מנכ"ל פרוטרום: "אני קונה רק הנהלות שאכפת להן, ושהכסף שלהן בפנים"

כבר יותר מ־30 שנה עושה אורי יהודאי את דרכו בבוקר למשרדי פרוטרום. תחילה כסמנכ"ל, ולאחר כעשור כמנכ"ל של יצרנית חומרי הטעם והריח לתעשיית המזון. משרדי החברה בחיפה התחלפו בינתיים במשרדים הנוצצים בהרצליה פיתוח, שעל המחיצות השקופות בהם מוטבעים פסי דשא ירוקים — סימן לטרנד הבריאותי שאליו דוהר שוק המזון העולמי. אולם, בעוד הגדרת תפקידו של יהודאי נותרה כשהיתה, החברה שאותה הוא מנווט דווקא השתנתה. ואפילו מאוד. מגוף חיפאי קטן היא הפכה לחברה שנסחרת היום לפי שווי של 13 מיליארד שקל ומדורגת מבחינת גודלה במקום ה־14 בבורסת תל אביב.

"אובדן אנשי מפתח מוביל לאובדן לקוחות"

"פרוטרום היא חברה ישראלית גלובלית", אומר יהודאי. "אני הולך בדרכו של אלי הורביץ, ומה שעשה בטבע. חשוב לי מאוד להגדיר את החברה כישראלית", מדגיש יהודאי, ש־3% מהכנסות החברה שהוא מנהל מקורן בישראל והיא מעסיקה כאן 5% מעובדיה. אולם, הוא מבהיר כי הצמיחה לממדים שאליהם הגיעה פרוטרום, ש־65% ממשקיעיה זרים, לא היתה מתרחשת לו היה מגביל את עצמו רק לזירה המקומית.

מתחילת השנה רכשה פרוטרום שלוש חברות נוספות — WFF מווייטנאם, יוניק פלייבורס הדרום־אפריקאית ורנה לורנט הצרפתית — תמורת 30 מיליון דולר. הרכישות הן המשך ישיר לאסטרטגיה של החברה מ־2010, שבמסגרתה היא יוצקת לתוך כור ההיתוך שלה חברות קטנות ובינוניות מהעולם, בניסיון לתפוס נתח שוק במערב אירופה ולהתחבר ליצרנים מקומיים במזרח המתעורר. המהלך הזה הוביל את פרוטרום לנשוף בעורפן של ארבע חברות הענק בתחום — Symrise, Iff, Firmenich ו־Givaudan — המחזיקות ב־57% מהשוק העולמי. בשנה האחרונה רשמה פרוטרום הכנסות של 1.2 מיליארד דולר, המהוות 60% מהיעד שמופיע מדי שנה בראש עמודי הדו"חות הכספיים: מכירות שנתיות של 2 מיליארד דולר. "בכל רגע נתון יש לפחות 20 חברות שאנחנו מדברים איתן בשלבים שונים של בדיקות וחוזים", אומר יהודאי.

מה עוד על הפרק השנה?

"הרכישות הן חלק מהותי מאסטרטגיית הצמיחה שלנו. יש לנו רשימת חברות, שאנחנו בקשר איתן כמה פעמים בשנה, כי יש סיכוי לרכוש אותן בעתיד. יש לנו צוות קטן שעובד על זה, ואני כבר יודע מהן ארבע הרכישות הבאות שאעשה. הקונסולידציה בקרב חברות קטנות ובינוניות נמשכת בקצב, ועדיין קונים חברות במכפילים סבירים. נמשיך לרכוש בצפון אמריקה ובמדינות המתפתחות. אנחנו רוצים עוד מוצרים טבעיים, ורוצים להעמיק את הנוכחות באסיה".

תהליכי המיזוג של חברה חדשה עלולים, לעתים, להיות בעייתיים.

