שנה טובה לרשתות הישראליות מעבר לים

בעולם גלובלי שבו יתרון הגודל קובע במקרים רבים את שורת הרווח, חברות ישראליות רבות מחפשות את מנוע הצמיחה הבא בחו"ל. חלק מהחברות הישראליות, ובהן לי קופר, סיימו את ההרפתקה הזו עם הלשון בחוץ, והחזקות שבהן כגון קסטרו ופוקס סגרו פעילות הפסדית במדינות מסוימות וממשיכות להתפתח במדינות אחרות.

קצב היציאה של החברות הישראליות אל מעבר לים היה גבוה מאוד בתחילת שנות ה־2000, ושנת השיא היתה 2004. פוקס, קסטרו, לי קופר, מותג התכשיטים מגנוליה, סופר־פארם, הום סנטר, מיכל נגרין, ארומה ישראל, סבון של פעם ורונית רפאל הן רק חלק מהרשתות שנהפכו לרב־לשוניות. אך כפי שיודע כל מי שעקב אחרי החדשות בשנתיים האחרונות, החלומות הגדולים התנפצו לא פעם אל קרקע המציאות המשברית שפרצה במלוא עוצמתה בספטמבר 2008.

עובדים של סבון של פעם ביפן צילום: ורד ברנר

נסעו בעקבות הנדל"ן

גל היציאה לחו"ל רכב על שתי מגמות: האחת היא הפריחה שממנה נהנו שוקי מזרח אירופה וארה"ב עד 2007, שבמסגרתה נתנו הבנקים אשראי גבוה לצרכנים, ונהנו מכוח קנייה מוגדל. המגמה השנייה היתה התפתחות הפעילות של חברות נדל"ן ישראליות בחו"ל מאז תחילת שנות ה־2000, בעיקר בארצות הגוש הקומוניסטי לשעבר, לאחר שיזמי נדל"ן זיהו שהרוח נושבת מזרחה. הם החלו לגייס כספים לבניית קניונים והשקעות בנדל"ן מניב, ובמשך כמה שנים נהנו משגשוג בזכות פטור ממס שבח, בירוקרטיה פשוטה וצמיחה כלכלית. על הגל הזה רכבו חברות כמו בסר, שמפעילה קניון בקפריסין, אפריקה ישראל בפראג, קרדן ותיאטראות ישראל בפולין, ואלביט הדמיה במזרח אירופה.

את הקשר בין יזמי הנדל"ן לקמעונאים הישראלים אפשר להדגים באמצעות חברת ניאוסיטי, שאחד מבעליה הוא אהוד בן ש"ך, ושהקימה קניון בעיר קונסטנצה שברומניה. לפני שנתיים הביאה ניאוסיטי לעיר את הסניף הרומני הראשון של ארומה ישראל. זה קרה במקביל לאירוע הכלכלי שזעזע את העולם, וגם את הקמעונאיות הישראליות: "בעקבות המשבר של 2008 קפא לחלוטין הטרנד של יציאת חברות ישראליות לחו"ל", אומר גיא קופרמן, שותף בחברת הייעוץ האסטרטגי TASC. "ההשקעות הישראליות בנדל"ן מסחרי בחו"ל ירדו והשווקים נפגעו. כתוצאה, קצב היציאה החוצה מישראל פחת מאוד. מספר הסניפים שפתחו חברות ישראליות בחו"ל בשנתיים האחרונות נמוך יחסית".

רונית רפאל בשוויץ צילום: דני אופלינגר

השווקים במזרח אירופה ובארה"ב נפגעו מאוד מהמשבר הכלכלי, וטרם חזרו לרמות הצמיחה שמהן נהנו עד 2007. לדברי קופרמן, מצב זה כשלעצמו האט את קצב הצמיחה של החברות הישראליות בחו"ל — הן של הרשתות הקמעונאיות והן של יזמי הנדל"ן.

