חמש שנים אחרי עסקת המיזוג: הסוף של אגוד שווה למזרחי טפחות 1.3 מיליארד שקל
חמש שנים אחרי עסקת המיזוג: הסוף של אגוד שווה למזרחי טפחות 1.3 מיליארד שקל
מנכ"ל מזרחי טפחות משה לארי השלים את מיזוג בנק אגוד, שהגיע רשמית לסוף דרכו 71 שנים לאחר הקמתו; במסגרת המיזוג עזבו 60% מעובדי אגוד, ו־15% מהלקוחות עברו לבנק אחר; "השלמת העסקה פתחה לנו את התיאבון לעוד רכישות"
71 שנים לאחר הקמתו, הגיע השבוע בנק אגוד באופן רשמי לסוף דרכו. לפני שבועיים הושלם המיזוג כשאחרוני לקוחות אגוד הפכו לבעלי חשבון במזרחי טפחות בתום הליך מיזוג של שנתיים. ביום חמישי נערכה ישיבת הדירקטוריון האחרונה של הבנק, שבשליטת מזרחי טפחות, והשבוע יוחזר רשיון הבנק לבנק ישראל.
חמש שנים עברו מאז נחתמה העסקה לרכישת הבנק על ידי מזרחי טפחות מידי מספר בעלי שליטה בהם משפחת מנור ושלמה אליהו לפי שווי של 1.4 מיליארד שקל, שגילם 60% בלבד מההון העצמי של הבנק. מיזוג בין בנקים מסוג זה הוא מהלך מורכב. במערכת הבנקאית חשבו שמדובר בכאב ראש, שיגזול משאבים רבים, ולכן על אף פוטנציאל רווח ההון, בסופו של דבר רק מזרחי טפחות הגיש בזמנו הצעה רצינית לרכישת אגוד.
"חששתי שיהיו בעיות. היו לילות שלא ישנתי מהדאגה", מודה מנכ"ל מזרחי טפחות משה לארי בשיחה עם "כלכליסט". ואכן היו מקרים שהעברת החשבון לא התבצעה בצורה חלקה: חשבון ני"ע שלא עבר, כרטיס אשראי שלא התחבר בצורה תקנית לחשבון החדש וכדומה. "הייתי מקבל שיחות מלקוחות בעיקר בימי שישי, שזה כנראה המועד שעושים בו בעיקר קניות. היו תקלות, אבל לא מסה קריטית. אם זה היה בהיקף מהותי, זה היה כבר מגיע לבנק ישראל", אומר לארי.
לבנק אגוד היו 35 סניפים, מתוכם נשארו 8 בלבד, שהוסבו למזרחי. מדובר במקומות בהם לא היה לו סניף כמו באלעד. במקרים מסוימים בהם מיקום הסניף היה טוב יותר באגוד, הוא אף סגר סניף שלו ומיזג אותו לתוך אגוד כמו בנהריה ובני ברק.
היקף הנשירה של לקוחות אגוד במהלך המיזוג עמד על כ־15%, כשמתוך 140 אלף לקוחות, עברו למזרחי טפחות 120 אלף. "זה נתון טוב מהציפיות שלנו, שמעל ל־20% מהלקוחות ינטשו", אומר לארי.
איך בוצעה העברת הלקוחות?
"עמדו בפנינו שתי אפשרויות. אפשרות אחת היא לחבר בין שתי מערכות המחשוב – זו של אגוד וזו של מזרחי טפחות, ואז פשוט ביום אחד לסגור את השאלטר ולבצע העברה אוטומטית של הלקוחות בין הבנקים. זו גם השיטה שהיועצים שלנו המליצו עליה. העדפתי שיטה אחרת: התקשרנו לכל לקוח ושאלנו אותו אם הוא רוצה לפתוח חשבון במזרחי טפחות או שהוא מעדיף ללכת לבנק אחר, ואז פתחנו בהדרגה במשך שנתיים חשבונות במזרחי.
"בחרנו בשיטה מוזרה. אין מיזוג בישראל שעושים ככה שפונים אחד אחד לכל לקוח, אבל רצינו שלקוחות יעברו אלינו מתוך בחירה, ולא כי יום אחד פשוט מעבירים אותם. לכולם שמרנו על התנאים שהיו להם בבנק אגוד מבחינת עמלות וריביות. יש לקוחות שאנחנו נותנים להם עכשיו את תנאי חשבון הפוך של אגוד (תנאים בהם יש ריבית על העו"ש ופטור מסוים מריבית באוברדראפט-ע.א)".
המתחרים שלכם לא ניסו לנצל הזדמנות ולקחת מכם את לקוחות אגוד?
