"במגה לא הייתי מסוגל לפטר אנשים, וזו טעות שהייתי חוזר עליה גם 100 פעם"

"הג'וב הראשון שלי היה בתחנת דלק של סונול ליד בית החולים בילינסון בפתח תקווה. רחצתי מכוניות של רופאים. הייתי רוחץ גם את האוטו של אלי הורביץ (היו"ר המיתולוגי של טבע - ד"ב). יולי עופר, שהיה אז יו"ר סונול, הגיע יום אחד לתחנה עם כל הפמליה שלו, ובסוף הביקור שאל: 'מה צריך לעשות, כדי שסונול תהיה טובה יותר?'. ואני, צעיר ג'ינג'י מלא אנרגיה, אמרתי: 'אין לכם מושג. אתם לא יודעים לשלב משאבה עם מחשוב. הכל פה מימי הביניים'. הוא ביקש ממני להיות יועץ החברה לענייני מחשוב: 'תקבל 1,000 דולר בחודש', אמר, וזה באמת קרה. היינו הראשונים להכניס לתחנות תדלוק בשירות עצמי ומשאבות אלקטרוניות. בסוף השיחה הוא הניח לי יד אבהית כזאת על הכתף ואמר: 'אם תרצה לשנות את השאר, תוכל יום אחד לשים צ'ק ולקנות את סונול'".

השיחה הנבואית, שהתקיימה לפני כ־40 שנה, מומשה לפני שלוש שנים, כשדודי ויסמן רכש את סונול מקבוצת עזריאלי תמורת 364 מיליון שקל. זו רכישה שהיתה ניצחון מתוק, לא רק כי ויסמן חזר לתחום המחיה הטבעי שלו - בניית תחנות דלק, חנויות נוחות ומרכזיים מסחריים - לא רק כי כי סונול היתה הג'וב הראשון שלו, ולא רק משום שניסה לרכוש אותה לפני עשור, כדי למזגה עם דור אלון, אך הרגולטור בלם אותו. זה ניצחון מתוק בעיקר משום שעובדת היותו בעל השליטה הפעם משמשת לו תעודת ביטוח מפני התרחיש הטראומטי שחווה, כשקרוב משפחתו ושותפו לקבוצת אלון, שרגא בירן, הדיח אותו מהחברה שהקים וניהל.

"שותפות מכל סוג שהוא דינה להתפרק. השאלה היא רק מתי ואיך"

השבר בחייו העסקיים של ויסמן קרה ב־2014, כשבירן הרחיק אותו מהניהול ומינה במקומו למנכ"ל את אביגדור קפלן, בעבר מנכ"ל כלל וקופת חולים כללית. באופן פורמלי, החוזה של ויסמן אכן הגיע לסיומו, אבל לכולם היה ברור שמדובר בהדחה כואבת של מי שבירן תפס כאחראי למצב של רשת המרכולים מגה, של קו־אופ רבוע כחול, שלא הצליחה להתמודד עם מלחמת הדיסקאונט שהוצתה במחאה החברתית של קיץ 2011. ההדחה הכאיבה עוד יותר, לנוכח העובדה שבירן הוא בן דוד של אביו, וגם כי ויסמן משוכנע שאלמלא ההדחה האימפולסיבית, לטעמו, הפירמידה לא היתה קורסת, וחברות טובות בקבוצה לא היו מוצעות למכירת חיסול.

חלפו חמש שנים. אתה "נקי"?

"אהבתי מאוד את מה שעשיתי באלון. צריך להבין ששותפות מכל סוג שהוא, וזאת אקסיומה, דינה להתפרק. השאלה היא רק מתי ואיך. גם חברות משפחתיות לא יכולות לשרוד לעד. התקופות הכי טובות של אלון היו כשהיינו שלוש קבוצות של שותפים: הקיבוצים המייסדים, ביילסול, שזה שרגא ואני, ואפריקה ישראל (שהיתה בבעלות בנק לאומי, כשנכנסה לאלון - ד"ב). הכל היה ענייני ומקצועי. רק שותפים עם מעוף ואומץ היו מאפשרים לי לעשות את מה שעשיתי. כשיצאתי לארה"ב, התפרסמו קריקטורות שציירו אותי כזבוב על גבו של פיל. אלה היו התקופות הטובות ביותר".

הרבה השתנה מאז. השותפים השתנו.

"אפריקה ישראל נאלצה לצאת, בגלל המצב שלה (קשיים שסופם הסדר חוב - ד"ב), ועשינו את זה בצורה הכי חברית. שינוי נוסף הוא שהתחלפה הגוורדיה של הקיבוצים, שאיתה עשינו את העסקה. בא דור חדש שחשב: 'בשביל מה לי להחזיק חברות בשותפות. בענייני כסף - כל קיבוץ לעצמו'. והיה גם מה שקרה במשפחת בירן, הסכסוך הפנימי ביניהם, שבו הילדים תבעו את שרגא - ומאותו רגע הכל יצא מאיזון. המאבקים במשפחה השפיעו על רצונו של שרגא לקחת את השליטה בחברה, וגם לקחת אותה ממני. כל מי שיש שכל בראשו יודע שעל הרקע הזה שום דבר לא יכול להחזיק מעמד. לצערי, זה לא נגמר יפה". ויסמן מתייחס בדבריו לסכסוכים שפרצו במשך העשור האחרון בין בירן לשני בניו, יפתח וגרא. יפתח יצא למאבק באביו, בניסיון להפריד את עסקיהם המשותפים. הוא טען כי האב מנהל את החברה במחשכים, ודרש לחשוף בפניו פרטים על ביצועיה העסקיים.