"מדברים על כך ש־70% מהרכישות נכשלות, ובראייה שלי הן לא נכשלות בגלל אסטרטגיה או בדיקות נאותות, אלא בגלל אובדן אנשי מפתח, ובעקבות זאת אובדן לקוחות. ההנהלה היא הדבר הראשון שאנחנו בודקים במהלך מו"מ לרכישה, והיו לא מעט מקרים שבהם החלטנו לסגת מעסקה כשלא היתה התאמה עם הנהלת החברה הנרכשת. בשווקים המתעוררים המדיניות שלנו היא Earn Out. כלומר, אנחנו מחברים את הבעלים אלינו ל־5–3 שנים נוספות, תוך שמירה על האחזקה שלהם ובתנאי שהם ממשיכים לנהל. אומר זאת בצורה ברורה: אני קונה רק הנהלות שאכפת להן, ושהכסף שלהן בפנים".

היו לכם כישלונות?

"בכמה רכישות בעבר חלף זמן רב מדי עד שהגענו לצפי שלנו, וכתוצאה מכך גם עד להחזר ההשקעה. בכל הרכישות האלה היה חוט שני ברור מאוד: לא הקפדנו לשמור על אנשי מפתח. מספיק ששלושה אנשי מכירות יעברו למתחרים, כדי שנאבד כמה מיליוני דולרים בביזנס".

מבנה ההון של פרוטרום שמרני, וכך גם חלוקת הדיבידנדים שלכם — 5.5%–6% בלבד מהרווח הנקי מדי שנה. למה?

"כשמשקיעים שואלים אותי על מדיניות הדיבידנד, אני שואל אותם מה חשוב להם. כל עוד החברה רואה אפשרות צמיחה באמצעות רכישות, וזו גם דעת הדירקטוריון, אנחנו מעדיפים להשקיע את המזומנים ברכישות. לכן אנחנו ממשיכים לשלם דיבידנד, אך עדיין לא רואים את עצמנו כחברה המשלמת דיבידנד. הרבה אומרים לי, 'אורי, ברגע שתכריז על מדיניות דיבידנד נורמלית, נבין שמדיניות הרכישות השתנתה'. בעיניי זה מאוד לוגי".

אורי יהודאי מנכ"ל פרוטרום צילום: תומי הרפז

ובכל זאת, היקף הרווחים שלכם לחלוקה עומד על 640 מיליון דולר.

"בעלים פרטיים בהרבה חברות מעוניינים למשוך כסף כדי להחזיר את השקעתם. לבעל המניות העיקרי בפרוטרום (ד"ר ג'ון פרבר, המחזיק ב־36% באמצעות ICC — נ"ט) אין צורך בדיבידנדים כדי לשלם חובות. הוא אומר, 'אורי, אתם מתפתחים יפה, אז בוא נמשיך לקנות חברות ולא לחלק דיבידנד'. אנחנו שומרים על איזון של פעמיים EBITDA לחוב (יחס שבין הרווח התפעולי־תזרימי לבין החברה — נ"ט) ושומרים על המאזן. אנחנו מייצרים ערך יפה מאוד למשקיעים, ערך מתמשך על פני 15 שנה, והמשקיעים מרוצים מזה".

איך אתה מסביר את העובדה שרק חברות ישראליות אחדות מגיעות לסדר גודל כמו פרוטרום.

"זה שילוב של כמה גורמים. אמונה, חזון, אסטרטגיה, מנהלים שהלכו איתי לאורך הרבה שנים וראיית שוק. כבר לפני עשור הבנו שהחיבור בין טעם ובריאות הוא הכיוון שאליו הולך העולם. חיפשנו את הבידול ואת החוצפה הישראלית, והאמנו בזה. צמחנו פנימית בקצב כפול מהצמיחה של השווקים שבהם אנו פועלים, בלי קשר לרכישות. למה זה לא קורה לאחרים? לא כולם רוצים להשקיע. בנוסף, ואמרתי זאת בעבר, יש מחסור משמעותי במנהלים ישראלים שיודעים לנהל חברה גלובלית".

