“סבון לא צריכה 100 חנויות בארץ כמו ללין"

מנכ"ל רשת סבון, רונן זוהר, פורש בתחושת סיפוק. בשנה האחרונה הוא הוביל את חברת הסבונים לאקזיט, בדרך גם קיבל תמורה נאה שעליה הוא מסרב לדבר, וכעת הוא מוכן לכבוש את היעד הבא - לקחת חברת מוצרי צריכה קטנה נוספת ולהפוך אותה להצלחה בינלאומית.

הפרישה של זוהר מגיעה על רקע מכירת החברה. בסוף 2016 רכשה איב רושה (Yves Rocher), חברת קוסמטיקה צרפתית, 67% ממניות סבון לפי שווי חברה של 120 מיליון יורו. המייסדים, אבי פיאטוק וסיגל קוטלר לוי, נשארו עם יתרת המניות וימשיכו לפתח את החברה בשנים הקרובות. בעוד שלוש שנים רושה תוכל לממש אופציה לרכוש את יתרת המניות ולהגיע לבעלות מלאה על החברה הישראלית. זוהר היה בין מובילי העסקה והתחייב להמשיך לנהל אותה שנה וחצי לאחר השלמת העסקה.

אסטרטגיה זהירה

הכניסה של זוהר לתפקיד המנכ"ל ברשת הסבונים ומוצרי האווירה ב־2009 לא היתה מובנת מאליה. הוא ביצע תפקידים מכובדים בעולמות השיווק, אך התנסה עד אז בחברות מזון גדולות כמו שטראוס ויוניליוור, ולא היתה לו היכרות עם חברות משפחתיות שמפעילות רשת קמעונאית, ובטח לא בתחום הסבונים. הקריירה שלו החלה ב־1993 בעלית, שם כיהן בתפקידו האחרון כמנהל שיווק של חטיבת הממתקים. בשנת 2002 הוא עבר לגלידות שטראוס שהיתה בשליטת חברת יוניליוור העולמית, שם שימש כמנהל שיווק ואחראי על הפיתוח.

עד הגעתו סבון נוהלה על ידי המייסדים, סיגל קוטלר לוי ואבי פיאטוק. "הגעתי לסבון לאחר שעבדתי בארגונים גדולים כמו שטראוס ויוניליוור. זה היה שונה ב־180 מעלות. סבון זו חברה פרטית וקטנה עם בעלים שעובדים בעסק. לא הכרתי את התחום כי עבדתי עד אז רק בחברות מזון. נעזרתי ביועצים חיצוניים ולמדתי להיערך לחברה ולתחום שלא הכרתי. התחלתי לבנות את תוכניות הפיתוח של החברה שעד אז לא התנהלה במבנה ארגוני מסודר, לא היה מטה, ולא היו תהליכים מסודרים. היה ברור שאנו מכוונים לצמיחה בינלאומית, אבל היינו צריכים לבסס את התשתית ברמת השיווק והמכירות".

מנכ"ל סבון רונן זוהר צילום: עמית שעל

אחד הדברים הראשונים שזוהר עשה הוא לאחד את מותגי החברה: בארץ נקראה הרשת סבון של פעם ובחו"ל קראו לה SABON. "אף שבעבר כבר עשיתי תהליכים של מיתוג, פה זה היה שונה”, הוא מתאר. “זה שונה כשהמותג הוא כמו ילד של הבעלים. יש להם חיבור אישי וצריך להיות זהיר לא לפגוע בהם".

כמה חנויות היו לסבון כשהגעת?

"כשבאתי לסבון היו 22 חנויות בארץ, מחציתן בזכיינות, ועוד 25 חנויות בחו"ל, גם כן בזכיינות. עשינו כמה מהלכים במקביל - נכנסנו להרבה קניונים מרכזיים שלא היינו נוכחים בהם, קנינו את החנויות מכל הזכיינים והפכנו לרשת בבעלות מלאה. זה מהלך שנמשך לאורך שלוש שנים. הגענו למסקנה שזה המודל הנכון לנו ושבניהול עצמאי נוכל להשיג את המטרות שהצבנו לעצמנו. במקביל הקמנו מטה שלא היה קיים עד אז ברשת, ובעצם הפכתי אותה מחברה משפחתית לחברה גלובלית".

