הישראלי שממציא את מיקרוסופט מחדש

"ב־2010 משה ליכטמן, שהיה מנכ"ל מיקרוסופט ישראל, ויורם יעקובי, מנהל מרכז הפיתוח, אמרו לי: 'בוא תחזור הביתה, יש לנו משימה גדולה בשבילך, לחבר את מיקרוסופט בחזרה לעולם הסטארט־אפים ולייצר פה רכישות'. זה היה אתגר מעניין, אבל מהר מאוד הגעתי למסקנה שהאתגר הוא עולמי, לא רק בישראל. ובנובמבר 2011 הצגתי לסאטיה נדלה, בתפקידו הקודם כנשיא חטיבה ולפני שהיה מנכ"ל, תוכנית שקראתי לה 'ריין־מייקרס'. אמרתי לו שהגיע הזמן להוריד גשם מהעננים שאנחנו מפתחים, ושאנחנו צריכים להמציא את עצמנו מחדש כי חדי־קרן (כינוי לחברות ששוות יותר ממיליארד דולר) הם סוסים נורא יפים, אבל אנחנו במיקרוסופט לא כל כך יודעים לדבר איתם. הוא נתן לי מעט משאבים, מקום לשבת בתל אביב ויצאנו לדרך".

להאזנה לכתבה, הוקלט על ידי הספריה המרכזית לעיוורים ולבעלי לקויות קריאה https://www.clfb.org.il/heb/main/

להאזנה ב-iTunes | לכל הכתבות המוקלטות | RSS

כך התחיל צחי וייספלד את המסלול שלו כמי שאמור להוביל את מיקרוסופט להמציא את עצמה מחדש. 42 שנה אחרי שהוקמה, מיקרוסופט רחוקה שנות אור מימיה העליזים כסטארט־אפ. כעת היא ספינת טכנולוגיה אדירת ממדים, שמעסיקה 114 אלף עובדים, מייצרת הכנסות של 85 מיליארד דולר בשנה, מרוויחה כמעט 17 מיליארד ונסחרת לפי שווי של 529 מיליארד דולר — פי 1.7 מהתל"ג הישראלי. וייספלד התנדב לחבר אותה בחזרה לדופק של היזמים, וב־2012 הוא הקים בישראל את האקסלרטור הראשון — חממה שלוקחת סטארט־אפים בוסריים ומעניקה להם ידע, ליווי וכלים כדי שיבשילו להשקעה. למרבה ההפתעה, הוא נתקל בהתנגדות בתוך מיקרוסופט, שחושפת את הרוח השמרנית באחת מחברות הטכנולוגיה החזקות בעולם.

צחי וייספלד על האופנוע שלו. "קראתי לתוכנית 'ריין־מייקרס' כי הגיע הזמן להוריד גשם מהעננים שאנחנו מפתחים" צילום: עמית שעל

"רוב האנשים היו נגד הרעיון", משחזר וייספלד בראיון ל"מוסף כלכליסט". "אמרו לי שזו טעות, שאנחנו לא יודעים לעבוד עם סטארט־אפים. משקיעים אמרו לי שאף יזם לא יצטרף לאקסלרטור של מיקרוסופט, ושהם גם לא ישקיעו ביזם שייצא ממנו כי זה אומר שהוא טעה וקיבל החלטה לא נכונה. כולם היו נגדנו. אנשים ממיקרוסופט כתבו טוקבקים שהסבירו למה זה רעיון רע. צעקו עליי: 'אנחנו נסגור אותך, אתה עושה לנו בעיות'. ואני חשבתי — אתם לא נורמלים. למה אתם עושים את זה? אנחנו באותו צד.

"זו היתה תקופה לא קלה. בתחילת הדרך אז'ור (Azure), הענן של מיקרוסופט, לא היה הענן הכי טוב בעולם, ואמרנו שאם הדבר הנכון עבור סטארט־אפ בחממה הוא לרוץ על ענן של אמזון — נתמוך בזה. ישבו איתי אנשים ב־Demo day (שבו הסטארט־אפים מדגימים את המוצרים שלהם) ואמרו לי: 'אתה יכול להסביר לנו מה האדם הזה עם אנדרואיד עושה על הבמה באירוע שמיקרוסופט מממנת? איך אתה מצדיק את הדבר הזה?'", וייספלד מתריס בקול ששומעים בו את הציניות של מבקריו. "אמרתי שזה המקום שבו אנחנו צריכים להיות; לחבק אותם ולתמוך בהם כדי לזכות בהם לטווח הארוך".