מדוע חשוב שישראלי ינהל חברה גלובלית?

"זו שאלה שחשובה עכשיו לטבע. אם את פרוטרום ינהל אמריקאי או גרמני, אין סיבה שישאיר את המטה בישראל. וברגע שהמטה לא בישראל, בתוך זמן קצר החברה כבר לא תהיה ישראלית. חשוב לעודד פה התפתחות של מנהלים ישראלים שיודעים לנהל חברות גלובליות. תראה מה קורה בחברות טובות כמו טבע וכיל".

"להגיד אני איש עסקים שמצליח זה לא בון טון"

כשזה נוגע לתעשייה, הטון של יהודאי משתנה ברגע, אולי בשל העובדה שבעבר כיהן בכמה תפקידים בהתאחדות התעשיינים. "קנינו חברה במקום די שכוח־אל בסינסינטי, ארה"ב, וכשהגעתי לביקור ראשון שם, הטיס אותי המושל במסוק פרטי לסיור באזור והראה לי מקומות שבהם אני יכול להשקיע. בארץ לא היו מתאמצים", מספר יהודאי, בניסיון להדגים את חשיבות החיבור בין אנשי עסקים לבין גורמים ממשלתיים. רק לאחרונה, במהלך כנס מצוינות עסקית, קרא בפאתוס לאנשי העסקים "לצאת מהמקלט".

"במשך עשרות שנים נבנתה פה תעשייה מפוארת, אך בשנים האחרונות הפסיקו את הבנייה ומפעלים רבים נסגרו. מה שקרה בחמש השנים האחרונות — ובעיניי נקודת השבר היתה המחאה החברתית ב־2011 — הוא שרבים מאנשי העסקים בעלי המשאבים בישראל הפסיקו להשקיע בתעשייה או בפרויקטים ארוכי טווח, ונכנסו איכשהו למקלט. כיום זה כבר לא בון טון להתפאר בהיותך איש עסקים מרוויח. דונלד טראמפ נבחר לנשיא ארה"ב בגלל היותו איש עסקים, ואילו כאן אנשי עסקים לא רוצים להתבלט ומעדיפים להישאר מחוץ לאור הזרקורים. למה? כי על כל דבר תוקפים אותי ואומרים לי שאני לא בסדר. אנחנו צריכים שאנשי עסקים ישקיעו במדינת ישראל, ויש פה במה להשקיע, ולא רק למכור עסקים לאמריקאים ולסינים. אני רואה בשמחה הצלחות יפהפיות, למשל של ההייטק הישראלי, אבל יש בקרב המשקיעים גם מגמה של חיפוש אחר נקודת האקזיט האופטימלית, במקום להישאר בחברה לאורך זמן. אם ימשיכו למכור חברות ישראליות לזרים, מהיכן נביא את התוצר?".

איך מחזקים את התעשייה המקומית?

"חשוב להבין שעלויות הייצור עולות גם במדינות המתפתחות כמו סין, והפערים כבר אינם משמעותיים. אני חושב שבעזרת מדיניות מס נכונה, כוח האדם שיש בישראל ועידוד של משקיעים נוכל להקים 50 מפעלים בשנה. עד העשור הנוכחי ישראל צמחה בקצב גבוה יותר ביצוא שלה, אך נכון להיום היא מאבדת נתח שוק ביחס להיקף הסחר העולמי. אי אפשר לסמוך רק על בנקאים, רו"ח ועורכי דין. גם ההייטק לא ייתן חוסן כלכלי ארוך טווח למדינת ישראל. חשוב שהמדינה תגיד לאנשי עסקים, 'אני רוצה אתכם חזרה כמשקיעים, ולא רק מסתכלת עליכם כעל מי שמגדילים את הפערים החברתיים'".

חברות תעשייה מוציאות קווי ייצור לחו"ל ושער החליפין מקשה על התחרות. המחשבה על פתיחת מפעלים נוספים נשמעת לא סבירה במצב הנוכחי.

