למה אלקטרה צריכה הצליחה איפה שרמי שביט וגולף פספסו

הצעדים שנוקטות החברות בעת השינויים האסטרטגיים יכולים לרמז על מידת ההצלחה שלהן. כך, כדאי להעדיף חברות שבוחרות בצעדים מדודים, שעומדים בקנה אחד עם יכולות הניהול והיכולות הכספיות של החברה, ומשלבות מיקוד עסקי, על פני חלומות גדולים והימור על תחום פעילות שבו ניסיון החברה מועט.

יותר יבוא, פחות ייצור מקומי

תדיראן הולדינגס ואלקטרה צריכה, שמגיעות מאותו תחום פעילות, ביצעו בשנתיים האחרונות שינויים אסטרטגיים משמעותיים שהסבו למשקיעים נחת רב. בנוסף, שתי החברות ידעו לבצע מהלכים אסטרטגיים שהלכו יד ביד עם גורמים חיצוניים, כמו הצמיחה החזקה בשוק המזגנים בשנה האחרונה.

נתחיל עם תדיראן, שהחליטה בתחילת 2015 לשנות את מיקודה העסקי ולצאת מפעילות היבוא והשיווק של המוצרים הלבנים (מקררים, תנורים ומכונות כביסה) לאחר שנים רבות של דימום כספי וחוסר יעילות תפעולית. בעל השליטה והמנכ"ל משה ממרוד הבין כי לאור התחרות העזה, היכולת לייצר ערך בשוק זה נמוכה. לכן ממרוד החליט להתרכז בתחום המזגנים בישראל, שבו תדיראן נחשבת למותג חזק ומחזיקה יחד עם אלקטרה בנתח שוק של יותר מ־80%.

כדי לשפר את הרווחיות, תדיראן, בין היתר, הגדילה את יבוא המזגנים מסין על חשבון ייצור במפעל המקומי והקימה זרוע פעילות של התייעלות אנרגטית, שעד כה מיושמת בעיקר בבתי חולים, כשהרווח שנגזר לחברה תלוי בחיסכון בעלויות האנרגיה שתיצור ללקוח בעתיד.

זאב קלימי מנכ"ל אלקטרה צריכה צילום: יוני ראיף

אמנם מדובר בתחום שמתקדם בצעדים אטיים, אך הוא עשוי להניב פירות משמעותיים בעתיד. כל המהלכים הללו הביאו לשינוי דרמטי בתוצאות החברה, בעיקר ברבעונים האחרונים. הרווחיות התפעולית, שעמדה בממוצע על 5.3% ב־2014–2009, הסתכמה ב־12.6% ב־12 החודשים האחרונים. בנוסף, החברה נהנתה מהורדת עלויות המימון בעקבות הפסקת פעילות המוצרים הלבנים. כתוצאה מכך, הרווח הנקי גדל והחברה יכלה לחלק דיבידנד למשקיעים. בשנה האחרונה עלתה מניית תדיראן ב־175%.

אלקטרה צריכה, מעבר להיותה שחקנית משמעותית בשוק המזגנים בישראל, מחזיקה גם בפעילות קמעונאית גדולה דרך רשתות מחסני חשמל, שקם אלקטריק ורשת אייס. עיקר השינוי שביצעה החברה, בניהולו של זאב קלימי, היה בצמצום אגרסיבי של שטחי מסחר, איחוד מטות, מכירת 30 חנויות לא רווחיות, השקעה בעולם המסחר הדיגיטלי, השקעה בחוויית הלקוח ושינוי אסטרטגי בפעילות המזגנים בחו"ל. את פירות המהלכים ניתן היה לראות ביתר שאת בתוצאות הרבעון האחרון עם שיפור בכל הפרמטרים התפעוליים של החברה ועלייה של 98% במניה בשנה האחרונה.

לצד הפוטנציאל הטמון בשינויים אסטרטגיים, קיימים גם כישלונות רבים. לרוב מדובר במהלכים אסטרטגיים שעשויים להישמע כצעד הנכון לחברה, אך המציאות בשטח מוכיחה כי מהלכים שאינם עומדים בקנה אחד עם תנאי השוק ויכולות ההון, עשויים לא רק שלא להיטיב, אלא אף להרע את מצב החברה.

