"אני לא מבסוט שזה התפוצץ, העץ היה מצוין והלוואי שהייתי מטפס עליו שוב"

ביום ראשון בערב השבוע זה נגמר. אחרי יותר מחצי שנה של עליות ומורדות סביב אקזיט שזכה לתהודה, ולבעלי המניות בספקית שירותי הוידאו לפי דרישה — וונטייז, נמאס והם פוצצו את העסקה. בצד השני של העסקה נמצא צ'ארלס הנסלי, איש עסקים אמריקאי שניצב מול תביעה של רשת CBS והיה אמור לרכוש יחד עם מותג האולפנים הותיק 'דסילו' את וונטייז לפי שווי של 174 מיליון שקל.

בראיון ל"כלכליסט" מספר נועם יוספידס, יו"ר ומנכ"ל וונטייז איך נולדה העסקה עם הנסלי, כיצד התפוצצה ולאן הולכת החברה לאחר סיומה. יוספידס, אחד המייסדים של וונטייז, הוא גם בעל המניות הגדול בה (25.6%) יחד עם סלומון דין (11.99%), לוי אורן (8.97%) וסלומון דניאל יואל משה (6.98%).

מה תעשו ביום שאחרי האקזיט שלא צלח?

"ביום שלפני וביום שאחרי וונטייז לא השתנתה בסנטימטר. העסקה לא נועדה להביא לוונטייז במיידי עסקים או השקעה".

מיהו אותו צ'ארלס הנסלי?

"היה כאן מישהו שמנסה לעשות reboot לאולפן מסוים. לא היתה לו הנהלה או סרטים מסודרים. לא היינו אמורים לקבל דרכו תוכן להפצה. מהות העסקה גם לא היתה אקזיט שלנו. היה כתוב שאנחנו נשארים מנהלים ומוכרים רק 8% מהחברה בשלב ראשון. עבדנו עד אז באפריקה ואמריקה הלטינית וחשבנו שזו דלת לארה"ב, להוליווד. רצינו לעשות את זה לאט לאט, ולא בעסקה שתסבך את החברה".

מה חיפשתם בו?

"רצינו אותו כבעל עניין שיהיה מחויב. אבל הוא לא יכול היה לכפות את העסקה עלינו, זו היתה האופציה שלנו. ראינו שהאולפן שמתעורר כאן הוא רציני. כשקיבלנו את ההצעה בפברואר, דבר ראשון שעשינו, עלינו על מטוס. ידענו שהשם 'דסילו' היה שם גדול בשנות ה־60. ידענו שהספרייה של התכנים יושבת ב־CBS. אז באנו ונפגשנו איתו יחד עם 7 חברות שאיתן עשה עסקאות דומות. ואלה חברות ברמה גבוהה אחת־אחת. יש שם אנשים שאני איתם בקשר".

איזה בדיקות עשיתם ומה הוא היה אמור לתרום לכם?

"בדקנו וראינו שהנסלי בחר חברות טובות וראויות. הבנו את הפאזל שהולך ונבנה. בניית אולפן דיגיטלי להפקה והפצה. האולפן שלו ישב בתוך האולפנים הכי מבוקשים בהוליווד שמצלמים בהם עכשיו את אווטאר. אמרנו לו שמכיוון שאנחנו חברה ציבורית שלפני הכל ייתן ערבות אישית, צ'קים לביטחון. דרשנו גם שבהסכם יהיה כתוב שאנחנו נשארים בהנהלה ובבורד שנים קדימה. כי זה הבייבי שלנו. בנינו את וונטייז מכל מה שהיה לנו. הבנו שאפילו אם מחר בבוקר מתחיל לקום כאן אולפן, יעברו לפחות שנתיים עד שיהיו סרטים. ככה שבשלב ראשון הם לא תורמים לנו כלום מעבר לקשרים או לגיטימיות בתעשייה האמריקאית".

אז הוא עשה לכם תרגיל עוקץ?

"אני לא חושב שזה תרגיל עוקץ. יש מהלך ספיציפי של CBS שנכנסו בו בכל הכח. אני חושב ש־CBS לא היו תובעים אותו אם הוא לא היה תובע אותם. זו מפלצת וזה הרבה כסף שעומד על הפרק, אבל ביהמ"ש יחליט. CBS נכנסים בו כי הוא דורך על משהו שלקח אותם בהפתעה, לא בגלל המותג, אלא בגלל התוכניות של דסילו שהם משדרים בשידור חוזר. כי מחר הוא יבקש תמלוגים ואז זה יהיה די יקר".