רן שטרקמן, מנכ"ל משותף באלביט הדמיה ומנכ"ל פלאזה סנטרס, דווקא אינו מוצא קשר הדוק בין היזמים הישראלים לרשתות הישראליות בחו"ל. פלאזה סנטרס בנתה עד היום כ־30 קניונים במרכז ובמזרח אירופה, ומכרה חלק מהם. שטרקמן מעריך כי "אין קשר ישיר, ובטח שלא קשר חזק, בין התעצמות קצב בניית הקניונים על ידי יזמים ישראלים לבין התרחבות הרשתות הישראליות. בנוסף, חלק גדול מהרשתות שיצאו לחו"ל עשו זאת דווקא ברחובות ראשיים ולא במרכזים מסחריים. ייתכן כי עצם העובדה שהם ראו את הצלחות היזמים הישראלים תרמה להבנה שקיים בסיס חזק למכירות קמעונאיות במדינות הרלבנטיות, אבל להערכתנו, הסיבה העיקרית היא רצונם להתרחב, בידיעה כי ישראל אינה גדולה מספיק להתרחבות מתמדת ומסיבית".

הרצון להתרחב באמצעות פעילות בחו"ל לא תמיד מוכיח את עצמו כרווחי, וחברות האופנה הישראליות חשות זאת על בשרן מדי יום. יש לכך סיבות רבות: התחרות מול מותגים בינלאומיים, הלוגיסטיקה והתפעול, התאמת המותגים לשווקים הזרים ומציאת זכיינים מתאימים.

סניף סופר פארם בסין

קבוצת ml, למשל, שיצאה ליוון ולקפריסין, חיסלה את עסקיה במדינות אלה לאחר הפסדים של 10 מיליון שקל וחזרה לפעול רק בישראל. בעלי הקבוצה אבי מלכה לא הסתפק בכך, ואף העביר את פעילות הייצור כולה לישראל. מלכה הסביר בעבר כי ייצור מקומי מקל על החברה להתמודד מול שחקנים חזקים בארץ ומאפשר לתת מענה מהיר לטרנדים ולהשקות של קולקציות, במקום לחכות למכולה שמגיעה מסין.

גם חברת האופנה פוקס מתמודדת עם קשיים במערכות היחסים שלה עם הזכיינים בחו"ל. באחד המקרים דיווחה החברה כי הזכיין שלה ברומניה נקלע לקשיים וחייב לה 18.5 מיליון שקל. פוקס הסכימה לפרוס לו את החוב כדי לסייע לו. למרות הקשיים פוקס יוצאת בימים אלה אל מחוץ לישראל עם מותג מוצרי האווירה ללין, והיא החלה לפעול בבריטניה, בקאריביים, בסן פרנסיסקו וביפן. הצפי בחברה הוא כי עד סוף 2011 תמנה הרשת בין 20 ל־30 חנויות בחו"ל.

החלום הגלובלי של גבי רוטר נסדק

פוקס אינה היחידה שסבלה מקשיים. קסטרו, הפועלת בגרמניה, שוויץ, רוסיה, קזחסטן, אוקראינה ותאילנד, לא רוותה נחת בשנים האחרונות בחלק מהמקומות, ופעילותה ברוסיה, באוקראינה ובגרמניה עלולה להיפסק בקרוב.

"בסוף 2008 המשבר היכה במזרח אירופה", מספר גבי רוטר, מנכ"ל משותף בקסטרו, "והזכיין שלנו ברוסיה ובאוקראינה, שהתעסק גם בנדל"ן, נפגע וסגר פעילות. הוא היה הזכיין היחיד שלנו באזור, ואז בבת אחת נעצרה כל הפעילות שלנו שם, שהיתה בצמיחה מואצת. מאז אנחנו מנסים להציל חלק מהפעילות דרך זכיין משנה שלו, כי בסך הכל השוק הרוסי הוא שוק טוב. אבל זה עדיין בשלבים ראשוניים". אותו זכיין שנקלע לקשיים צבר חוב של 420 אלף דולר לקסטרו.