כיום, חמש שנים אחרי, האקסלרטורים של מיקרוסופט הם עובדה שמגלגלת 300 מיליון דולר בשנה. שבעה כבר פועלים — בתל אביב, בנגלור, שנגחאי, בייג'ין, ברלין, לונדון וסיאטל — ויש עוד כמה בתכנון. הם כבר הצמיחו 647 סטארט־אפים, שגייסו יחד כמעט 3 מיליארד דולר (ממוצע של יותר מ־5 מיליון דולר לסטארט־אפ) ורשמו שלוש הנפקות ו־45 אקזיטים. לפני כמה שבועות חגג האקסלרטור הישראלי סיום של עשרה מחזורים, בשבוע של פעילות משותפת עם תעשיית ההיי־טק הלונדונית וב־Demo Day בישראל.

וייספלד עם נדלה ברודשואו של מיקרוסופט באפריל. "השינוי שהוא עושה בחברה יילמד בבתי ספר למינהל עסקים"

ההישגים האלה ממצבים את תוכנית האקסלרטורים של מיקרוסופט, בתום חמש השנים שבהן וייספלד ניהל אותה, כאחת משלוש המובילות בעולם, לצד Techstars ו־Y Combinator הוותיקות. Y combinator, אקסלרטור הבית של מאונטיין ויוו והתוכנית הנחשבת בעולם, היא המודל, מפני שבה נוצרו חברות ששוות כיום מיליארדים כמו Airbnb, דרופבוקס, רדיט ואחרות.

ההצלחה של וייספלד בפרויקט הזה החזירה את מיקרוסופט לרדאר של הסטארט־אפים ולשטח היזמי, הדוהר קדימה, זה שבו צמחה בעבר וזה שבו נמצא העתיד שלה. וההצלחה גם הזניקה את וייספלד גבוה עוד יותר בחברה, חרף כל ההתנגדויות שבראשית הדרך. לפני כחודש הוא מונה לתפקיד חדש, שנתפר במיוחד בשבילו: מנהל Microsoft for Startups, כלומר האיש שינהל את כל התוכניות ושיתופי הפעולה של החברה בעולם עבור סטארט־אפים בשלבי בשלות שונים.

"עוברות אצלנו חברות שמשנות את החקלאות, הרובוטיקה, הקמעונאות, הקלינטק", אומר וייספלד. "העולם הולך להיראות אחרת לגמרי ואנחנו צריכים להיות חלק מזה ולהיות רלבנטיים עם הסטארט־אפים האלה. הם העתיד של מיקרוסופט, ומפה תבוא הצמיחה שלה".

הפספוס הגדול, ונקודת המפנה

האקסלרטורים שהקים וייספלד הצליחו נגד כל הספקנים, בין השאר בזכות רוח המפקד החדשה שהביא איתו סאטיה נדלה, כשמונה למנכ"ל מיקרוסופט בראשית 2014. ביום כניסתו לתפקיד הוא שלח מייל לכל עובדי החברה שבה כתב: "Our industry does not respect tradition — it only respects innovation". בכך הבהיר שאם מיקרוסופט לא תתקדם היא תישאר מאחור, ועם כל הכבוד לעיסוק המסורתי והרווחי שלה בתוכנות לחברות (enterprise), אסור לה להתבשם ממעמדה ועליה לדאוג שתהיה רלבנטית גם בעתיד.

דב מורן עם הטלפון הזעיר של מודו, שוייספלד היה מעורב בפיתוחו ושנכשל. "צריך אלכוהול בשביל שיחה על מודו" צילום: דמיטרי שביצ'נקו

"זו הדילמה הקלאסית", מפרט כעת וייספלד עד כמה משמעותית הגישה הזאת של נדלה. "אתה יכול שנים להתעסק באותו דבר — ולזכותה של מיקרוסופט ייאמר שבשנים שבהן הרבה חברות IT בכל העולם קטנו היא גדלה באופן מדהים במכירות ובשורה התחתונה בביזנס הוותיק שלה, וזה מרשים. אבל מיקרוסופט כיום משתנה דרמטית ואני בטוח שהשינוי שסאטיה עושה יילמד בבתי ספר למינהל עסקים. הוא מקדם את הנושא של חדשנות ומפקפק בכל מה שהיה. אנחנו חברה אחרת, שמוכרת אחרת ומתעסקת עם לקוחות אחרים ועם הרבה חברות סטארט־אפ. יש לנו שלושה עננים ואנחנו בריצת אמוק לפיתוח תחום הענן, תוך כדי הקרבה של הביזנס הקלאסי, וזה גדל בקצב יפה מאוד.