ידעתם שהוא הורשע על הפצת תרופה מזויפת ב־2012?

"עשינו הרבה בדיקות. אנחנו יודעים שהיתה לו עבירת עוון. זה לא נראה ביג דיל ולא קשור לעניין. הרבה אנשים קיבלו קנס של 5,000 דולר. הוא עשה את הכסף במגה־תרופה שהמציא בעבר. הוא רצה להיכנס לבידור. הוא הביא שכבת הנהלה של אנשים ראויים ופגשנו את כולם. הוא שם שורה של פרויקטים בחברות שרכש. ראינו שזה לא אולפן מבוסס אבל זה נראה כמו יוזמה מבוססת. זה שהוא הסתבך איתם ונמאס לנו לחכות. זה החיים, הכוונה המקורית והתוכנית שלו היו מאוד ראויות בעיני, הייתי שמח שזה היה קורה. אני לא מבסוט שזה התפוצץ, העץ היה מצוין הלוואי שהייתי מטפס עליו שוב".

ומה הסטטוס הנוכחי של הקשר איתו?

"אחרי העיכובים בביצוע אמרנו לו ש־3 חודשים זה מעבר למה שאמרנו לציבור שהולך לקרות. הם שמו 350 אלף דולר. זה לא סכום גדול, אבל איש לא היה מעביר אם לא היה רוצה לעשות את העסקה. לכן לקחנו את זה כסימן מאוד חיובי שהוא בדרך לסגור. גם עכשיו הוא אומר שהוא רוצה להמשיך. אמרנו לו: תראה, אתם בעניינים משפטיים. אנחנו לא הולכים לשום מקום אבל אנחנו לא יכולים להמשיך לדבר על זה כרגע. החברה הזו היא הבייבי שלנו".

שוק ההון היה קשה עם וונטייז עוד בהנפקה ב־2016. שווייה של החברה נחתך ערב הגיוס, החתמים הביאו כסף מהבית, והחברה גייסה בסוף כמעט חצי ממה שתכננה — 16 מיליון שקל לפי שווי של 116 מיליון שקל. מאז היא מבצעת גיוסים קטנים ויש לה הערת עסק חי כמעט תמידית. ערב העסקה עם הנסלי היא נסחרה סביב שווי של 40 מיליון שקל ואז קפצה לשווי של יותר מ־80 מיליון שקל. מאז פיצוץ העסקה שווייה נחתך ל־21 מיליון שקל. אבל לדברי יוספידס, הגיוסים הרבים והקטנים הם דרך פעולת החברה כסטארט־אפ לפי בחירת השותפים, עד שלדבריו וונטייז תיבנה ותצמח משמעותית.

"בכל גיוס כספים השתתפנו. אנחנו לא אנשים שבאים מכסף. כשלחברה היה קשה — אנחנו הראשונים שלא משכנו משכורות. השנה לא משכנו משכורות כי לא רצינו להעיק על החברה. זו אחריות שלנו. אני מעדיף לא למשוך משכורות מאשר לפטר. לא פיטרנו עובד מעולם. אנחנו לא חברה גדולה, רק 20 אנשים, אבל קודם אנחנו לוקחים אחריות בעצמנו. בנושא גיוסי ההון שלנו, יש לזה יתרון ויש חסרון. זו הדרך שבחרנו לעבוד עוד מהתקופה שהיינו פרטיים. אף פעם לא בגיוס גדול. תמיד גייסנו את הסכומים לחצי־שנה שנה הבאה, ואז עוד גיוס. לפעמים נוח לסטרט אפ לגייס 50-30 מיליון דולר, והוא מקבל שקט ל־4-3 שנים. אנחנו תמיד הרגשנו שזה לא הדבר הנכון כי זה ייצר שומן בחברה. רצינו להיות חברה רזה רעבה שתביא הישגים. לא נראה לנו נכון להגיד למשקיעים תפגשו אותנו עוד 3 שנים ונראה מה קרה".

נועם יוספידס יו"ר ומנכ"ל וונטייז צילום: אוראל כהן

איך הקמתם את החברה?

