שוק נוסח תל אביב: הוולט של הירקות והפירות

הרווחיות הגבוהה בשוק הפירות והירקות מושכת לזירת המסחר שחקנים חדשים, גם אם מתחת לרדאר. בשקט בשקט צצו ועלו בשנה האחרונה ברחבי תל אביב 25 סניפים, המשמשים כמחסנים לוגיסטיים, של חברה בשם שוקיט, שכבר מגלגלת עשרות מיליוני דולרים ממכירה אונליין של ירקות ופירות באמצעות משלוחים בעיר. החברה, שהוקמה על ידי שלושה יזמים צעירים, מאי שוחט, מיכאל אוסדון ואסף חכמון, גייסה בשנה החולפת מיליוני דולרים מכמה משקיעים זרים. עם המשקיעים בשוקיט נמנים קרנות ההון סיכון Mizmaa, לייטספיד ו־TLV פרטנרס. "בתחילת הדרך לא רצינו להקים סטארט־אפ ולא לגייס משקיעים. חיפשנו עולמות תוכן בביטוח ובהשכרת ציוד, ובסוף הדרך הגענו לפירות וירקות כי הבנו שזה אזור בעייתי שיש בו פערי תיווך לא הגיוניים לצרכן הסופי", אומר חכמון. עם זאת, בדיקת "כלכליסט" העלתה כי מחירי הסחורה של שוקיט דומים לאלה של יתר רשתות השיווק ואף גבוהים יותר, כלומר הם לא ויתרו על "פערי התיווך".

המודל של שוקיט שונה לחלוטין מכל ירקנייה או רשת שיווק: לקוח מסוים מבצע הזמנה של פירות וירקות מאתר שוקיט, ההזמנה עובדת למחסן לוגיסטי כלשהו בתל אביב, שקרוב לבית הלקוח. את המחסן שוכר ומנהל לחלוטין זכיין, שמקבל משוקיט עמלה עבור כל הזמנה. הזכיין מלקט את ההזמנה בסניף שלו, והמשלוח יוצא ברחבי תל אביב על אופניים. לאחרונה שוקיט נכנסה גם לפעילות בהרצליה, ובכוונתה להתרחב לאזור השרון.

“כל עוד המערך הלוגיסטי של רמי לוי או שופרסל מבוסס על משאיות וטרנזיטים, הוא לא יהפוך רווחי יותר ככל שתעלה כמות ההזמנות, כי צריך עוד צוותים שזה אומר עוד משאית ושני עובדים כי לא שולחים עובד אחד, וזה לעולם לא יהיה יעיל כלכלית”, אומר חכמון, “אנחנו עושים הכל בצורה ירוקה של אופניים, ולעולם, ככל שאגדל, לא אתמודד עם צי רכבים, פקקים, דו”חות או איחורים ללקוח”.

חוסר שליטה על המפגש עם הלקוח

שוקיט התחילה בכלל כבסטה בשוק הכרמל. “לקחנו בחור צעיר שיתפעל את הבסטה, בנינו אתר אינטרנט פשוט ופונקציונלי, וכל הזמנה שהגיעה לאתר ליקטנו בשוק והעלינו על שליח ללקוח”, מספר חכמון. “שלושתנו עשינו הכל, מהליקוט דרך האריזה ועד השליחות. ככל שחלף הזמן העסק גדל, נהיו לנו יותר לקוחות, והתחלנו לשווק גם למשרדים ולמסעדות. המותג גדל והביקוש גדל, ואז נתקלנו בקשיים אופרטיביים.

“כדי להגיע ללקוחות התחלנו להשתמש בשירותים של כל מיני גורמים לוגיסטיים, ונוצר מצב שהמותג מדהים, האריזה יפה, האיכות של הפירות והירקות מדהימה, יש לנו דפי אינסטגרם ופייסבוק מושלמים, אבל בשנייה שפגשנו את לקוחות הקצה שלנו, דברים התחרבנו לנו".

מימין: המייסדים מאי שוחט, אסף חכמון ומיכאל אוסדון. "המחירים באתר לא יקרים, בהתחשב בזה שאין דמי משלוח” צילום: אוראל כהן

שוחט: "זה קרה כי לא היינו שם, ברגע הזה שבו פוגשים את הלקוח פנים אל פנים. לא היתה לנו שליטה בחלק הזה בפאזל".

חכמון: "החלטנו שאנחנו חייבים להחזיר לעצמנו את השליטה, וכדי לעשות את זה אנחנו צריכים לשנות גישה. במקום שיהיה לנו מרכז לוגיסטי גדול מחוץ לעיר, שממנו משלחים הזמנות לעיר, הכנסנו למרכז העיר מרכזים קטנים. בכל מרכז כזה הצבנו יזם מקומי ונתנו לו שליטה על המרכז. אנחנו נותנים לו כלים, סחורה ומחסן, והוא מנהל את הפעילות היומיומית ומפיץ את הסחורה בשכונה".