מה דעתך על מניית דור אלון:

•  
•  
•  
•  
•  

קנייה חזקה

קנייה

המתן

מכירה

מכירה חזקה

הודחת בפתאומיות.

"הסכם ההעסקה שלי נגמר בסוף 2014, אך מאוקטובר כבר לא הייתי שם. כשעזבתי, לא היו בעיות בקבוצה. אלון ארה"ב פרחה, וחברת האחזקות בישראל נסחרה בשווי של 700 מיליון שקל. כשהועזבתי, הצעתי לקנות את הפעילות בישראל תמורת 850 מיליון שקל, בהצעה כתובה ומפורטת - אבל שרגא סירב. מדובר בסכום לא קטן שהצלחתי לארגן עם שותפים, כדי לשמר את מה שהיה. סכום פנטסטי באותו זמן. נכון, זה כאב לי. אחר כך מכרו את אלון רבוע כחול למוטי בן־משה תמורת 115 מיליון שקל (הוא גם הזרים 300 מיליון שקל לנושים - ד"ב). זו השמדת הערך הכי גדולה שראיתי במדינת ישראל בתקופה קצרה כל כך. אחר כך התחילו לחפש למה, וכולם נפלו על מגה. בהשמדת הערך הזו גם אני הפסדתי הרבה כסף, אבל מאז עשיתי פי כמה וכמה".

כאב לך שבירן סירב לאפשר לך לרכוש את מה שבנית במו ידיך?

"זה הכי כאב, אף שהמהלך היה משעבד אותי לשנים של עבודה קשה. חלק מהסכום שהצעתי היה בהלוואות, וחלק עם שותף אמריקאי וכמה שותפים ישראלים. אבל שרגא דחה את ההצעה. זה בא מאמוציות, מהבטן, לא מתוך מחשבה".

לבירן היה דחוף להיפטר ממך, בלי קשר לטובת העסק?

"אני לא חושב שהוא ידע מה העסק צריך. הוא לא עסק בניהול ולא הבין את ההשלכות. נכון שאני עשיתי הכל, אבל לא בלי התמיכה של משפחת בירן, בזמנו הבן (בועז - ד"ב), ושל אפריקה ישראל. אז זה לא נכון להגיד 'אתה עשית הכל'. אלא 'עשית כי היו אנשים שהיו מוכנים ללכת איתך'. יש דברים שרציתי לעשות, ולא נתנו לי. זו לא דיקטטורה, זו חברה שיש לה שותפים".

זה כואב יותר כשזה בא מבן משפחה?

"זה בסדר. זה מה שקרה, מה אני יכול לעשות? נגמר פרק, והיום אני מאושר מאוד במקום שבו אני נמצא".

סיום טראומטי בשבילך. למה היה דחוף להיפרד ממך בצורה אימפולסיבית כל כך?

"אני לא איש של דרמות וטראומות. ביום שהתחיל הסכסוך במשפחת בירן, הצרכים השתנו. זה עניין של אמוציות ביני לבין שרגא. לא רוצה להיכנס לזה יותר מדי. בשלב מסוים החברות עניינו אותו פחות מהרצון למשוך דיבידנדים. אני התנגדתי לחלוקת דיבידנד, ואז זה התפרש כאילו 'אתה לא עוזר למשפחה שלך', אבל אני שלם עם זה עד היום. חלוקה אז לא היתה נכונה. אני בהחלט מלא סיפוק וגאווה על מה שעשינו שם. החברות למטה כולן בסדר. מגה היתה טעות ניהולית. לא היה צריך להגיע לסיטואציה שבה צריך להציל, והיו תוכניות עסקיות מתואמות עם בנקים".

על שרגא בירן: "בשלב מסוים החברות עניינו אותו פחות מהרצון שלו למשוך דיבידנדים. אני התנגדתי לחלוקת דיבידנד, ואז זה התפרש כאילו 'אתה לא עוזר למשפחה שלך', אבל אני שלם עם זה עד היום. חלוקה אז לא היתה נכונה" צילום: אוראל כהן

אתה קורא לזה טעות ניהולית, אבל מגה היא זו שמשכה אחריה את כל הקבוצה.

"לא. כל החברות בקבוצת אלון היו טובות. מה כבר יש להגיד נגד קידוח תמר, דור אלון, רבוע נדל"ן, הפעילות בארה"ב, כביש 6? אלה חברות שעד היום פורחות בידיים של מי שקיבל אותן. השותפות הזאת יכלה להסתיים יפה וטוב יותר. מגה בעיר היתה חברה טובה. רק רשת הדיסקאונט לא עבדה. אני משוכנע שמוטי קרן (מנכ"ל מגה עד מאי 2015 - ד"ב) וההנהלה היו מסדרים גם את זה, אם היו נותנים להם את זמן".

היום יש קשר בינך לבין בירן?

