"הדבר החשוב ביותר בזמן משבר זה להכיר בו ולהבין שדברים צריכים להשתנות"

ערב משבר 2008 תפס את גילעד קומרוב בתפקיד מנהל מכירות צעיר בחברת LivePerson, כאשר התחילו להגיע ביטולים מלקוחות, קצב המכירות האט ובעקבותיו שינויים ארגוניים בלתי נמנעים. אבל דווקא כאן חיכתה לקומרוב הזדמנות: לא רק שהארגון הגדול הפך להיות שטוח, אלא שקומרוב, שעד אז לא זכה להיות בעמדת הובלה, קיבל מינוי לעמוד בראש קבוצה שמוכרת מרחוק את מוצרי החברה לעסקים הקטנים בשווקים הגלובאלים.

"היה ברור לי מהרגע הראשון שתקופת משבר דורשת סגנון ניהולי שונה, לא משהו שראיתי לפני זה, ורק זה דבר די מאתגר בפני עצמו", הוא מספר, "אבל החלטתי להסתכל לפחד בעיניים ולקחת את ההזדמנות הזו בשתי ידיים". ואכן נטילת הסיכון השתלמה לקומרוב, שהביא את הקבוצה להשיגים מרשימים עד תום תקופת המשבר ההוא. "אין ספק שזו היתה תקופה מאתגרת שאז נראתה אפילו מפחידה, אבל כשמסתכלים בפרספקטיבה, מבינים כמה תקופות כאלו מלמדות ומפתחות אישית וארגונית", הוא מסביר.

במבט לאחור וגם בבחינת המשבר של ימינו טוען קומרוב ש"הדבר החשוב ביותר בזמן משבר זה להכיר בזה שיש משבר ושדברים צריכים להשתנות. יש שינוי והוא קיצוני. כמו שדרווין אמר - זה לא המין החזק והאינטיליגנטי ששורד, אלא המין שמגיב לשינוי". דוגמה לשינוי כזה היא הצורה בה אתה מתייחס ללקוחות, מסביר קומרוב: "בתקופת משבר חשוב למכור ערך ופתרון שבאמת בא לפתור בעיה, ולא רק פיצ'רים נחמדים שביום יום, בשגרה, היו עוזרים למכור את המוצר שלנו".

גילעד קומרוב

קומרוב מציין גם את החשיבות שבחיפוש ההזדמנויות שנוצרות: "כבר במשבר הבנתי שנוכל לייצר הרבה יותר רווחים דרך אלפי הלקוחות הקיימים שלנו, אז התחלנו לנתח את המידע שהיה לנו על השימוש של הלקוחות הקיימים, מה שעזר לנו להבין מה עושים הלקוחות המובילים. בעקבות הניתוח הזה הקמנו צוות ייעודי שכל תפקידו היה לעזור ללקוחות הקיימים להשתמש יותר נכון במוצר ולהרחיב את השימוש בו ובכך ליצור עסקאות חדשות מאותם לקוחות".

מעבר לכל התוכניות והצעדים, קומרוב מאמין שללא הנהגה אין סיכוי לנצח משבר, "לאחר שכותבים תוכנית, בסוף נדרשת הנהגה, שמייישרת את הקו בין האנשים לתוכנית, שמובילה ומתקשרת את כל מה שקורה בכל רגע לכולם". כמו כן, מאמין קומרוב שבניגוד לאופי הישראלי של ועדות חקירה, דווקא בתקופת משבר צריך לדעת להתעסק בטוב: "במשבר צריך לחגוג את ההצלחות. בהתחלה ברמה היומית, ואחרי זה ברמה השבועית. זה לא רק חשוב בשביל הרמה המנטאלית, אלא גם כדי להבין מה עובד ולשכפל את זה". קומרוב מוסיף כי "גם בתקופת משבר צריך לאמץ דפוס חשיבה של הודיה. המנטור טוני רובינס אומר שקשה מאוד לכעוס או לפחד כשאתה בזמן של הודיה, ואכן כשמסתכלים על התקופות המשבריות האלו בפרספקטיבה של הזמן מבינים שאלו התקופות המעצבות, ולכן אני באופן אישי משתדל להודות גם על האתגרים שבסופו של יום אנחנו צומחים מהם".

מאז אותם ימים של משבר 2008 הספיק קומרוב להיות מנהל חטיבת ה-SMB הגלובלית של לייבפרסון, שכללה מעל 8,500 לקוחות בעולם והכנסות של עשרות מיליוני דולרים, לבצע מגוון תפקידי ניהול בכירים בחברות מצליחות כגון Clarizen ו-Feedvisor, ובשנתיים האחרונות הוא מכהן כ-Chief Revenue Officer בחברת לייטיקו, המספקת פלטפורמה לאינטראקציות דיגיטליות, המאפשרת להאיץ תהליכים של איסוף מסמכים, חתימות דיגיטליות, תמונות, תעודות מזהות ותשלומים בזמן אמת דרך הסמארטפון. החברה משרתת מיליוני צרכנים ומותקנת ביותר מ-250 מוסדות פיננסים גדולים, חברות תקשורת וחברות ביטוח מובילות מסביב לעולם. כך שבימים אלו קומורוב נמצא בעין הסערה, ומוביל את אסטרטגיית הצמיחה והאופרציה העסקית של החברה בעולם במים הסוערים של משבר הקורונה, ומאמין שגם מזה הוא יצא מנצח.

איך להצליח לייצר צמיחה במכירות גם כאשר תקציבים מטמצמים ולקוחות עוזבים? מהם שלושת מנופי הצמיחה שיש לתת עליהם את הדגש בזמן משבר? ומה הם הדברים שצריך לעשות המנהיג בזמן משבר? כל זאת ועוד בפרק נוסף של מורידי הגשם.

 

להאזנה לפודקאסט לחצו כאן >>

מורידי הגשם הוא פודקאסט העוסק בנושא המכירות, בו אדיר צימרמן, מייסד RAINMAKERS IL, היוזמה לקידום תחום המכירות בקרב יזמים ואנשי מכירות בישראל, מראיין מורידי גשם (Rainmakers) ישראלים העומדים מאחורי סיפורי ההצלחה הגדולים של חברות ההייטק הישראליות וחושף מה עומד מאחורי המספרים של העסקאות הגדולות ועל הדרך נותן כלים וטיפים למאזינים. האזינו בימי רביעי אחת לשבועיים באתר כלכליסט ובאפליקציית הפודקאסטים האהובה עליכם.