"לכן צריך להחזיר את אמון המשקיעים ולטפל בסביבה התומכת שתהפוך את ישראל לתחרותית. המשפט הכי חשוב שאני יכול להגיד, הוא שהתחרות אינה בין המרכז לפריפריה, אלא בין ישראל לטורקיה, אירלנד וסינגפור. הסיסמה בארה"ב עכשיו היא 'Buy America', כלומר תקנה תוצרת אמריקאית, במטרה להחזיר את התעשייה המקומית למעמד שהיה לה".

במדינות שהזכרת, כמו אירלנד, נלחמים בעיקר על חברות הטכנולוגיה.

"אני לא חושב שיחזירו לכאן מפעלי תפירה, אבל יש תחומים שישראל יכולה להיות תחרותית בהם, כמו בתעשיית הרכב והסטארט־אפים. בימים האחרונים אנחנו שומעים מומחי מס שמדברים על סכנה להייטק הישראלי בעקבות הורדת המסים בארה"ב. מה אומר טראמפ? 'אל תעברו למקסיקו, ואני אתן לכם תמריץ, כדי שתקימו את המפעל הבא באורגון'".

גם באירופה צפויים שינויים. עד כמה זה יכול להשפיע על פעילותכם שם?

"משנת 2010 היה חשש מהיורו ומהתלות של פרוטרום בשוק המערב־אירופי. אך המצב הפוך. הביזנס שלנו הוא לוקאלי. רכשנו חברה בצרפת, כי זו הדרך היחידה להיכנס לשוק. אין לי בעיה של אספקה, אבל צרפתי רוצה לקנות מצרפתי. מכאן שהיפרדות של מדינות מהגוש האירופי אינה כל כך משמעותית מבחינתנו. בריטניה חשובה לנו מאוד, כיוון ששם אנחנו יצרן התמציות הגדול. במקרה הזה יש לנו יתרון בייצור המקומי בשל הליש"ט החלשה, שמפחיתה חלק ניכר מהעלויות, כך שיש לנו יתרון על יצרנים משוויץ".

אבל בתמונה הכוללת פרוטרום איבדה כ־2.5% מהמכירות השנתיות כתוצאה מהתחזקות הדולר.

"בבריטניה הליש"ט ירדה, והיינו חייבים להתאים מחיר, אחרת הרווחיות נשחקת. הדבר השני הוא התרגום הדולרי של המכירות והרווח. אין לי שליטה על זה, ורק לפני שנתיים איבדנו 13.5% ממחזור המכירות כתוצאה מהדולר. אני מודד את עצמי ואת המנהלים שלי במטבעות מקומיים. 95% מהחשיפה שלנו נסגרים ברמת המדינות, וזה הכי חשוב".

ענף חומרי הגלם לתעשיית הטעם, המגלגל לפי הערכות 24 מיליארד דולר בשנה, מתאפיין בשנים האחרונות בתהליך קונסולידציה מתמשך. אף שמדובר בתחום שאינו "סקסי" במיוחד, הוא מעורר לא מעט עניין בקרב משקיעים שלא בהכרח שייכים לתעשייה, כמו קרנות הון. פרוטרום שנחשבה לבינונית בגודלה, נמצאת היום בדיוק על התפר שבין החברות הבינוניות (מכירות של 0.4–1.2 מיליארד דולר) לבין הענקיות (יותר מ־2.5 מיליארד דולר) תוך שהיא מתמקדת בגופים קטנים ובינוניים, המהווים 70% מלקוחותיה.

יש סיכוי שפרוטרום תירכש בקרוב בידי אחת החברות הגדולות?