כיום לסבון 43 חנויות בישראל ו־184 חנויות בעולם, בין היתר בארה”ב, יפן, צרפת, הונג קונג, טייוואן, רומניה, אנגליה וספרד. בעוד המתחרה העיקרית ללין התפתחה בישראל ומונה כיום יותר מ־100 סניפים בקניונים מובילים, סבון השקיעה מאמצים דווקא בשווקים בינלאומיים. הטענה הרווחת היא כי סבון “ויתרה” על השוק המקומי, בעוד ללין בבעלות קבוצת פוקס הרחיבה פריסה בקניונים בקלות יחסית. אם מביאים בחשבון שעסקת המכירה של ללין לנוקס הצרפתית התפוצצה לאחרונה, ייתכן שהאסטרטגיה של סבון ניצחה. “אנחנו מאוד סלקטיביים בפתיחת חנויות חדשות. בארץ אנחנו פותחים כל שנה בין שתיים לשלוש חנויות חדשות. אנחנו לא צריכים 100 חנויות בארץ. זה לא פרופורציונלי לכמות האוכלוסייה”, אומר זוהר.

“סבון וללין הן חברות שעובדות בצורה שונה ברמת המוצרים ואסטרטגיית ההתפתחות. ללין עושה עבודה טובה בארץ, וזה שהיא חלק מקבוצת פוקס נותן לה יתרון משמעותי בנדל”ן ובמועדון הלקוחות. אבל המוצרים של סבון יותר מושקעים, הריחות שלנו יוצאי דופן והפורמולציות מהמתקדמות בעולם. אני חושב שיש לנו מספיק עוצמות וגורמים מבדלים מללין. אני לא חושב שסבון צריכה לפתוח כל כך הרבה חנויות בארץ. זה שללין יותר גדולה לא הופך אותה למותג טוב יותר. אם יש לפוקס יותר חנויות מקסטרו, זה עושה אותה יותר טובה מקסטרו? מה שקובע זה איך הצרכן תופס את המותג”.

ועכשיו ללין היא תחרות גם בחו”ל.

“זו חברה טובה, אבל אני חושב שבחו”ל הם עדיין לא הוכיחו את עצמם. זה לא קל להתחרות בחו”ל, אתה צריך חוויה עוצמתית, מותג חזק, סיפור עוצמתי. זה מאתגר ולא קל להצליח בחו”ל. הם סגרו את החנות בטיימס סקוור אחרי שנה. הטיימס סקוור נותן חשיפה וערך שיווקי, אבל מנגד צריך לעשות שם מחזור של 4 מיליון דולר כדי להצליח. העולם גדול. יש מתחרים בחו”ל הרבה הרבה יותר איכותיים וחזקים ומשמעותיים, אבל לכל אחד יש מיצוב משלו ואת הטריטוריה שבה הוא פועל”.

אבי פיאטוק אמר שהרשת תגיע ל־400 חנויות בעולם. למה זה לא קרה?

“אני מאמין שאפשר יהיה להגיע ליעד הזה בתוך כמה שנים. היום צריך להגדיר יעדים בצורה שונה קצת. השווקים משתנים, ומתפתחים ערוצי מכירה חדשים שבזמנו לא העריכו את העוצמה שלהם. היום יש אי־קומרס ויש תחום חדש שמתפתח שנקרא סושיאל סיילינג - קבוצות מכירה למיניהן. התפתחות הערוצים החדשים זה חלק מההתאמות של אסטרטגיה שחברות צריכות לעשות. בעולם הצרכן מתחיל להפנות את הכסף שלו יותר לחוויות ושירותים ופחות לקניית מוצרים. זה אולי פחות רלבנטי בתחום הקוסמטיקה, אבל מאוד רלבנטי למוצרי הצריכה. אלו דברים שחייבים להתייחס אליהם, כי בסוף ההכנסה הפנויה לא גדלה”.

לדברי זוהר, היום צריך לדבר פחות על צמיחה במספר חנויות. “ב־2018 ניכנס לשלוש מדינות חדשות, אבל הצמיחה תבוא גם מערוצי מכירות חדשים”.

מללין נמסר בתגובה לדברים: “יש לנו 25 חנויות מוצלחות ביפן ובהוואי”.