מה היקף הפעילות?

חכמון: “עשרות מיליוני דולרים בשנה עם צמיחה בקצב של 30%-20% בחודש. יש לנו 46 עובדי מטה, ואנו מייצרים עבודה לכ־200 עובדים. יש לנו אופק של שוק בן 15-10 מיליארד דולר בשנה בשוק המקומי, שאנו מכירים אותו היטב, וזה נתן תחושה טובה למשקיעים, שהבינו שזו חברה שיודעת להביא חדשנות ותיתן עבודה ליזמים צעירים. כבר היום יש לנו פעילויות מעבר ללקוח הפרטי. אנו מוכרים למסעדות, לברים ולמשרדים, ועובדים עם 350 חברות ההייטק הכי גדולות”.

זה יעיל להחזיק מרכז לוגיסטי בכל שכונה בעיר?

חכמון: "מדובר במרכזים 'חכמים', עם מנעולים שנפתחים על ידי אפליקציה, ובלי צורך במישהו שמקבל את הסחורה. אז נחסך מאיתנו העניין של כניסת משאיות של ספקים למרכז העיר, הפקקים, חוסר הנגישות לרחובות קטנים, דו"חות חניה ועוד. הכל מרושת ומצולם והאספקה מגיעה במהלך שעות הלילה למקום".

אבל מרכזים כאלה מאריכים את השרשרת מהחקלאי לצרכן הסופי ומייקרים את המוצר, לא?

אוסדון: "הבנו שאם נלך לפי המתודה הרגילה של העולם הלוגיסטי שזה להיות מחוץ לעיר ולהגיע פנימה, נאבד יעילות. בחרנו ללכת על קשר אישי בין מוכר לקונה, שזה משהו שקשה להחליף. אנשים מכירים את הירקן השכונתי, מאוד חשוב להם לדעת מה הכי טוב היום, ומאוד קשה להחליף את זה באונליין. בדרך שאנחנו עושים את זה, היזמים באים מתוך השכונה, מכירים את הלקוחות שלהם, רואים אותם פעם־פעמיים בשבוע, מייצרים איתם קשר אישי אפילו שזה באונליין, וזה אחד הדברים המהותיים שהצלחנו לייצר ללקוחות שלנו. הם לא עובדים מול מחשב, אלא מול אדם שעושה עבורם את הליקוט ומביא להם הביתה".

אז למעשה האנשים שמפעילים את המרכזים שלכם הם זכיינים?

חכמון: "בנינו מודל של זכיינות דיגיטלית שאנחנו מכנים 'ביזנס אין אה בוקס'. אנחנו יודעים לאתר צעירים יוצאי צבא או מסיימי תואר ולאפשר להם להקים את העסק שלהם בתוך האקו־סיסטם שיצרנו. אנחנו יודעים לקחת אותם מאוד מהר מאפס לאחד, כדי שהם יוכלו לקחת את עצמם מהר מאחד למאה בהתאם למוטיבציה ולתיאבון שלהם. ההבדל בינינו לבין פלטפורמות אחרות כמו המוניות או חברות משלוחי המזון זה שאנחנו מאפשרים ליזם לבנות את העסק, להעסיק עובדים, להתמודד עם אתגרים, ואנחנו מאמינים שזה חלק מהסיבה שאנחנו מצליחים למשוך כוח אדם כל כך איכותי".

במה אתם שונים ממיזמים אחרים שפתחו מרכזים פיזיים בלב הערים, כמו זה של אלירז שדה שקרס?

אוסדון: "אצלנו מדובר במרכז לוגיסטי, ולא בחנות שנותנת במקום שירות ללקוחות. זה מאפשר לנו לנצל טוב יותר את הזמן ולמקסם את כמות המשלוחים. בנינו מערכת שאין בה מרלו"ג, אלא עשרות מרכזים שכונתיים. זה יוצר מצב של שרשרת אספקה יעילה פי עשרות מונים מכל מתחרה ועם יכולת מדויקת לחיזוי ביקושים לכל שכונה, כך שפחות סחורה מובלת ופחות סחורה נזרקת. יתרון משמעותי נוסף הוא הזמינות, בתוך שעתיים גג ההזמנה בבית הלקוח. זו יכולת תגובה שאין כמותה, והיא מתאפשרת רק בזכות הקרבה ללקוחות.

"המחירים באתר לא יקרים, בהתחשב בזה שאין דמי משלוח ומינימום ההזמנה מאוד נמוך, 60 שקל. כמו כן לא מגיע ללקוח שליח של וולט, אלא היזם עצמו, שזה העסק שלו, ולכן רמת השירות במייל האחרון היא גבוהה בכל קנה מידה".