"זה היה ב־2010 כשנטפליקס שלחו די.ווי.די והיו את הכבלים והלווין שנראו שיחיו לנצח. לנו היה חזון שיום אחד יהיה לך מסך מחובר לקיר או לשעון בכיס. הפס הרחב הולך ומתרחב ויגיע לכל מקום. בסלולר היית משלם אז עשרות שקלים על כל מגה־בייט. עשינו קיצור דרך מסביב להמון גורמים בתעשייה. בחוצפה ישראלית פיתחנו, ללא ידיעת סמסונג, מערכת וידיאו שלמה לטלויזיה שלהם. היינו בין האפליקציות הראשונות. לקחנו תוכן הכי זול שמצאנו והרצנו שירות VOD של סרטים הודיים והסליקה נעשתה דרך המחשב. כבר אז השידור היה בפול HD. סמסונג כל כך התלהבו שקיבלנו מהם חוזה לפתח טלוויזיה חכמה (Smart TV) לאולימפיאדה. כבר אז לקחנו שידורי HD מלוויינים ויכולת לקבל בבית תכנים מהאולימפיאדה. היינו אז שלושה אנשים ולפטופ".

ומה בא אחר כך?

"ב־2015, עם הכנסות של 2.5 מיליון דולר בשנה, רצינו להתרחב. אמרנו לסמסונג שאנחנו רוצים עוד מדינות. רצינו לצאת מהבלעדיות. לתת שירות למשפחה שרוצה VOD בדרכים נוספות. ליציאה מהבלעדיות היה מחיר כי תמורתה קיבלנו כסף כל שנה. ההכנסות מסמסונג ירדו מ־1.9 מיליון דולר ב־2015 ל־700 אלף דולר בסוף 2016. מצד שני, בהכנסות ממשתמשי הקצה צמחנו בכל שנה. מ־300 אלף דולר ב־2015 ל־700 אלף דולר ב־2016, ל־1.3מיליון דולר ב־2017. עשינו הסכם בכל אמריקה הלטינית ולאחרונה השקנו בברזיל שם יש לנו היום כמעט ארבעה מיליון משתמשים".

מסך טלוויזיה וסמארטפונים עם האפליקציה של וונטייז צילום: אתר החברה

מה זה משתמש אצלכם?

"מי שהורידו את האפליקציה שלנו או שהיא כבר מותקנת מראש בטלוויזיה שלהם, נרשמו, יצרו איתנו קשר במייל או בטלפון וחתמו על תנאי שימוש שמאפשרים לנו לדבר איתם. מבחינתי הם כאלה שאני יכול להמיר אותם למשתמשים משלמים. כשהשקנו בברזיל — כמות ההמרה לתשלומים של משתמשים שהגיעו לאפליקציה היתה 1.5%, היום זה כמעט ב־8%. פעם לקוח ממוצע היה מוציא דולר בחודש והיום זה 5.5 דולר".

מי המתחרים שלכם?

"בברזיל למשל זו חברת הכבלים, היא דומה ל־HOT ויש לה VOD. הסיבה שבחרנו בברזיל היא שזו מדינה ענקית עם 200 מיליון איש. לכבלים שם יש 7 מיליון לקוחות, אבל האינטנרט שם מגיע גם בסלולר וב־wireless. באפריקה ניסינו בעבר וזה היה קצת מוקדם, אבל להערכתי בעוד שנתיים היא תהיה מרושתת בטירוף".

ולמה בחרתם להנפיק בתל אביב?

"בנינו את זה כשלב אסטרטגי. הגענו ל־2016-2015 עם צמיחה גדולה במשתמשים, כאשר הפוקוס לא היה על ההכנסות. היינו במצב של חברת סטארט־אפ קטנה ופרטית, בהסכמים עם ענקים. במובן הזה היינו צריכים להילחם על ההנפקה. גם השוק היה קשה. אבל זה הוכיח עצמו. עכשיו כשאנחנו באים לשולחנות המו"מ, מאוד נוח לענקים לעבוד איתנו. הם יודעים שאנחנו חברה עם אבא ואמא שמדווחת שקוף, בטח כשמדברים על שווקים מתפתחים. באמריקה לטינית אנחנו מדברים על חברות שמנוהלות בסטנדרטים פחות שקופים. זה חלק מהסיבה שאנחנו מקבלים זכות לשדר 4k באמריקה הלטינית, זה יתרון וחיסרון. היתרון הוא שנבנה כאן אמון גדול".