“הייצור יישאר בישראל”

זוהר מספר כי עוד לפני המכירה לקבוצת רושה, היו מגעים שונים למכירה לחברות שונות. ב־2013 החלו מגעים למכירת סבון ונוהל משא ומתן מתקדם מול קונצרן אמריקאי גדול בתחום הקוסמטיקה. המגעים התנהלו עד 2014 והתפוצצו עם מבצע צוק איתן. “היינו בשלבים סופיים של משא ומתן וכמעט חתימה על הסכם שותפות, והם נסוגו, כנראה בגלל צוק איתן”, אומר זוהר. “אי אפשר להבין למה וזה גם לא ממש חשוב“.

איך נוצר הקשר עם החברה האמריקאית ועם איב רושה?

““הבנק שליווה אותנו במגעים עם החברה האמריקאית היה ארנסט אנד יאנג. כשהמגעים עם החברה הזו פסקו, עשינו הפסקה להתאוששות. היה מאוד מאוד קשה להתאושש מזה. היינו מוכנים כבר למכירה. זה כמו ליפול מאיזה צוק ולוקח הרבה זמן להוציא את השנורקל ולחזור לחיים. הקשר עם גרופ רושה נוצר דרך בנק ההשקעות. היה ביקור בארץ, אחר כך ביקור גומלין והחלה מערכת יחסים. חלק משמעותי מהעסקאות הללו הוא חיבור בין אנשים וההבנה שהצדדים רואים את הדברים עין בעין ברמה אסטרטגית ושמדובר בחברות עם ערכים דומים. הנרטיב של איב רושה הוא משפחתי וכך גם של סבון”.

כשהגעת לחברה הגדירו לך מטרה להכין את סבון למכירה?

"הביאו אותי כדי לבצע מהלכים ולנהל את חברה בצורה מקצועית כשהאסטרטגיה היתה לחזק את החברה בישראל כי מפה יוצאת התורה ופה עושים את הפיתוחים של המוצרים וכל מה שנדרש. אבל העתיד העסקי של סבון הוא בעיקר בחו"ל, והיה ברור שהאסטרטגיה היא מכירת החברה, גם אם זה לא הוגדר באופן רשמי. אף פעם לא דיברנו על מכירת החברה, אלא על הכנסת שותף אסטרטגי. להכניס שותף זה אומר שאתה מאמין בחברה ומאמין שעם השותף תוכל לחזק נקודות שפחות חזקות אצלך, ושתוכל ליהנות מהיתרון לגודל של שחקן שמגיע מחו"ל".

סבון נמכרה לפי שווי של חצי מיליארד שקל. איך חברת סבונים שווה כזה סכום?

"גם הענקית לוריאל מוכרת סבונים, שמפו, מוצרי שיער, ושווה ביליונים. אנחנו פועלים בעולם הבוטיקים לקוסמטיקה, אבל עדיין מוכרים מותג לייף סטייל. כל החברות הבינלאומיות שנפגשנו איתן הביעו הערכה למה שהמותג הזה יצר בעולם כי הוא יצר סיפור וחוויה ייחודיים. חברות בינלאומיות מעריכות שמותג בוחר משבצת ובונה את עצמו ולא מנסה לחקות אחרים”.

יש חשש שהם קנו את המותג כדי למזג אותו לתוך איב רושה?

"לחלוטין לא. האסטרטגיה שלהם היא לפתח את המותגים שלהם כמותגים עצמאיים. סבון ואיב רושה פונים לקהל אחר. הרוכשת בוחנת כל הזמן אפשרויות איך להצמיח ולפתח את המותג ולא להעלים אותו. אפשר לראות את האסטרטגיה הזו גם בקונצרן אסתי לאודר, שהוא בית של מותגים. יש להם מותגים שכלל לא קשורים זה לזה והם שומרים את הייחודיות של כל אחד מהם. בחברות בינלאומיות יש הבנה שחשוב להשאיר את המותג איפה שהוא גדל וצמח. שם הדנ”א שלו, ואם תזיז אותו, הוא לא ישמר את הערכים שלו".

הייצור של סבון יישאר בישראל?

"בוודאות כן. לפני שנה עברנו למפעל חדש בקריית גת בהשקעה של 15 מיליון שקל, והייצור ימשיך להיות בארץ. אין כוונה להזיז משהו מפה".