"היסטורית, לא היינו חזקים בסטארט־אפים. עד לפני 15 שנה כל המפתחים עבדו בכלים של מיקרוסופט, ואז קרה לה משהו. מיקרוסופט היתה מאוד מפוקסת בעולם האנטרפרייז (תוכנות ארגוניות) והלך לה מצוין, אבל היא הזניחה את העולם של הסטארט־אפים, והרבה אנשים בחברה פספסו את זה. לא היינו המותג הכי מבוקש בסיליקון ואלי. כשחזרתי למיקרוסופט זה היה חלק מהמסר שלי: 'חבר'ה, לא שמתם לב אבל אנחנו לא רלבנטיים יותר בעולם הסטארט־אפים, וזה הולך לרדוף אותנו, כי הלקוחות העתידיים הגדולים שלנו הם הסטארט־אפים שכיום עובדים בקטן ובעתיד ישנו תעשיות קיימות וימציאו חדשות. אנחנו לא נהיה שם'. השיא מבחינתי היה כשפול גרהם, ממייסדי Y Combinator, אמר שמיקרוסופט פחות רלבנטית. אם ארגון שמוציא חברות כמו דרופבוקס ו־Airbnb אומר שמיקרוסופט לא רלבנטית, יש לנו בעיה. הורדנו את העין מהכדור של הסטארט־אפים לכמה שנים וצריך לחזור להסתכל עליהם. הם קריטיים".

כשעובדים מהמטה זה עוצר

את המהפך התודעתי והעסקי הזה וייספלד ימשיך לנהל גם בתפקידו החדש, מהמשרד עמוס פריטי האספנות שלו במתחם WeWork בלונדון מיניסטור בתל אביב, שממנו פועל האקסלרטור של מיקרוסופט בישראל. על שולחן צד ניצבים בקבוקים עם משקאות אלכוהוליים וכוסות מתאימות, ירושה מהתרבות התאגידית האמריקאית. על מדף בקיר הנגדי מונחים מכשירי טלפון ניידים היסטוריים, שניתן לשער שאפילו יצרניהם שכחו מקיומם. על הקירות תלויות מזכרות מאירועים ומסעות בעולם, כולל תמונת ענק של משפחתו — אשתו שרון ("היא יועצת זוגית ומשפחתית, מאוד רלבנטי לתעשייה שאני עובד בה") ושלושת הילדים, בני 17, 15 ו־5; המשפחה חיה בהוד השרון. בפינה שליד השולחן שלו נראים קסדת האופנוע ומעיל הרכיבה, אחת התשוקות הגדולות שלו, ובקיר שמאחורי שולחן העבודה תלויה תעודה מספר השיאים של גינס, שמאשרת כי מודו, הטלפון שדב מורן פיתח ושוייספלד היה מעורב בקידומו, היה באמת הקטן בעולם.

משפחת וייספלד. "חזרנו לישראל כדי שהילדים יקבלו את כל הדברים הטובים שיש למקום הזה לתת"

לא פשוט לנהל את כל האופרציה מישראל ולנסוע כל כך הרבה, אבל וייספלד מתאמץ בשמחה, משתי סיבות. מבחינה אישית, "אחרי שמונה שנים בארצות הברית, לפני שבע שנים חזרנו לפה כי אנחנו רוצים שהילדים שלנו יהיו ישראלים ושיקבלו את כל הדברים הטובים שיש למקום הזה לתת". ושנית, כשהוא עובד מכאן הוא לא מבזבז את זמנו בפוליטיקה הארגונית של המטה. "אחד הדברים שמסבירים את ההצלחה של תוכנית האקסלרטורים הוא שהיא מנוהלת מחוץ למטה של מיקרוסופט, ואם היא היתה ברדמונד (העיר במדינת וושינגטון שבה פועל מטה מיקרוסופט) היו הורגים אותה המון פעמים. לכולם יש דעות, וכולם נורא מבינים ויודעים, אז זה מאוד אפקטיבי להיות מחוץ למטה. ואחת הבעיות של תרבות ארגונית בקורפורייט גדול היא מה שנקרא M&M, Meetings and Management. הפגישות, שהן חלק מהקצב של הביזנס, גוזלות ממך זמן ואפקטיביות בעבודה השוטפת. כשאנחנו פה בישראל ובעיקר עובדים, היתרון גדול".