"נפרדנו. אין יותר קשר. בין חלק מהילדים יש רמה מסוימת של קשר משפחתי, אבל לא כמו פעם. שרגא הוא איש אשכולות, עם הרבה מאוד ידע תיאורטי, היסטורי ואמנותי. כל חייו היה עורך דין ועשה עסקאות. אבל יש הבדל גדול בין לעשות עסקאות לבין לנהל חברות. כל השנים הוא לא היה מעורב בעסקים, אפילו לא ברמת זכות חתימה. חלו שינויים בחייו הפרטיים, ועם כל מה שקרה שם - הוא לא היה צריך לקחת על עצמו את הניהול. בחברות ציבוריות, בעסק גדול עם מספר מטורף של עובדים, זה לא לעניין להביא 'איש שלך'. צריך לגייס את האדם המתאים. ואם אתה רוצה למכור את החברה, תוציא אותה למכירה בצורה מסודרת. קח בנק השקעות, ותבין שלא תוכל למצות את המחיר עד סוף העולם. שרגא אף פעם לא היה מקבל ממישהו אחר את המחיר שאני הצעתי לו, 850 מיליון שקל רק על הפעילות בארץ. 115 מיליון שקל, זה מה שבן־משה שילם בסוף על פעילות אלון רבוע כחול. מגה כבר הלכה למישהו אחר (ביולי 2016 עברה החברה לבעלות רשת יינות ביתן - ד"ב)".

לא יוצא לך עשן מהאוזניים כשאתה מדבר על בירן? זה לא כעס נטו?

"תשמעי, יש גם היסטוריה. עשיתי הכל בעשר אצבעות. אבל היו גם תקופות טובות מאוד, מאתגרות. נתנו לי יד חופשית, והיו לנו שותפים טובים. אבל החיים מובילים לכל מיני מקומות. אשה שנפטרה, גירושין, דברים שקורים לאחר מכן. האם הוא היה צריך לנהוג כפי שנהג? ודאי שלא. אבל אני גם לא שוכח את השנים הטובות".

מה דעתך על מניית רבוע נדלן:

•  
•  
•  
•  
•  

קנייה חזקה

קנייה

המתן

מכירה

מכירה חזקה

מה המסקנה מאופן פירוק השותפות ביניכם?

"צריך לסכם את תנאי הפרידה בתחילת הקשר. היו לי ניסיונות לעשות את זה עם שרגא כשעוד הכל היה טוב, אבל הוא לא היה מספיק פתוח לזה. המסקנה היא שבהסכם החתונה צריכים להיות תנאי הגירושין, ושותפות זו חתונה. צריך לנהל את זה, לדבר על זה כל הזמן. אני לא ממליץ על שותפויות בתוך המשפחה - כולם יודעים שזה יותר טעון וקשה. בדיונים השנתיים צריך לעשות עדכון לצרכים של השותפים".

יכולתם להיפרד קודם?

"צריך היה לעשות תוכנית לאקזיט מהפעילות - שאני קונה אותו, או הוא אותי, או ששנינו מוכרים יחד. הוא קיבל ממני הצעה מדהימה, וגם לפני ההצעה על 850 מיליון שקל ניסיתי לקנות. שרגא יכול היה לקבל ממני המון כסף. אבל זה לא עזר. הוא רצה יותר. לו היה לוקח את זה, היה נשאר בלי דאגות בחיים, ושום דבר לא היה קורה בקבוצה עד היום. אבל זה לא קרה".

"מי שבא מביטוח רגיל להתנהלות שונה. בריטייל הספקים הם כמו בנק"

ויסמן (65), נשוי ואב לשלושה, מתגורר באבן יהודה. הוא למד אלקטרוניקה ומחשבים, ושיחק תקופה קצרה בקבוצת הכדורגל של הפועל רמת גן. את הקריירה שלו החל ב־1976 בניהול תחנת דלק שהיתה בבעלות בירן ושותפים. החברה המשפחתית ביילסול התמחתה ברכישת ובבניית תחנות דלק, והרפורמה שפתחה את הענף לתחרות ב־1992 הובילה אותה שנה לאחר מכן לרכישת 50% מחברת הדלק אלון, שהיתה בבעלות התנועה הקיבוצית - על הזכויות שלה לשטחי נדל"ן בהיקף של 170 אלף מ"ר. ב־1999 הוביל ויסמן מהלך לרכישת חברת דור אנרגיה, שמוזגה עם אלון ליצירת דור אלון.

ביילסול הפרטית, שמשפחת בירן החזיקה ב־80% בה וויסמן ב־20%, שלטה בקבוצת אלון, שוויסמן כיהן כמנכ"ל ונשיא שלה. בשנת 2000, כשמחירי האנרגיה בארה"ב צנחו לשפל, הוביל ויסמן מהלך לרכישת תחנות דלק של חברת טוטאל פינה במערב טקסס ובניו מקסיקו. העסקה כללה גם את חנויות הנוחות שבתחנות, תחת המותג סבן אילבן, וכן בתי זיקוק, שכונסו כולם תחת כנפי חברת אלון USA. ב־2003 רכש ויסמן את רשת קו־אופ רבוע כחול עם מתיו ברונפמן ושולם פישר, והקבוצה נכנסה גם להשקעה בכביש 6 ובקידוח הגז תמר. ב־2006 רכשה דור אלון את רשת המרכולים am:pm, וויסמן נאלץ להתמודד עם מאבק חרדי נגד עסקיו, לאור סוגיות הכשרות ופתיחת הסניפים בשבתות. מאז, קרוב ל־19 שנה, הוא חי על הקו שבין ביתו באבן יהודה לבין קהילת ההון של דאלאס, טקסס.