קסטרו בגרמניה

גם הפעילות בגרמניה לא מסבה נחת לקסטרו. ב־2006 הקימה החברה חנות דגל בברלין, אך לאחר שנתיים היא סגרה אותה בגלל הוצאות שכר דירה גבוהות במיוחד ובגלל משבר היורו, שהשפיע על על רמת הביקושים ועל פעילות הקבוצה במדינה. בשנה שעברה נפרדה קסטרו משותפתה בגרמניה, חברת היינה, עם הפסדים המוערכים ב־30 מיליון שקל, והמשך הפעילות במדינה מוטל בספק.

קסטרו יצאה ב־2004 לחו"ל מתוך ניסיון להתחבר לעולם הגלובלי עם פחות חומות מגן, אומר רוטר. "אם קיימת יציאה לחו"ל שמוכיחה את עצמה כרווחית, זה מנוע צמיחה חדש שברוב הפעמים הרבה יותר גדול מהשוק הישראלי", הוא מוסיף. "כשקיבלנו הצעה לפתוח שותפות בגרמניה עם היינה חשבנו שבאמצעותם יהיה לנו קל יותר להיכנס, ללמוד את השוק ולהצליח בו. חשבנו שזה פיתוי גדול ומשמעותי שכדאי להיכנס אליו". אך בפועל, כאמור, כל הפרמטרים השתנו לחלוטין בפרק זמן קצר. "נפרדנו מהשותף ויצאנו לדרך עצמאית", אומר רוטר. "המשבר הפיננסי התפשט לאירופה עצמה, יש ירידה בביקושים וגם היורו כמטבע נחלש מאוד מול השקל".

למרות ההפסדים, רוטר אינו מצטער על החלטות העבר. "החברה התפתחה כתוצאה מהיציאה לגרמניה. ידענו שהדרך שם תהיה קשה, כי מדובר בשוק בוגר ורווי במותגים בינלאומיים. בניית מותג דורשת הרבה משאבים, בייחוד בשוק בוגר. אנחנו הזנו את זה על ידי פעילות באירופה, שעד לפני שנתיים צמחה ועזרה לכסות את ההפסדים בגרמניה". ובכל זאת, הוא מודה, "היו לנו ציפיות לרווחיות גבוהה יותר, מה שלא הוכיח את עצמו עד עכשיו. זה מעכב התפתחות של דברים אחרים".

סניף של פוקס באסיה

האסטרטגיה של קסטרו כיום אינה פתיחת חנויות רבות בשווקים חדשים, אלא התמקדות בפעילות במדינות שבהן היא כבר קיימת, במטרה להתייעל. בגרמניה, אומר רוטר, "יש לנו השקעה גדולה שלא היינו רוצים להפסיד לחלוטין. הפוקוס שלנו נמצא שם, כי אנחנו מפעילים שם חנויות בניהול עצמי ולא בזכיינות".

גם וול־מארט וגאפ נכנעו לגרמנים

אחת הבעיות הנפוצות שבהן נתקלות רוב הרשתות היוצאות לחו"ל היא בניית מותג. האתגרים הנוספים נוגעים לשרשרת האספקה, ללוגיסטיקה, לעניינים הארגוניים, לתקשורת, לתמיכה במטה הניהולי ועוד. מכיוון שהיציאה לשווקים בינלאומיים דורשת התאמות, השקעות והרבה אורך רוח, רק ארגונים מבוססים ובעלי משאבים לתמיכה בפעילות בשלבי הסטארט־אפ שלה יכולים להצליח.

את מידת הקושי בשווקים בוגרים ובשלים באירופה, עם צמיחה נמוכה מאוד מאז פרוץ המשבר, אפשר להמחיש באמצעות הנסיגה של חברות ענק כמו וול־מארט וגאפ מגרמניה בשנתיים האחרונות, בגלל חוסר כדאיות. המציאות הזאת הביאה את החברות הישראליות להתמקד בשווקים שנמצאים בצמיחה גבוהה במזרח אירופה. כל עוד לא פרץ המשבר הכלכלי היה נראה שמדובר ברעיון נכון. "הסיפור עצמו מורכב מאוד", אומר רוטר. "בטווח הקצר הכל נראה ורוד, אבל בטווח הארוך צריך הרבה תשומת לב ניהולית כדי שדברים כאלה יצליחו".