איך להרוויח מסטארט־אפים

העבודה שלו כעת היא להציף את הכלים החינמיים שמיקרוסופט מציעה לסטארטאפיסטים, מהשלבים הראשונים של הרעיון שיוצא לדרך עד הנקודה הבשלה שבה מיקרוסופט קונה חברות. "רצינו ליצור יחסי אמון לטווח הארוך. אז לקחנו פוזיציה אקטיבית ואנחנו בונים עם הסטארט־אפים יחסים אינטימיים. זה מתחיל ב־BizSpark, שמיועד לחברות בשלב מוקדם במיוחד, שעוד לא גייסו כסף. הן נרשמות ומקבלות גישה בחינם לכלים שלנו כמו אופיס ואז'ור, עם תמיכה מלאה, ויש כבר 130 אלף סטארט־אפים בעולם שמנצלים את זה. בשלב הבא יש שיתוף פעולה שאנחנו עושים עם צדדים שלישיים, כמו 200 אקסלרטורים ב־47 מדינות. בשלב הזה נמצאות חברות בשלבי הסיד שלהן, שגייסו קצת כסף ועובדות על הבסיס הטכנולוגי שלהן ועל גישה לשוק. להן אנחנו מציעים יותר. וכמובן ישנם שבעת האקסלרטורים שלנו, שמיועדים לסטארט־אפים מתקדמים יותר שאנחנו עובדים על הצמיחה שלהם. אנחנו גם נעבוד עם מיקרוסופט ונצ'רס, קרן ההשקעות של החברה. היא קיימת רק שנה, וכבר השקיעה ביותר מ־30 חברות. נעבוד איתה ועם קרנות הון סיכון כדי לסייע לחברות פורטפוליו שלהן להצליח. בשלב הבא נמצאות הרכישות של מיקרוסופט, שקנתה לא מעט חברות בעולם ובישראל בשנים האחרונות. הקרן והרכישות התאגידיות לא באחריותי, אבל נתמוך בהן ונסייע להן".

וייספלד מעריך שההשקעה של מיקרוסופט בשלל השירותים והפרויקטים המיועדים לסטארט־אפים מגיעה למאות מיליוני דולרים בשנה. מה מיקרוסופט תרוויח מכל זה? בשלבים המאוחרים, מן הסתם, היא מקווה להשקיע בחברות באמצעות הקרן שלה ולקנות סטארט־אפים שגדלו להיות סינרגטיים לביזנס שלה. בשלבים המוקדמים וייספלד אמנם לא דורש ומצפה שישתמשו במוצרים של מיקרוסופט, אבל התקווה היא שהחברות יאמצו אותם, יהפכו אותם לחלק מהטכנולוגיה שלהן ואולי גם מהעתיד של התעשייה.

"זו לא פילנתרופיה. העסק מאוזן, ואנחנו רוצים שהוא יהיה יותר ממאוזן, זה האתגר שלי", הוא מסביר. "אנחנו לא מחייבים אף אחד לאמץ את הטכנולוגיות של מיקרוסופט. כשאתה בגראז' תתחיל עם מה שנוח לך. אבל כשאתה חושב ביזנס אתה מתחיל לחשוב אחרת. כיום הרבה יזמים באים ושואלים אותי איך יוכלו להשתמש בשירותים שלנו, כי הם החליטו שזה הכיוון הנכון להם. 90% מחברות פורצ'ן 500 עובדות עם המערכות שלנו, אז אם הם הולכים למכור לחברות גדולות שימוש בשירותים שלנו עוזר להם. אנחנו גם אחת החברות הכי מקושרות לתאגידים ואנחנו מחברים את הסטארט־אפים אליהם. זה הדבר הכי חשוב עבורם, ומאפשר להם לתת פייט מצוין. ודבר נוסף, כשהם עובדים על המוצרים שלנו — ומיקרוסופט כיום משחררת שירותים חדשים בקצב שהלקוחות התאגידיים הגדולים שלנו לא עומדים בו — הם נותנים לנו פידבק, מה עובד ומה לא, איך הענן הזה בהשוואה לאחר. הערך למיקרוסופט מהפידבק הזה אדיר".