מימין: מתיו ברונפמן ודודי ויסמן והצ'ק לכיסוי רכישת קו־אופ רבוע כחול ב־2003 צילום: מאיר פרטוש

קבוצת אלון היתה חברת אחזקות עם שלוש שכבות: העליונה שלטה באלון USA, באלון גז וברבוע כחול, שאף היא היתה חברת אחזקות ושלטה בחברת הקמעונאות מגה, ברבוע נדל"ן ובדור אלון. בסוף 2014 ויסמן כבר היה מחוץ לניהול החברה, ובמהלך 2015 הקשיים החריפו. הניסיונות של אלון רבוע כחול להציל את מגה כשלו, מגה נכנסה לחדלות פירעון ונמכרה ב־2016 ליינות ביתן.

קריסת מגה טלטלה את רבוע נדל"ן, שחלק ניכר מנכסיה הושכר לרשת הקמעונאות, מאחר שדמי השכירות חדלו להגיע. לפיכך, עמדה גם אלון רבוע כחול בפני חדלות פירעון. המצב אילץ את קבוצת אלון לבצע מכירת חיסול של השליטה בנכסים הטובים של אלון רבוע כחול למוטי בן־משה תמורת 115 מיליון שקל בלבד. שווי הנכסים שנותרו בקבוצת אלון היה נמוך מהיקף החובות שלה, שהסתכמו ב־1.5 מיליארד שקל, ומשכשלו הניסיונות למצוא משקיע חיצוני, מצאה את עצמה גם חברת האחזקות בחדלות פירעון. במסגרת הסדר חוב עברה האחזקה של בירן וויסמן בחברה למחזיקי האג"ח.

"באה הנהלה חדשה לא מתחום הריטייל", אומר ויסמן על אביגדור קפלן מכלל ויונל כהן ממגדל, שבירן גייס אותו לתפקיד היו"ר. "מי שבא מתחום הביטוח רגיל להתנהלות שונה. בריטייל הספקים הם כמו הבנק שלך. אם אתה לא מסתדר עם שרשרת האספקה, אבל חושב שאתה יכול להוציא את מגה החוצה ולקבל שווי של יותר מ־850 מיליון שקל על החברה, זה לא עובד. יום אחד הספקים פשוט משכו את השטיח מתחת לרגליים של קפלן, מה שלא היה קורה בתקופתי".

קפלן התבטא במסגרת כנס שהתקיים ב־2015 כי "קבוצת אלון במינוף על סף התפרקות, מגה היא רשת של 180 חנויות מתנדנדות, ואלוהים ישמור אותנו. נראה אם נצליח למנוע את קריסתה". ועל כך אומר ויסמן: "זו לא אמירה חכמה, כשהספקים רוצים להיות רגועים עם ההנהלה החדשה. הם מבינים מזה שאתה עומד להפיל עליהם תיק. אי אפשר להתעלם מהם ולהגיד: 'אני עושה מה שאני רוצה'. כשאנחנו היינו שם, לא היתה בעיה עם אף ספק, עם אף בנק, עם אף אחד".

עובדי מגה מפגינים מול ביתו של דודי ויסמן באבן יהודה צילום: יאיר שגיא

אז מה דרדר את הקבוצה?

"לא היתה סיבה להיסטריה. החברה הרוויחה כסף, וחברת האחזקות למעלה לא היתה חייבת שקל. תפקיד צריך להעביר בצורה מסודרת, אבל כשדמות כמוני זזה הצדה, לא כי היא רוצה, ולא בהעברה מסודרת של התפקיד - כשנעשה מהלך של הדחה ציבורית כזאת - השוק שואל את עצמו מה קורה פה. הבנקים והספקים שסמכו עלינו פתאום נהיו זהירים.

"צריך היה למנות ועדת איתור, למצוא מנכ"ל מתאים למגוון הזה של החברות - כזה שיודע לנהל 14 מיליארד דולר - וצריך היה ללוות את הכניסה שלו לתפקיד. גם אני, שצעיר ב־20 שנה מקפלן, לא חושב שאני מסוגל להיכנס לחברה תפעולית גדולה ולנהל את היומיום שלה".

על אביגדור קפלן, מחליפו בתפקיד: "צריך היה למצוא מנכ"ל מתאים למגוון החברות — שיודע לנהל 14 מיליארד דולר. אני, שצעיר ב־20 שנה מקפלן, לא חושב שאני מסוגל להיכנס לחברה תפעולית גדולה ולנהל את היומיום שלה" צילום: הילה ספאק

אם החלפת המנכ"לים היתה מאורגנת יותר, החברה לא היתה קורסת?