בעבר התקשו הרשתות הישראליות למצוא מיקומים בקניונים בישראל ולהתמודד עם שכר הדירה שהרקיע שחקים, אך לאחר שחיפשו אפיקי צמיחה בחו"ל והפסידו שם לא מעט כסף, הן מתכנסות כיום חזרה בישראל. "במזרח אירופה השוק לא חזר למה שהיה", מסביר קופרמן מ־TASC. "בארה"ב, בגלל הזדמנויות במחירי השכירות יש התאוששות, אך היא לא מספיקה. אם אפיק הצמיחה בחו"ל היה מנוע הצמיחה העיקרי של חברות ישראליות עד 2007, מאז אנו עדים למיקוד הפעילות בישראל, לפחות התפשטות לחו"ל ולמיצוי הרווחים מהפעילות בארץ".

בקושי אחר נתקלה רשת ה־DIY הום סנטר, הפעילה גם ברוסיה, בסרביה ובקפריסין. החברה ניסתה לצאת לשוק ההודי, אבל חזרה בה בגלל שהחוק ההודי מחייב לפתוח חנויות עם שותף מקומי שהוא בעל השליטה. לדברי איל פישמן, מבעלי החברה, הפעילות בקפריסין ובסרביה רווחית, ובשנה הבאה מצפה החברה לעבור לרווחיות גם ברוסיה.

ההתחלה הטובה של רשת "סבון" בניו יורק

מי שלמרות הכל ממשיכה למקד את מאמציה בחו"ל ולא בישראל היא רשת מוצרי האווירה סבון של פעם, שלאחרונה מיתגה את עצמה מחדש בשם "סבון". לאחר שהפסידה את ההובלה בשוק המקומי למתחרתה ללין, שנרכשה על ידי פוקס, החליטה החברה למקד מאמצים מעבר לים ונהפכה לאחת הרשתות הישראליות המצליחות ביותר בעולם. 66 מ־98 חנויות הרשת פועלות בחו"ל, ובמונחי מחזור מדובר בתרומה של 215 מיליון שקל בשנה מתוך 250. בנובמבר האחרון פתחה סבון חנות ראשונה בפריז, וביפן היא נהנית מהתרחבות מואצת ומפעילה במדינה כעשר חנויות.

"לפני כמה שנים הגדרנו אופק התפתחות של הרשת", אומר מנכ"ל הרשת רונן זוהר. "בסופו של דבר, הפוטנציאל בחו"ל גדול מאוד לעומת קצב ההתפתחות האטי יותר בארץ. בחו"ל אין בעיית לוקיישנים כמו בישראל, וברוב הלוקיישנים יש תנועת קונים גבוהה. בנוסף, בחו"ל, כשיש לך קונספט ייחודי הוא ייחודי, והמתחרים לא רצים לחקות אותך".

אחד הדגשים העיקריים להתרחבות מוצלחת בחו"ל, אומר זוהר, הוא לעשות את הדברים באופן מדויק. הסיבה לכך היא שרק קונספט ברור ומוגדר מאפשר שכפול זהה שלו בכל המדינות. "אנחנו מקפידים על זה, אך מצד שני עדיין יש מאפיינים שונים לכל מדינה מבחינת הייצור, דרישות הצרכנים וכו'. החנות הראשונה של סבון בחו"ל נפתחה בניו יורק, וההצלחה שהיתה שם נתנה לנו הכרה בינלאומית ולגיטימציה להתפתח למקומות אחרים. עצם זה שאתה בניו יורק נותן לך לגיטימציה לשחק בזירה של הגדולים".