כדי שהעסק יהיה יותר ממאוזן, כלומר כדי שוייספלד יצליח לייצר רווחים מסטארט־אפים, הוא נדרש כעת לתהליך לא פשוט של מיקוד. "מיקרוסופט היא חברה נורא גדולה שפועלת במדינות רבות (קרוב ל־200) ולכן מצופה ממנה שתהיה בסדר עם כולם. וזה נכון, אנחנו צריכים להיות בסדר עם כולם ולתרום לעולם וכו'. אבל אני צריך להתפקס על המדינות שמייצרות הכי הרבה סטארט־אפים, וסטארט־אפים מצליחים, כדי להחליט איפה אני שם את המשאבים היקרים והמדויקים שלנו. נמשיך לתמוך בכל המדינות האלה, אבל גם נתמקד במקומות שבהם יש אימפקט והשפעה כדי שנראה בסופו של דבר תוצאות עסקיות. שוב, זו לא פילנתרופיה".

מודו בעצם היה סיפור הצלחה

הקריירה של וייספלד משקפת את מסלול התפתחותה של סצנת ההייטק הישראלית. יש לו תואר ראשון בכלכלה בהצטיינות באוניברסיטת תל אביב ו־MBA של קלוג מאותה אוניברסיטה. הוא עבד כיועץ אסטרטגי בחברת שלדור ובתכנון אסטרטגי במשרד הפרסום טמיר כהן. ב־1995, בעקבות רצח רבין, המשרד הקים עמוד זיכרון לראש הממשלה, שהיה הבסיס למה שכעבור שלוש שנים נולד מחדש כפורטל התוכן נטקינג. בסוף שנות התשעים נטקינג היה בערך כל האינטרנט הישראלי, והציע שירותים חדשניים לאותם ימים — מבזקי חדשות, אינדקס אתרים, פורומים וחדרי צ'אט.

וייספלד ניהל את נטקינג מטעם טמיר כהן, והחברה הקימה את האתרים הראשונים של חברות גדולות. "עשינו ג'אווה סקריפט באתרי אינטרנט, מי שמע אז על דברים אינטראקטיביים", הוא נזכר, משועשע. אחת הלקוחות של טמיר כהן היתה מיקרוסופט, שגייסה אותו כדי להקים את MSN המקומי בשיתוף ערוצי זהב. כך הכיר את משה ליכטמן, מהישראלים הבכירים במיקרוסופט וכיום שותף בקרן ההון סיכון IGP. וליכטמן שמופיע במערכה הראשונה מתקשר עם הצעה מפתה במערכה השלישית.

ב־2000, בשיא ימי הדוט.קום העליזים, משפחת וייספלד עברה לעמק הסיליקון, והוא הצטרף לחברת התוכנה הישראלית קומטאץ' לניהול חטיבת האנטרפרייז "בימיה הזוהרים", כדבריו. "הדבר הראשון שסמנכ"ל הכספים ששכרנו עשה היה להזמין 300 כיסאות משרדיים יוקרתיים. היינו רק 40 אנשים, אבל הוא חשש שהזמנת הכיסאות לא תעמוד בקצב הגיוסים, ואם הישבן שלך היה שווה משהו בוואלי, הושיבו אותו על כיסא ב־1,000 דולר".

לאחר התפוצצות הבועה וייספלד עבר לאם סיסטמס, כסגן נשיא ומנהל אזור אמריקה, ובראשונה עבד עם חומרה ולא עם תוכנה. זו היתה תקופה מאתגרת, הוא אומר, ובסופה הצליח להחדיר את כרטיסי הזיכרון של אם סיסטמס למכשירי מוטורולה ולהגדיל פי עשרה את הפעילות באמריקות. "ואז ליכטמן התקשר ואמר שהוא חוזר לארץ והוא רוצה שאעבוד מולו ברדמונד כשהוא מקים את מרכז המו"פ של מיקרוסופט בהרצליה. זו היתה תקופה מרתקת שלמדתי בה המון".