"ההתנהלות האימפולסיבית הלחיצה את כולם. מפטרים מנכ"ל, וצריך לתרץ למה. אבל התירוצים מפחידים את הבנקים, את הספקים, את בעלי האג"ח. אם היו עושים את זה בצורה מסודרת וחברית, עם סוג של המשכיות, עם ועדת איתור שבוחרת מנכ"ל, כשהקודם נשאר ללוות את התהליך כמה חודשים ונשאר גם לכהן כדירקטור - הדברים היו עוברים. החלפתי מנכ"לים בארה"ב, בעסק גדול מזה שבארץ. ג'ף מוריס היה מנכ"ל שלנו באלון USA, ואם הוא היה עוזב ככה - השוק היה משתגע".

"את הכסף שגייסנו באלון היה צריך להשקיע בעסק שייצר הכנסות"

ויסמן טוען שההדחה שלו היא שהחלה את השרשרת שגרמה להידרדרות קבוצת אלון, ומבחינתו לא היתה רעידת אדמה עסקית שהצדיקה את ההתרחשויות. "ברוב החברות הצלחנו בצורה בלתי רגילה", הוא אומר. "אבל היו גם כישלונות בדרך. היינו הבעלים של פיצה האט, ורצינו למכור את המוצר בחנויות הנוחות שלנו. הרעיון היה נכון - הביצוע קטסטרופלי. מצד שני, היו גם הימורים שהצליחו, כמו כניסה לגז הטבעי, כניסה לארה"ב, לכביש 6. חזון בלתי רגיל שהגשמנו".

איפה טעית? מה היית עושה אחרת?

"הטרנד של למנף באמצעות חברות אחזקה היה טעות. בכל חברה צריך לעשות את הדבר הנכון לה, ועדיין, תמיד יהיו חברות שיצליחו יותר וכאלה שיצליחו פחות. באלון, כשגייסנו כסף למעלה, השוק דחף לנו יותר ממה שצריך היה לקחת, ולקחנו כי חשבנו שנקנה את סונול. זה בעייתי, כי לא עשינו מספיק עם הכסף. היינו צריכים להשקיע בעסק נוסף, שייצר הכנסות. לא קנינו את סונול, ובמקומה לא קנינו משהו אחר. צריך לגייס כסף רק אם יש בו שימוש, וזו היתה הטעות, אף שאלון כחברת אחזקות מגובה בנכסים ואין לה בעיה".

אז מה היתה הבעיה? בסוף הרי מחזיקי האג"ח לקחו לכם את החברה.

"הם לקחו את החברה משרגא. הם לא הסתדרו איתו, וניצלו את המצב שנוצר להשתלטות על החברה".

מגה לא גרמה לכל הפירמידה להתנדנד?

"אחרי תקופתי, אלון הזרימה למגה 300 מיליון שקל. פשוט בעלי האג"ח ניצלו את הסיטואציה ולקחו לידיהם את החברה.

"יש משהו שרבים רואים בו טעות, אבל זאת טעות שהייתי חוזר עליה 100 פעם. היינו חייבים להקטין את מצבת כוח האדם במגה בצורה דרסטית, אבל אני לא מסוגל לפטר אנשים. אלה שבאו אחריי עשו את זה כבר בתקופה טובה, לא בזמן משבר. אני לא מסוגל לפטר, אלא אם מישהו סרח. זה חיסרון, ויכול להיות שבגלל זה אני לא צריך לנהל חברה ברמת ההתנהלות היומיומית.

"קנינו משהו מסורבל עם ועדי עובדים וכל הסיפור. ייתכן שהייתי צריך להתמודד עם הקטנת מספר העובדים כבר מהיום הראשון. אני זוכר את מוטי קרן בא אליי ואומר: 'צריך להקטין את כוח האדם'. שאלתי: 'כמה זה עולה?'. הוא ענה: "10 מיליון שקל". אז אמרתי: 'יש לך 10 מיליון מהחברה למעלה. תעזוב אותם ותמשיך הלאה. תחייב אותנו ב־10 מיליון - לא ניכנס לפיטורים'".

על מוטי בן־משה: "היום, כשהבעלים של am:pm הוא אדם דתי, כל הסניפים פתוחים בשבת. בתקופתי תקפו אותי על רקע הפתיחה בשבת. כנראה שחסידות גור נותנת היתר מיוחד לאנשי שלומה, שומרי השבת, לחלל את השבת" צילום: עמית שעל

מה עצר אותך?

"אני לא מסוגל לפטר אנשים שמרוויחים 5,000, 8,000 או 10,000 שקל. פשוט לא מסוגל. יש לי בעיה עם זה. יש אנשים שעובדים איתי כבר 40 שנה. העולם משתנה, ולא כולם יודעים להתאים את עצמם — אז אחרי 20 או 30 שנה אני אמור להחליף את הבנאדם? להגיד לו: 'עשית את שלך?'".

ומה עם אלון USA?

"לא היתה לשרגא סיבה לרוץ ולמכור את חלקו בחברה. צריך היה לפעול בחוכמה, לקחת בנק השקעות שינהל מו"מ, שיעשה מכירה תוך מיזוג. היו סינרגיות במיזוג שיזמתי בין אלון USA ודלק US, שהעלו את השווי. כדי לעשות את המיזוג הזה, לקחתי את ג'יי.פי מורגן ושילמתי להם הון עתק. אבל אחרי שנתיים מכרנו אני והשותף שלי ג'ף מוריס את המניות של החברה הממוזגת במחיר של 45–40 דולר למניה - יותר מפי שניים לעומת המחיר שבו נמכרה האחזקה ב־2015. פער מטורף. היום אנחנו דירקטורים בחברה הממוזגת. היינו בעלי המניות הפרטיים הגדולים, אבל אחרי שהמניה הכפילה את עצמה היה נכון לממש. לא הכל. זו בהחלט היתה עסקה מוצלחת מאוד".