"מה שדומה בכל המדינות בעולם זה שכולם אוהבים הנחות, וחוקי הכלכלה עובדים גם בניכר", אומר שלומי גינדי, מנהל המחלקה הבינלאומית ברשת סופר־פארם, שהחלה את צעדיה בעולם עם כניסתה לפולין ב־2001 מתוך תפיסה כי אפשר להעתיק את הצלחת הקונספט מהארץ לחו"ל. כניסת הרשת לפולין ב־2001 לוותה בלא מעט קשיים וניסיונות חסימה מצד גורמים שונים. בסין, הרשת רווחית, והשנה היא אמורה להגיע לאיזון גם בפולין. גינדי מוסיף כי "חשוב להתאים את תמהיל המוצרים ואת הפעילות השיווקית לאופי הצרכנים. לדוגמה, בפולין קצב הילודה נמוך מאוד ותחום התינוקות, שהוא מרכזי בארץ, פחות משמעותי בפולין. בנוסף, חשוב לדעת את עוצמתו של השוק המקומי. לדוגמה, בפולין, שוק טיפוח הגוף והפנים המקומי מפותח מאוד והמוצרים נחשבים לאיכותיים, כך שהמשכנו לתת להם את התצוגה המתאימה ולא דחקנו אותם בשל המותגים הבינלאומיים".

ארומה וסטארבקס רבות על פינות רחוב

גם רשת בתי הקפה ארומה ישראל, המפעילה בארץ 106 סניפים, פתחה סניף ראשון בחו"ל בניו יורק. זה קרה בשלהי 2006. "באיזשהו שלב ראינו את הפוטנציאל הגלום במותג גם מעבר לים", אומר סמנכ"ל פיתוח בינלאומי בארומה ישראל יואב הכט. "כאשר הפיתוח העסקי בארץ הגיע למיצוי, החלו לקרוץ לנו שווקים חדשים בחו"ל תוך אמונה במותג, וחשבנו שבכל מקום הקונספט יכול להתאים ללקוחות".

הרשת פתחה את רוב הסניפים בחו"ל (שבעה במספר) דווקא בשנת המיתון, אך לא משום שברשת ניסו לנצל את העלויות הנמוכות יחסית כדי להתרחב. בפועל, הרשת נכנסה לחלק מהמקומות ממש לפני המשבר ונשאבה לתוכו. "הסניף בניו יורק נפתח דווקא בשיא הבועה, ושילמנו שכירות גבוהה בהתאם", אומר הכט. "גם ברומניה ובקפריסין נכנסנו לפעילות שוטפת היישר לתוך המשבר של 2008. בהמשך, המשבר פעל גם לטובתנו והזכיינים שלנו נהנו ממחירי שכירות נמוכים משמעותית".

רשתות מזון שמבקשות להתפתח בחו"ל נתקלות בלא מעט קשיים וחסמי כניסה, ובארה"ב הקשיים גדולים במיוחד, משום שרשתות כמו סטארבקס וקופי בין מצליחות להשתלט על כל פינה טובה ולהציב בה סניף שלהן. "לכל מותג ישראלי שרוצה להשתרש בחו"ל צפויים לא מעט אתגרים", אומר הכט, "ונוכחנו לדעת שהקשיים רבים ומגוונים. בארה"ב, למשל, זה קושי רגולטורי ולוגיסטי; ברמת התפריט זה לעשות אדפטציות ולהגיב מהר לטעם הקהל המקומי; וגם רצוי לדעת איפה הלוקיישנים הנכונים.

"אחרי שחודרים עם הסניף הראשון ומשלמים 'שכר לימוד' שהוא בלתי נמנע בטעויות ובהוצאות, זה נעשה קל יותר. רצינו שהסניף הראשון יהיה סניף דגל ושלא יהיו טעויות, אז ייבאנו דברים מישראל במקום למצוא ספק מקומי שיהפוך את זה לזול יותר, ושלחנו צוות הקמה מישראל אף שזה עולה יותר כסף. בסניפים הבאים כבר למדנו לחסוך עלויות".