מה אתם מציעים ליזם?

אוסדון: אנחנו מאתרים את היזם, מכניסים אותו למערכת, עוזרים לו למצוא לוקיישן בסביבה שבה הוא גר ובה הוא מכיר את הקהילה, את האירועים הקהילתיים ואפילו את דרכי הקיצור לכל לקוח, ורואים איך אפשר לגרום לעסק שלו לחלחל לתוך השכונה. יש לנו מחלקה שנקראת 'שוקיט אקדמי', שעוזרת ליזמים ללמוד את כל התכנים הרלבנטיים כדי שיוכלו להניע את העסק שלהם. זה כולל העסקת עובדים, שכר, פתיחת עסקים, ניהול, שיווק כל מה שצריך כדי לנהל עסק. לוקח שלושה־ארבעה חודשים לעסק להתחיל לעבוד".

מרכז שוקיט בשנקין בת”א. “היזמים באים מתוך השכונה” צילום: אוראל כהן

איך היזם שלכם משתכר?

אוסדון: "אנחנו גדלים איתו, כך שזה לא שמהיום הראשון הוא צריך להיכנס להוצאה שהוא מפסיד בה כסף, אלא שהעלייה שלו בהוצאות היא בהלימה להכנסה. הוא מתחיל ב־15-10 הזמנות ליום וגדל. יש נקודת איזון שבה צריך להביא עובד ראשון ואז את השני, וכל זה בליווי שלנו, ומגיע שלב שהוא רוצה לפתוח עוד סניף בסביבת השכונה. המכירות הן שלנו, והיזם למעשה מקבל עמלה על המכירות ותגמול בין היתר בהתאם לדירוג שהוא מקבל מהלקוחות. בממוצע ההכנסה שלו עומדת על 20-15 אלף שקל בחודש".

מפרקים את סל הקניות

בשוקיט יודעים כי השוק רווי ברשתות שיווק, ירקנים וחברות סיטונאות גדולות, שנהנות מיתרון הגודל שאין להם. אבל כל זה לא מטריד אותם, ולטענתם, יחסי הכוחות בדרך לשינוי. "המצב הזה היה נכון עד לפני שנתיים־שלוש”, אומר חכמון, “מאז, אנחנו רואים מגמה הפוכה ומזהים שנמאס לציבור לראות שדופקים את החקלאים ולשלם מחירים גבוהים. היום צרכנים מפרקים את סל הקניות וקונים חלקים ממנו בחנויות מתמחות. זה כולל גם את הפירות והירקות שמהווים נתח משמעותי מהסל. זה עוזר לנו מול החקלאים, כי ככל שאנחנו צורכים יותר, אנו מקבלים מחירים טובים יותר. לא נהיה הכי גדולים או מתחרים של רמי לוי, אבל אנחנו רוצים לשנות את הסטטוס קוו ולתת לחקלאים לעשות כסף, מתוך הבנה שהם החלק שסובל משרשרת האספקה הכי הרבה. ברגע שהם מבינים שאפשר להגיע אלינו לבד בלילה ולפרוק סחורה, זה מאפשר להם לבוא לקראתנו.

"מעבר לזה, ככל שיעבור זמן, יהיה יותר מקום לחברות כמו שלנו, שמבוססות על פעילות אונליין ופתרונות לוגיסטיים. אני לא צופה שייפתחו עוד רשתות גדולות, אבל כן יקומו מתחרים בסגנון שלנו שיותר בוטיקי ויותר מכוון לחוויית משתמש, ושם תהיה התחרות שלנו".

הרשתות משתמשות בעגבניות כמוצר מפסיד שמכניס לקוחות לחנות. אין לכם יכולת לתת לזה מענה.

חכמון: "יצרנו תשתית שמאפשרת לנו לעבוד עם חקלאים בצורה ישירה, כיוון שחלק גדול מעלות ההזמנה היא על לוגיסטיקה. כ־30% מגובה הסל הם עלויות לוגיסטיות של משאיות, נהגים, דלק וכדומה. כשמצליחים להוריד משמעותית את ההוצאה הלוגיסטית, הכסף חוזר חזרה ללקוח. בעתיד גם נמצא איך לתעל את התשתית הלוגיסטית שיש לנו לשירותים נוספים ונמצא עולמות תוכן אחרים שבהם נוכל לעשות מספיק כסף, כדי לגרום לאיזון לירקות שפחות מרוויחים עליהם".

לאן העסק שלכם יכול לצמוח?

אוסדון: "אנחנו משתעשעים במחשבה על עולמות תוכן נוספים כמו פרחים, מעדנייה, מוצרי היגיינה ואמבטיה. כרגע יש למודל שלנו מספיק מקום לפעול בערים מרכזיות צפופות”.