ומה החיסרון?

"החיסרון הוא שידענו שאנחנו באים בתור חברה עם הפסדים. שאנחנו עדיין סטארט־אפ שמגייס כספים. ששוק ההון לא בטוח שהוא יודע להבין חברות כמונו, בטח בתחום המדינה. אבל אנחנו כובשים שטחים חדשים בתחום שהוא הכי מתפתח בעולם ואין בו סטנדרטים. חברה אחת עושה שידור חינם מפרסומות, אחרת עושה ההיפך. אפילו בארה"ב בשוק הכי בוגר, ל־hulu יש רק חבילה אחת, לסלינג טי.ווי. יש מיליון חבילות. יש חברות, כמו אמזון, שמשקיעות המון כדי להביא לחשיפה של שירות אחר שלהם. אנחנו התמקדנו בעסקאות פרה־אינסטליישן (בדרך כלל התוכנה של וונטייז מווטמעת במכשיר). זה הביא לנו את נתח השוק והמשתמשים בצורה אחרת".

לאן צועדת התעשייה?

"ב־2018-2017 קרה משהו מאוד מעניין. כל עולם התוכן הזיז את הראש ואמר יש כאן שני כוחות גדולים מאוד שמתכנסים. הסלולר והאינטרנט. אין בינם לבין הטלוויזיה דבר ושום דבר. הכניסה של הטריפל משרתת את ההכנסות של הסלולר (ARPU) כי אין יותר גבייה על מסרונים – אז משלמים על גלישה וסרטים. לפני 4 שנים זה לא היה קיים, יש כאן יבשת שלמה שנכנסת לעולם התוכן. בישראל לסלקום לקח 6 שנים להשיק שירות. זו הצלחה מצוינת, בטח בשוק קטן ותחרותי כמו שלנו. בארה"ב ראינו שתי מגמות הפוכות — נטפליקס הלכה לתוכן מקורי והאולפנים הבינו שיש פחות לקוחות כי כולם רוצים להפיק לבד. הגענו למצב שבהוליווד אומרים כי אם תזרוק תסריט מהחלון מישהו מנטפליקס ייקח וירים אותו. אבל זה נשען על גיוסי חוב אדירים שיכולים להיגמר.

"כרגע הצמיחה מדברת בעד עצמה וזה עובד. להגיד שלא היו אולפנים שקרסו? היו. ההישענות על תוכן מקורי קרתה. בארה"ב נהיתה גם פרגמנטציה מטורפת. אם פעם שילמת לכבלים וראית הכל, היום אתה צריך מנוי לנטפליקס, קומיקון, אמזון, HBO וכך הלאה, וזה גורם לעייפות מנויים (סבסקריפשן פטיג). אתה כבר לא יודע לאיפה להירשם כדי לראות עקרות בית נואשות".

ומה אתם מתכננים לעתיד?

"אנחנו חושבים על שירות של ESPORTS. התחום של משחקי מחשב, תחרויות גיימרים. לתחום זה יש קהל מטורף. כיום יש בארה"ב אליפויות בתחום הזה 5 פעמים בשבוע. אנחנו חושבים על זה בגדול. יש הרבה ספונסורים וכסף ואנחנו רוצים להתחבר בתור עולם של צעירים והייטקי מתוחכם. להוסיף תוכן ומותג שהוא בלעדי שלנו. נוצרה ההבנה שזה מאוד חשוב. היום נשיונל ג'אוגרפיק הוא לא חברת ההפקה, אלא רוכש את התוכן מספק. אבל כשהוא בא עם הריבוע הצהוב שלו אז המותג מדבר.

"אנחנו רוצים מותגי תוכן שיהיו הקניין הרוחני (IP) שלנו. הלקוחות עם הדאטה יהיו שלנו. התוכן בפנים, את חלקו נפיק ואת חלקו נרכוש. אנחנו לא חברת פיתוח תוכנה – לא נשכיר את מערכת ה־VOD שלנו – אנחנו לא מפתחים טכנולוגיית VOD אלא מפתחים מותג תוכן. העניין הוא בסוף להגיע ללקוחות".