איך זה שרשת מרכולי ה־24/7, am:pm, משגשגת דווקא בבעלות בן־משה החרדי?

״היום, כשהבעלים של הרשת הוא אדם דתי, נפתחים סניפים חדשים בכל פינה בתל אביב - וכולם פתוחים בשבתות. בתקופתי תקפו אותי חלק מהחרדים, בהובלת חסידות גור, על רקע הפתיחה בשבת. כנראה שחסידות גור נותנת היתר מיוחד לאנשי שלומה, שומרי השבת, לחלל את השבת״.

"חברים אומרים לי: 'אלוהים אהב אותך. תראה מה קרה להם'"

כיום, עצם השליטה בסונול אמורה לסדר לוויסמן יותר שקט נפשי, אך לדבריו, זה לא היה המניע שלו לרכישת החברה. "היו לי המון שותפים ב־40 השנים האחרונות, וקרה רק מקרה אחד. לא צריך להסיק מזה על הכל. זה מקרה ספציפי, סיטואציה משפחתית. הייתי מעדיף שזה יהיה אחרת, אבל אלה החיים. לא הסקתי מזה שיותר אני לא עובד עם שותפים. צריך לדעת שכשותפים מתאחדים יש להם אותו אינטרס, ולהבין שבשלב מסוים זה ישתנה מסיבות שאי אפשר לשלוט בהן. חברים אומרים לי: 'אלוהים אהב אותך. למה? תראה מה קרה להם'. ואני אומר: 'לא. אם הייתי קונה את החברה, זה לא היה קורה. השוק היה נותן לזה לעבוד'".

ויסמן מודה שהתלבט לגבי רכישת סונול. "אמרתי לבן שלי, שניר: 'זה לואו טק. זה לא הייטק, העתיד'. והוא ענה: 'אבא, זה מה שאתה אוהב'. שניר הוא זה שניהל את המו"מ, ובסופו של דבר עשינו עסקה מופלאה. בתוך שלוש שנים יותר מהכפלנו את ההון העצמי ואת הרווחיות. אני רואה בחברה פלטפורמה של חברת אנרגיה. בארץ מתייחסים לחברות בענף שלנו כאל חברות דלק, אבל הן לא. צריך לפתח בהן את הצד של אנרגיה עתידית, ואפשר להצעיד את הענף למקום אחר לגמרי".

"אשתי תפסה אותי מרים ניירות מהרצפה בתחנה של דור אלון"

ויסמן הוא אדם מופנם, "דג קר" למראית עין, לא אחד שמחצין רגשות. אבל החזות הזאת מסתירה אדם די סוער, עם תשוקה לכדורגל, נאמנות ארוכת שנים לאנשים, ובעיקר - איש כן מאוד. הוא מתראיין רק לעתים רחוקות, וכשזה קורה, הוא לא מתחמק מהסוגיות הרגישות, לא מנסה לייפות. עם זאת, יש הסוברים שהוא מרחיק מעצמו את תפוח האדמה הלוהט.

במהלך הראיון, שהתקיים במשרדי גפן קפיטל בהרצליה פיתוח - קרן מייסודו של ויסמן למשקיעים אמריקאים, המתמקדת בטכנולוגיות ישראליות - הוא מתמסר עם בנו שניר בכדור בייסבול, ולרגע הסגנון ה"אסוף" שלו נפרם ומפנה מקום לדודי קצת משוחרר יותר.

קשה לך התחרות עם חברת דור אלון, ה"אקסית" שלך?

"זה מוזר לי, כי את דור אלון יצרנו מאפס. את תחנת התדלוק הראשונה של אלון פתחתי בספטמבר 1993, ליד קיבוץ הגושרים, את דור אנרגיה רכשנו ב־1999 ונהפכנו לדור אלון. הייתי הראשון בישראל שבנה חנויות נוחות בתחנות, ואת התוצאות רואים היום בדו"חות החברה - הן יפות. לפני חודשיים־שלושה נסענו אשתי ואני לאירוע בשתי מכוניות. אצלה נדלקה נורה של חוסר אוויר בגלגל, אז ביקשתי שתעצור בתחנת דור אלון בתל יצחק, כדי למלא לה אוויר. אני נכנס, רואה ניירות על הרצפה, ובאופן תת־מודע מיד מרים אותם וזורק לפח. והיא מסתכלת עליי ואומרת: 'דודי, מה קרה? זה מתחרה שלך'. כל מה שיש בדור אלון הוא יציר כפיי, ואני לא אומר את זה לגנות אף אחד. זה שקניתי את סונול לא אומר שאני לא אוהב את דור אלון".

יש בך מספיק רעילות כדי להתחרות בה?