אבל אחרי שמונה שנים החליטה המשפחה לחזור, ווייספלד הצטרף למודו של דב מורן כסגן נשיא לשיווק ואסטרטגיה. מודו פיתחה את הטלפון הזעיר בעולם, שהיה אמור להתחבר לגאדג'טים שונים. החזון של מורן הלהיב משקיעים פרטיים, שהשקיעו בחברה כ־120 מיליון דולר, והיא זכתה לתהודה גדולה. אלא שב־2007 סטיב ג'ובס הציג את האייפון, והסיט את השוק לכיוון אחר. האייפון, קשיים טכנולוגיים, עלויות גבוהות של פיתוח, תוכנה ושיווק ולבסוף כישלון של הניסיון להנפיק את מודו בתל אביב — כל אלה הובילו לסגירתה ב־2011.

קשה לדבר עם וייספלד על מודו. את הניסיון הראשון הוא הודף: "האמת היא שצריך קצת אלכוהול בשביל השיחה הזאת", הוא אומר, והאלכוהול נשאר על המדף. בניסיון השני הוא מסתכל בעיקר על חצי הכוס המלאה. "ניסינו ליצור בארץ מוצר צרכני מאפס. יצרנו חברה מאוד מעניינת, שהרבה בוגרים שלה עשו מאז דברים יפים. אני חושב שההבטחה היתה יפה, אבל היו לנו בעיות טכנולוגיות משמעותיות ואפל יצאה עם האייפון באותה שנה. היו דברים שיכולנו לעשות טוב יותר. מצד אחר, ההשקה שעשינו בברצלונה ב־2008 היתה מוצלחת, עם אלפי כתבות בכל ערוצי המדיה המרכזיים. מפעילים נחתו פה במטוסים פרטיים עם הצעה להשקיע 200 מיליון יורו כדי להיות בלעדיים. דובי (מורן) הוא איש מדהים, וההנחיה שקיבלנו ממנו היתה — 'אתם רצים קדימה ולא מעניין אתכם שום דבר, אני דואג לכל השאר'. אפשר להתווכח על חלק מההחלטות שקיבלנו בריצה הזאת, אבל אני רואה במודו סיפור הצלחה ולא כישלון".

אחרי מודו וייספלד היה שותף להקמת מינטיגו, סטארט־אפ של מודיעין שיווקי, ופרש לאחר שהתברר שזו חברה שתפעל בשקט ופחות זקוקה לפיתוח העסקי והשיווקי האגרסיבי שלו. מ־2010 הוא שוב במיקרוסופט.

זה שבע שנים שאתה רואה כמה פעמים ביום סטארטאפיסטים שמנסים לארוז את הרעיון שלהם בצלופן ולשכנע אותך שהם העתיד. לא מעייף?

"לפעמים אתה פוגש מישהו בכנס ואתה אומר לעצמך, 'שמעתי את זה כבר 15 פעם', ואתה עדיין צריך לראות איך אתה עוזר לו. ומנגד אני רואה המון דברים מגניבים, וכיף להיות בכל כך הרבה מקומות בעולם ולפגוש אנשים מרתקים. יש לזה מחיר, גם משפחתי, אבל זו התמכרות וקשה לי לשקר שאני יכול להפסיק כשאחליט.

"וכיף לעשות את זה מפה. באופן מפתיע, ישראל נמצאת במקום פנטסטי. לפני שנה כל החברים שלי בקרנות הון סיכון ישראליות היו עם בטן מכווצת והתכוננו לתקופה קשה, חששו שיהיה קשה לגייס כסף, וזה לא קרה. כולם פורחים. יש יופי של קרנות חדשות שהצליחו לגייס וזה לא מפסיק. אני מסתובב בעולם ורואה שמעמדנו מתחזק, וקודם חששתי. היו מגיעים אלינו אנשים וסיפרנו להם את הסיפור של ישראל ומרכז המו"פ של מיקרוסופט, וחשבנו שאנחנו קצת משקרים לעולם. Fake it until you make it. היינו טובים רק בטכנולוגיה, לא בשיווק ומכירות, שבזה העולם היה טוב, ופתאום הוא היה טוב גם בטכנולוגיה ופחדתי שהסיפור הולך להיגמר לנו ואין לנו ילדים מספיק טובים במדעים. ואז במסגרת התפקיד שלי יצאתי לעולם, ואני רואה שהסטארט־אפים הישראליים באמת טובים. ונורא מסתדר לכולם שאני עושה את התפקיד שלי מישראל. באיזה עוד מקום בעולם היית בוחר אם לא ישראל? מאוד הגיוני".