“כאן, למרות כל הסגרים, הצלחנו לגדול משמעותית במכירות. 13 החנויות שלנו בארץ היו סגורות ועדיין, הצלחנו לגדול כי אתר האיקומרס שלנו עבד חזק. בנוסף, הרבה מהחנויות שאנחנו מוכרים להן מוצרים של כתר היו פתוחות, וגם זה עזר מאוד".
אז אחרי הקורונה אתם משקיעים יותר באונליין?
"האונליין הוא חלק מאסטרטגיה שמלווה אותנו כבר לפחות ארבע שנים. אנחנו ממוקדים בזה: החוזק של הצרכן הוא באונליין. תרבות הצריכה הזאת הופכת להיות מורכבת ליצרן: אם אנשים הולכים לחנות, מודדים ארבעה סוגי פריטים ומשאירים מה שלא אהבו, הפריטים חוזרים למדף והחנות לא הפסידה עליהם כסף. לעומת זאת, צרכן האונליין מזמין 10 פריטים ומשאיר אצלו אולי 3 פריטים שאהב. מישהו צריך לממן את החזרת המוצרים שהוא לא אהב לחברה. האונליין מייצר חשיבה עסקית שונה לגמרי".
אז מה התובנות שלך מהתעצמות האונליין?
"אם אני היום לא אייצר מראש כיסא שהוא נוח לשימוש, והוא יגיע אלייך ולא יהיה לך נוח בו, את תחזירי אותו ואני צריך לממן את זה. אז כדאי שאני אייצר מראש כיסא שהוא נוח. בכלל נושא ההובלה דורש חשיבה: איך אני מביא כיסא הביתה? זה מוצר עם נפח גדול. אז אני מתכנן מראש כיסא באריזה שטוחה שהצרכן יוכל להרכיב בבית".
אבל זה מוצר לא מתקפל שעולה עשרות שקלים. איך אתה משנע אותו למי שמזמין באונליין בלי להפסיד עליו?
"לכן אני לא אמכור אותו באינטרנט, כי לא אצליח בשום מצב להפוך אותו לאטרקטיבי לצרכן. אני צריך להשטיח מוצר ולהכניס אותו למרלו"ג ולמשאית. האונליין העיף את המחסנים למעלה, כי אנחנו שולחים לצרכן מוצר באריזות שטוחות שמאופסנות במחסנים. בזכות האינטרנט עברנו את המכירה של מיליון יחידות של מחסנים. 50% מהמכירות של המחסנים שלנו יושבות באינטרנט. אנחנו עובדים באמזון חזק מאוד בכל העולם, ובארץ יש לי האתר שלי והמוצרים שלנו נמכרים גם בכל האתרים של הקמעונאים שאנחנו משווקים להם. אבל באמזון בעולם אנחנו אחד הברנדים הכי חזקים בתחום האאוטדור, ואני מרוויח שם כסף. לאמזון חשובה מאוד הלוגיסטיקה ואנחנו יעילים בתחום הזה ויודעים לעבוד בצורה רווחית שם. אם יש לי מוצרים שאינם רווחיים באמזון, אני מפסיק למכור אותם".
אתה מרגיש את המחסור בעובדים שנשארו בחל"ת?
"לא רק שאין לנו מחסור בעובדים, אלא נגייס ונגדיל את מצבת כוח האדם בחברה. אנחנו בונים שלושה מפעלים חדשים בכרמיאל ושניים באלון תבור, שיתמכו בגידול המצופה במכירות".
“הפלסטיק טוב לסביבה"
שגיא לא נראה מוטרד מכך שהוא עומד בראש חברה שמתבססת על אחד החומרים המזהמים בעולם. לדבריו, 40% מחומר הגלם שבו משתמשת החברה הוא ממוחזר, והיא שואפת להגיע ל־55% ב־2025 עם יעד של 0% פסולת להטמנה מייצור. החברה היא מהבודדות בתעשייה שמפרסמות דו”ח אחריות תאגידית, נושא חשוב לצרכנים. “אני אוסף חיתולים מלוכלכים, מגרען אותם לחומר חדש ומכניס אותם לכיסאות בייצור. לא אייצר מוצרים חד־פעמיים אייצר, הם שגורמים נזק לסביבה”, הוא אומר.
יש מקום לתעשיית פלסטיק רחבה כשמשבר האקלים מתעצם?
"אנחנו מסתכלים על פלסטיק כחומר סופר־חיובי לסביבה ולא כל כך ממהרים לחפש חומרים חלופיים לו. אנחנו מפרידים בין פלסטיק טוב לפלסטיק רע: היתרון במוצרים שלנו שאפשר למחזר אותם כמעט אינסוף פעמים. גורסים, מתיכים ל־200 מעלות ויוצא שולחן חדש מהכיסא הישן. אני כן כועס על כל תעשיית הפלסטיק החד־פעמי ושקיות הניילון, שמזיקה לסביבה ולבעלי החיים בים. אם היינו מחנכים את העולם לצרוך פלסטיק כמו שצריך — זה לא היה פוגע בסביבה.
“היום אנחנו בתהליך מדהים שהחל בקריית אונו והתרחב לערים נוספות, שבמסגרתו אנחנו אוספים מצרכנים מוצרי פלסטיק, ממחזרים ואחר כך מחזירים לעירייה מוצרים שמיחזרנו. זה עולה לי יותר, אבל יש פה עניין ערכי. כשפלסטיק נטמן באדמה הוא לא מתכלה, אבל אם נמחזר אותו, הפלסטיק יהיה יותר ידידותי משולחן עץ שכדי לייצר אותו הורידו הרבה עצים ויערות. פלסטיק לא פוגע בדבר. רק צריכים להשקיע בחינוך ולא להטמין אותו באדמה".
איך השפיעה עליכם העלייה העולמית במחירי חומרי הגלם?
"המכלית שנתקעה בתעלת סואץ ועליית האינפלציה מקשות על התעשיינים. מחיר חומר הגלם הכפיל עצמו מהשנה שעברה. מתוך המוצר עלות הפלסטיק היא 40%. אבל יש לנו מתכות במחסנים שגם הכפילו את מחירן, עלויות השינוע בים עלו ב־40% והכי בעייתי: בתוך זה שבסוף גם כשאני קונה את זה ביוקר, אין זמינות של המוצרים והשירותים. עכשיו בנמל חיפה יש פקק ואני צריך לחכות לחומר גלם שיגיע אליי. אני עומד בפקק בנמל בקנדה, כי גם שם יש בלגן עם המכולות מסין. העלאת מחיר זה הצעד האחרון שיצרנית עושה. אנחנו מנסים לעשות התייעלויות אחרות, אבל בסוף נעלה מחיר ב־5%-3% בכל העולם. רוב הקמעונאים בעולם מזמן העלו מחירים. החוכמה היא לשמור על פרופורציה ולגלגל כמה שפחות על הצרכן. עם כל השנה המורכבת שעברנו נשפר רווחיות ב־2021".
התעשייה הישראלית הולכת ונעלמת. למה?
"תעשיות שאין בהן חדשנות מתקשות לשרוד. במקומות שיש חדשנות התעשייה צומחת. לעומתן אנחנו יודעים להביא לעולם בלוחות זמנים קצרים מוצרים שאנשים עומדים בתור כדי לרכוש אותם. התעשייה הישראלית זה לא רק נחלת ההייטק, אבל חדשנות היא שם המשחק".