"גם הנהלת סונול רוצה להצליח, ובהחלט אפשר להתחרות תוך הערכה רבה. אם ילד שהגיע לבגרות עוזב את בית הוריו ומקים עסק שמתחרה באביו, האבא מפסיק לאהוב אותו? לפעמים יש אמוציות, וזה טבעי. קניתי את סונול והחלטתי לא לנהל את ענייני היומיום בחברה. ניר גלילי הוא מנכ"ל יוצא מן הכלל, והוא מנהל את העניינים השוטפים. אני מתערב רק לפעמים, בעיקר כשמרגיזים אותי, וזה קורה כשמנסים לגנוב לי עובדים או לקוחות. מי שמכיר אותי יודע שאני מאוד נאמן לאנשים שאיתי, כמו שהם נאמנים לי. לא אזנח אף אחד מהם".

אפשר היום להתחרות במיקומים ובגודל של פז?

"לפז יש רק 40 תחנות יותר מלסונול. לעומת פז, סונול נמצאת בפיגור, כי זה טבעי שכחברה שהיתה על המדף השקיעו בה פחות. אבל היום אנחנו מדביקים את הקצב ומסדרים את כל מה שצריך. לא סתם הכפלנו בתקופה קצרה את הרווחיות ואת ההון. זה האפסייד שלנו. היתרון של פז הוא מספר התחנות שבבעלותה, בגלל שהיסטורית היא היתה חברה ממשלתית - דבר שאין לדלק וסונול. ואם אתה לא משלם שכירות, הרווח בספרים אצלך, זה כל ההבדל. חנויות הנוחות ילו של פז יצאו לדרך שמונה שנים אחרי אלונית של אלון, כי בפז לא קלטו בהתחלה שהם צריכים את זה. אני לא חושב שהם עושים כיום עבודה טובה יותר מחנויות So Good שלנו".

כל הידע שצברת על הקמת תחנות, חנויות נוחות ומרכזים מסחריים נמצא היום בדור אלון.

"את הידע שהבאתי לדור אלון אביא גם לסונול, כדי שתהיה הרבה יותר טובה. יש לסונול יתרונות שלא היו בדור אלון מעולם, ואלה נכסים היסטוריים", אומר ויסמן ומתכוון למתקנים לייצור שמנים, ליכולת היבוא ולנדל"ן. "לכן ברגע שנדביק את הפער, לא רק שנכפיל את מה שסונול עשתה, אלא יותר מנרבע את זה. יש לי המון סיפוק על מה שעשיתי באלון".

איפה אתה רואה את העתיד של סונול כחברת אנרגיה?

"בתחום התדלוק במימן. כשזה יבשיל, לדעתי בעוד שנתיים־שלוש, נהיה שם. אנחנו נערכים לזה כמו שאנחנו נערכים לטעינה חשמלית, שבה אני מאמין פחות, ורואה בה בעיקר שלב ביניים בדרך לתדלוק מימני. רכשנו את חברת EVI, שיש לה מאות נקודות טעינה בארץ, אבל השלב הסופי הוא מימן. כרגע יש עדיין בעיה בשינוע שלו, אבל הוא זול ונקי. רכבים ייסעו על מימן, ומבחינת איכות הסביבה - אין נקי מזה".

קרן גז ונפט ישראל, שבשליטת ויסמן, שלמה זוהר, אלי עזור ויוסף שוובל - המחזיקה בבעלות מלאה בסונול - השקיעה לפני כחודשיים 10 מיליון שקל בסטארט־אפ הישראלי PLW 3, שמפתח טכנולוגיה לייצור פלסטיק מתכלה ביולוגי.

מה העניין שלך בפלסטיק ביולוגי?

"הפלסטיק שמיוצר מדלק הוא מזהם מאוד. צרה צרורה. במקומות מסוימים בעולם כבר נושמים חלקיקי פלסטיק. השקענו ב־PLW 3, ונקים מפעל בבלגיה ואחר כך בקליפורניה. הביקוש לפלסטיק גדול - ממעדן החלב שלך בבוקר, דרך התיק ועד הרכב. הפלסטיק הבא בעולם יהיה ביולוגי, ואני מניח שזה יהיה סיפור הצלחה גדול. יש שתי בעיות כבדות בעולם: מה עושים עם אשפה, ומה עושים עם פלסטיק - ופה מחברים ביניהן".

"אם ילדיי היו עוזבים את הארץ, היה כואב לי נורא. זה היה כישלון מוחלט"

משפחת ויסמן מחזיקה ביקב הבוטיק מאיה וגם ביקב טוליפ, שמעסיק עובדים בעלי צרכים מיוחדים החיים בכפר תקווה. "זו האהבה הכי גדולה שלי", אומר ויסמן, "וחלק מהסיפורים של עובדי היקב גורמים לי להזיל דמעה. אחד הבחורים, שהגיע לכאן כשהוא לא מדבר ותחת טראומה, התחיל לדבר ביקב. כשחגגנו יום הולדת ל'בחור' בן 70, הגיעו דרך הפייסבוק 1,000 אנשים עם מתנות, חולצות ובגדים. כשנכנסנו להשקעה ביקב ב־2014 עמד הייצור על כ־80 אלף בקבוקי יין בשנה, היום הוא מייצר כ־300 אלף בקבוקים בשנה. אני גם מייצר ג'ין בארה"ב, בעיר פורטלנד שבאורגון, והשחקן ריאן רנולדס (השתתף בשני סרטי "דדפול" - ד"ב) הוא בעלים־שותף".