סבון ב־70 שקל

זוהר מודה כי למרות ההצלחה היחסית, המשבר של עולם הקמעונאות מורגש גם בתחום הטיפוח. “יש מגמה עולמית של האטה בצריכה ובטראפיק בקניונים”, הוא אומר. “דבר אחד גורר את השני. יש מגוון של גורמים כמו האי־קומרס והשמים הפתוחים שתורמים למגמה. אנשים נוסעים לשופינג בוורשה וקונים שם משחת שיניים. בסוף כמותג צריך לייצר את הבידול שלך ואת המותג החזק שלך כדי שבאמת תיצור העדפה שתצדיק פרמיה. עצם זה שיש פחות טראפיק בקניונים זה פוגע בכולם וגם בי שיש פחות לקוחות שנכנסים לחנויות אבל אנחנו עושים הרבה מהלכים כדי לפצות על זה”.

כשחקן קטן, יש לך קושי לנהל משא ומתן מול הקניונים?

“אף פעם לא ניהלתי מו”מ כשחקן גדול, אז אני לא יודע. אני מתאר לעצמי שלהראל ויזל הרבה יותר קל לנהל מו”מ מאשר לי, אבל אנחנו חברה מוערכת ויחסינו עם הקניונים טובים”.

ביקשתם הקלות בשכר הדירה בשנה האחרונה?

“בחלק מהמשכירים הצלחנו לקבל הקלות בשנה האחרונה וגם לפני כן. לא משהו היסטרי, אבל באו לקראתנו”.

אתם שותפים לתחושה שהפטור ממע”מ מפלה קמעונאים ישראליים?

“בניגוד לבושם שאפשר לקנות בחו”ל או בישראל את אותו המוצר ואותו המותג, את מוצרי סבון אי אפשר לקנות מחו”ל באינטרנט. בושם של שאנל אפשר לקנות באינטרנט בחו”ל ואפשר לייבא לארץ ביבוא רשמי. ופה צריך להיזהר שלא הורסים את הקמעונאות בישראל. אם המהלכים האלה של הרגולטור יהיו אגרסיביים יותר, אם יפתחו את השוק ליבוא מקביל וייתנו עוד ועוד הקלות, בסוף זה יהיה הרסני לתעשייה הישראלית. צריך להיות מאוד זהירים”.

כמה עולה לכם לייצר סבון שאתם מוכרים ב־70 שקל?

"סבון היא חברה פרטית אבל יש חברות ציבורית בתחום שלנו, ואף אחת לא מרוויחה רווחים בלתי סבירים. הרווח הגולמי בענף שלנו הוא 60%–70%. אבל בריטייל יש הוצאות מטורפות של שכר דירה וכוח אדם. אנחנו גם עובדים על קולקציות וזה כמו אופנה. לא ראיתי אף חברה בתחום שמרוויחה יותר מסביר".

בסבון לא אוהבים לדבר על מספרים, אבל בעבר פורסמו הערכות שמחזור המכירות השנתי עומד על כ־420 מיליון שקל ומתוכו הפעילות בישראל מהווה כ־20%. על פי הערכות, הרווח התפעולי של החברה עומד על כ־15 מיליון שקל בשנה. זוהר, כאמור, יעזוב בקרוב את החברה ואת מקומו ימלא רוברטו בוטינו, מנכ"ל ממוצא איטלקי שעובד בחברות קוסמטיקה בצרפת זה 25 שנה, ובין היתר בסיסלי, אורלן וחברות אחרות.

זה לא פספוס לעזוב בשלב הזה?

"מבחינתי זה שהובלתי את המהלך עד לסיום והכנסת השותף האסטרטגי, זה סוג של שיא שהגעתי אליו. הבעלים הצרפתים ביקשו שאני אשאר לשנה וחצי הראשונות ואבצע אינטגרציה לקבוצה החדשה וכך עשיתי. עכשיו החלטתי שהכי נכון לחפש אתגר חדש".

כמה הרווחת אישית מהאקזיט?

"קיבלתי סכום יפה שאני מרוצה ממנו, אבל הזדמנות לעשות מהלך שלא כל אחד זוכה לעשות. זה יותר חזק מכסף".

מה היעד הבא שאתה שואף אליו?

"הייתי שמח לקחת חברה ישראלית נוספת מתחום מוצרי הצריכה, ולהוביל אותה להצלחה בינלאומית כמו שעשיתי עם סבון".