"התחום שלנו נחשב בעיני הרבה חברות לאחד המעניינים בעולם המזון. החברה נמצאת בחזית הטכנולוגיה עם עשרות אלפי לקוחות ומגוון מוצרים, כאשר 75% מהעסק מיוחסים לפעילות במוצרים טבעיים. אין שבוע שלא פונים אלינו ורוצים לדבר, לשמוע ולהציע מיזוגים. אנחנו רוצים ומוכנים למיזוג — אבל רוצים להוביל אותו. אתה שואל מה יקרה אם חברה רצינית תגיש להנהלה הצעה שאי אפשר לסרב לה? קשה לי לענות על כך. לצערי, ולשמחתי, אנחנו על הרדאר של כל המתחרים שלנו, כי לא נשארו כמעט מיזוגים ורכישות גדולים לעשות בתחום".

טרנד הבריאות המתחזק יכול לאיים על תעשיית המזון המעובד, שבעבורה אתם מייצרים טעמים וחומרי גלם?

"הטרנד החשוב בעולם כרגע הוא המעבר מהכפר לעיר בשווקים המתעוררים. מדי שנה מצטרפים למעגל הלקוחות הפוטנציאליים עשרות מיליוני בני אדם. הטרנד השני הוא שיותר ויותר אנשים אוכלים מחוץ לבית ומתבססים על מזון מוכן. זה לא משתנה אלא מתחזק, ואנו לא רואים מצב שבו לא יהיה שימוש במזון מעובד".

אם כן, לאן הולך שוק הטעמים?

"אנשים לא רוצים כימיקלים. בהסתכלות עתידית, אנחנו נרצה מזון בריא יותר, הכולל הפחתה בשני הטעמים הכי טובים שאני מכיר — סוכר ומלח — וזה אומר שימוש במוצרים טבעיים. אז איפה המלכוד? בעלות המוצרים הטבעיים. עלויות הייצור והמחירים של חלק מהמוצרים הטבעיים גבוהים פי 10–5 מעלויות המוצרים הסינתטיים. יצרנים אוהבים את זה, אך לא יכולים להרשות לעצמם את העלויות, כך שהכיוון הבא יהיה יצירת מוצרים טבעיים נגישים יותר כלכלית למיליארדי צרכנים. אנחנו פועלים להגדלת התפוקה, ואנו מתקרבים למצב שבו נגדל יותר מחצי מהמוצרים הטבעיים שלנו בשיתוף עם המגדלים. אם נדע להציע ללקוחות חדשים צבע מסוים במחיר הגבוה ב־25% מהמוצר הסינתטי, ניצור הגדלה משמעותית בנתח השוק במוצרים טבעיים שאליהם העולם רוצה לעבור".

תישאר בפרוטרום עד סיום הקריירה?

"אני כבר 30 שנה בחברה, ואין לי כוונה להיות מנכ"ל באחרת. עסקים שצמחו להיות משמעותיים נהנו מהעובדה שמנהליהם נשארו בתפקיד לאורך שנים והבינו את העסק, את הענף ואת הטרנדים".

מסע הרכישות של פרוטרום

מרבים לדבר על מדיניות השכר בפרוטרום, ועל שלך בפרט.

"בעבר זה הפריע לי מאוד. אני מאמין ששכרו של מנהל — ויש בפרוטרום עשרות בכירים — צריך להיקבע בדירקטוריון. חופש פעולה ותגמול אטרקטיבי הם חלק מסוד ההצלחה שלנו. חוק שכר הבכירים, שאני לא מסכים איתו, למרות עיוותים שלא צריכים היו לקרות, נישל את הדירקטוריון מהסוברניות שלו להחליט על שכר המנהלים. איכות ההנהלה קובעת את איכות התוצאות של החברה".

ובכל זאת, לא מעט מהגופים המוסדיים בישראל התנגדו למדיניות התגמול שלכם, בשונה מהזרים.

"אני אגיד את זה בצורה ברורה: ההתעסקות בשכר המנהלים היא בעייתית, והדירקטוריונים צריכים לקחת מנהלים טובים ולשלם להם שכר הוגן".