החלום להצליח מעבר לים עשוי להביא לכישלון

כישלון אסטרטגי ראשון מאפיין חברות טכנולוגיה, כמו נוקיה, בלקברי, קודאק ולאחרונה יאהו, שלא הצליחו לזהות בזמן את השינויים שהתרחשו בתחומי הפעילות שלהן ולהגיב בהתאם. השינויים האסטרטגיים שבוצעו הגיעו מאוחר מדי ולא היו מספקים, ועל כן החברות נעלמו מהמפה.

סוג נוסף של כישלון, שמזוהה עם חברות ישראליות רבות, נוגע לכניסה לשווקים גיאוגרפיים חדשים. החלום לפתח פעילות בינלאומית, שעשוי להיראות כבעל פוטנציאל רב, החזיר חברות רבות לישראל עם הזנב בין הרגליים ועם הפסדים גבוהים. הסיבות לכישלון מגוונות וכוללות לעתים קרובות צורך בהשקעות הוניות גבוהות שלא הובאו בחשבון לבניית המותג והשגת נתח שוק, ולעתים אף התנהלות לקויה במדינה הזרה הנובעת מאי־הבנת התרבות העסקית.

דוגמה לחברה שנקטה מהלך מסוג זה היא חברת האופנה קסטרו, שניסתה במשך שנים את מזלה בחו"ל, אך לאחר דימום של עשרות מיליוני שקלים החליטה לוותר על החלום וחזרה להתמקד בשוק המקומי. סיכויי הצלחה גבוהים יותר להתבוססות מעבר לים ניתן למצוא בעיקר בחברות התעשייתיות הישראליות שמפתחות מוצרים ייחודיים שמכוונים לשוק הגלובלי, כמו יצרנית חלקי הרכב רבל וישקר שנרכשה על ידי וורן באפט בעבר ומפתחת כלי חיתוך ממתכת קשה לעיבוד שבבי של מתכת.

התרחבות עסקית וכניסה למגזר פעילות חדש גם עשויות להיות טראומטיות, כפי שבוודאי זוכר רמי שביט שחלם לשנות את שוק המזון ב־2012 על ידי הקמת רשת מזון חדשה בשם COST 365. במקרה זה הכישלון היה ידוע מראש, בין היתר בשל התחרות העזה שהתקיימה בין כל רשתות המזון לאחר המחאה החברתית של 2011. הרשת שרפה יותר מ־30 מיליון שקל מכספי הקבוצה ואיימה לרסק עמה את שאר עסקיו של שביט. המסקנה ממקרה COST 365 היא שבחישובי האקסל יש להביא בחשבון גם את תנאי השוק הנוכחיים וצורכי הלקוח.

אלקטרה הצליחה להוציא את המיטב מהשינוי האסטרטגי שלה ואילו גולף נכשלה

דוגמה נוספת לכישלון בתחום ההתרחבות העסקית ניתן לקחת מחברת האופנה גולף, שניסתה לתת מענה לתחרות העזה בשוק ולנער מעצמה את התדמית המבוגרת. המהלך האסטרטגי שלה כלל התרחבות, השקעה בחוויית הלקוח ורכישת מותגים שנתפסים כצעירים, כמו אתר האופנה עדיקה ב־27 מיליון שקל ומותגי ארקדיה, שכוללים את טופ־שופ וטופ מן, ב־37.5 מיליון שקל.

הרכישות טרם סיפקו את הסחורה ואסטרטגיית ההתרחבות של המנכ"ל לשעבר אלי מזרוח נבלמה על ידי החברה־האם כלל תעשיות. התוצאה העגומה של מהלכים אלו מתבטאת בירידה בהכנסות ובעלייה חדה בהוצאות שגררו את גולף להפסד של 5.7 מיליון שקל ב־2015 אחרי שנים רבות של רווחים. המצב החמיר במחצית הראשונה של 2016, שבה החברה רשמה הפסד של 46.5 מיליון שקל. מי ששילם את המחיר במקרה זה היו המשקיעים שספגו הפסד של 23% בשנה האחרונה על השקעתם.

השורה התחתונה: חברות שביצעו שינוי אסטרטגי מוצלח שילבו בין יכולת ניהול ויכולת כספית למיקוד עסקי. חברות ישראליות רבות נכשלות בכניסה לשווקים חדשים.

הכותב הוא כלכלן ראשי ומנהל השקעות במור בית השקעות