"יקב טוליפ הוא האהבה הגדולה שלי, וחלק מהסיפורים של העובדים גורמים לי להזיל דמעה. אחד הבחורים, שהגיע לכאן כשהוא לא מדבר ותחת טראומה, התחיל לדבר ביקב" צילום: תומי הרפז

איך הילדים משתלבים בעסקיך?

"בני שניר הוא דירקטור בסונול ומנכ"ל־משותף בקרן גפן. הוא אחראי גם לפעילות בארה"ב. הבת הקטנה לוטן אחראית לשיווק ביקב טוליפ, וגם מחוברת מאוד לכפר תקווה עצמו. כל החבר'ה מהכפר הגיעו לחתונה שלה. בתי מורן, מהנדסת במקצועה, עוסקת בנושאי חדשנות ופיתוח עסקי בסונול".

איך אתה מתגונן מפני תסריט האימה שקרה במשפחת בירן, על רקע שילוב הדור השני בעסקים?

"זה לא יקרה, הכל סודר. לקחתי יועצים בינלאומיים, והשקעתי בזה הרבה זמן ומחשבה. כמעט בכל מקום שיש חלוקת רכוש יש גם, באופן טבעי, בעיות בין הילדים, וצריך לטפל בזה מראש. אסור שהחלוקה תהיה לא שוויונית. מעבר לזה, כל הילדים שלי פעילים ויצרניים, ואני גאה על כך שכולם בארץ. אף אחד לא ירד. אם ילדיי היו עוזבים את הארץ, זה היה כואב לי נורא. מבחינתי, זה היה כישלון מוחלט".

שיחקת כדורגל. יש לך חלום לרכוש קבוצה?

"ניסיתי בעבר לרכוש חלק מליברפול עם שותפים. מבחינת המחיר זו היתה יכולה להיות עסקת חיי, אבל היא נפלה כי אשתי אמרה: 'אפשר לחיות בין שני מקומות — שלושה זה מוגזם'. היום אני מעדיף לעשות יין. אני גם לא בנוי לפומביות ולהתעסקות הציבורית - כל היום להתראיין ברדיו ובטלוויזיה, ניצחת או הפסדת. אני מעריך את איזי שרצקי ויעקב שחר, אבל קשה לי להאמין שהם עדיין נהנים מהמעורבות בכדורגל. אני מסתפק בכדורגל עם הנכדים בחצר, ונהנה מכל רגע".

"תרבות המינוף מתה"

דודי ויסמן מתגעגע לעולם המימון השמרן, ומצדיע לאדוארדו אלשטיין שיודע להכניס יד לכיס

"תרבות המינוף של חברות אחזקה כבר כמעט לא קיימת", כך מסכם דודי ויסמן את עידן הטייקונים הממונפים. "זה היה אחד הכשלים של בעלי אותן חברות, וגם של המערכות שמימנו אותן. בתרבות המערבית לא רואים חיבור כזה של שירות חוב בחברה לא פעילה.

"כיום, הבנק יחשוב פעמיים לפני העמדת אשראי, ולדעתי אנשים כבר לא ייקחו. החברות של אי.די.בי, לדוגמה, הן מצוינות, אבל הבעיה היא ששופרסל לא יכלה לשלם דיבידנד כלפי מעלה - ואז נעצר התזרים לחברת האחזקות. בארץ שבה שוק המזון משתנה בעקבות המחאה החברתית ושוק התקשורת עובר טלטלות רגולטוריות - המבנה הזה יכול להתקיים רק במינוף נמוך מאוד, אם בכלל.

בעל השליטה באי.די.בי, אדוארדו אלשטיין צילום: סיוון פרג'

מה שקרה לאלון רואים כעת באי.די.בי.

"רוב החברות שם טובות מאוד, וסלקום היא חברה מופלאה. אם כל המימון היה יושב עליה לא היתה בעיה, אבל היות שחלק צריך לשרת חוב כלפי מעלה, יש לאלשטיין (אדוארדו אלשטיין, בעל השליטה באי.די.בי - ד"ב) בעיה. אבל הוא מזרים כספים - כל הכבוד לו. הוא לא מקבל על זה קרדיט, כמו שלבייב (לב לבייב, בעבר בעל השליטה באפריקה ישראל - ד"ב) לא קיבל. אלשטיין כבר הביא יותר מ־2 מיליארד שקל מהבית. לא פגשתי אותו מימיי, ואני מוריד בפניו את הכובע על הנכונות להשקיע כל כך הרבה כסף בארץ. אבל כשיש עודף כסף ומאשרים מימון של 85% - זה בדיוק המקום שאתה נופל בו כשמגיע משבר".

אז מה המסקנה?

"שעולם המימון הישן צדק בשמרנותו. פעם דף התזרים היה היחיד במאזן שהסתכלו עליו. היום אין לו ערך. הבורסה צריכה לחייב חברות לפרסם דו"ח תזרים מזומנים אמיתי, מנותק מכללי החשבונאות החדשים. כמו בחנות מכולת: 'נכנס', 'יצא' - ומה נשאר בסוף. אנחנו יושבים בדירקטוריון עם רואי חשבון מיומנים, והם עצמם מתווכחים על פרשנות לשון החוק. זה הזוי".