"היה ניסיון נקודתי מדי פעם כמו בקריית אונו, שהיה אחד הסניפים הראשונים שמיזגנו. אחד הבנקים חילק אז פליירים ופרסם במקומונים וברשתות החברתיות, אבל זה לא ממש עבד לו".
העסקה למכירת בנק אגוד עברה תלאות רבות, כשרשות התחרות התנגדה לה מחשש שהדבר יפגע בתחרות, היות ושחקן ייגרע מהמערכת הבנקאית הריכוזית. אלא שבמזרחי טפחות לא קיבלו את הטענות, ערערו לבית הדין להגבלים, והצליחו להפוך את ההחלטה.
"לבנק אגוד היה סיכון יציבותי. הבנק בקושי הרוויח, היה לו נתח שוק של 2%–2.5% הוא לא חולל תחרות. בנק ישראל, שתמך בעסקה הבין שזה הדבר הנכון, ושזה יתרום לתחרות", אומר לארי.
אמרת שאגוד לא חולל תחרות, אז למה הוא תורם לתחרות כשהוא מתמזג אליכם?
"בנק אגוד לבד אינו לא משמעותי, אבל איתנו זה יתרון לגודל. המיזוג הגדיל לנו את ההון במיליארד וחצי שקל, והגדיל תיק אשראי ב־25 מיליארד שקל. זה נותן לנו נוחות להתמודד על מגה עסקאות, שעד לפני כמה שנים ניתנו רק ע"י הפועלים ולאומי".
וזה קרה רק כי קניתם את אגוד?
"היינו מסוגלים להוביל את העסקאות גם ללא רכישת אגוד, אבל הרכישה הזו שיפרה לנו את היתרון לגודל, ונתנה לנו יותר תאבון וביטחון לממן עסקאות גדולות".
ובכל זאת שחקן ירד מהשוק, איך אפשר לומר שזה לא פוגע בתחרות?
"הבנקאות החדשה שתקום כאן זה לא בנק אגוד. הבנקים החדשים שכבר קמים זה בנקים ללא סניפים, ועם יכולות הטכנולוגיות. אלה לא דברים שהיו בבנק אגוד, שהיה בכלל מחובר למערכות המחשוב של בנק לאומי".
במזרחי טפחות לא סתם השקיעו משאבים הן בערעור על החלטת רשות התחרות, והן בנטילת סיכון של ביצוע מיזוג מורכב. רכישת אגוד היא אחד הצעדים הפיננסים המשתלמים שעשה הבנק. מכיוון שמזרחי טפחות רכש את אגוד בשווי נמוך מהונו העצמי, הוא נהנה מרווח ההון בגובה של מעל מיליארד שקל, שנפרס על חמש שנים. בנוסף, הוא גם מימש נדל"ן שהיה של אגוד – מכר את הסניפים שהיו בבעלות הבנק לקבוצת מבנה, ואת מניותיו בחברה לפיתוח חוף התכלת. שתי העסקאות הניבו רווח הון נוסף של 300 מיליון שקל. כך שבסך הכל רווחי ההון הסתכמו ב־1.3 מיליארד שקל.
במזרחי טפחות חתכו דרמטית את ההוצאות של בנק אגוד במסגרת המיזוג: מתוך הוצאות שנתיות של 950 מיליון שקל, חוסך הבנק 600 מיליון שקל בשנה. ההוצאה המרכזית בה נרשם חיסכון היא השכר. הוצאות השכר באגוד עמדו על חצי מיליארד שקל, מתוכם נחתכו 300 מיליון שקל בעקבות פרישת עובדים. כשבנק אגוד נרכש היו בו 1,050 עובדים, מתוכם נשארו 400 עובדים בלבד. כלומר יותר מ־60% מהעובדים פרשו. הבנק קבע תוכנית של פרישה מוקדמת עם פיצויים מוגדלים של 300% או מסלול של פנסיית גישור לעובדים שמעל גיל 54. התכנון המקורי היה לאפשר קודם פרישה מוקדמת, ולאחר מכן לבנק היתה זכות לפטר, אבל לא היו צורך להשתמש באפשרות הפיטורים, והתכנית התמלאה בפורשים מרצון. התוכנית אמנם עלתה 400 מיליון שקל, אולם תוך פחות משנה וחצי ההשקעה הזו תחזיר את עצמה בשל החיסכון בהוצאות. בשורה התחתונה, הרכישה הזו צפויה להגדיל את התשואה על ההון של הבנק, שהיא ממילא לרוב הגבוהה במערכת, בעוד כ־2% בשנה.
אמנם היתרון המרכזי ברכישה הוא פיננסי, אבל מזרחי טפחות גם צפוי לאמץ חלק מהפעילות העסקית שהיתה באגוד שאין לו: לאגוד פעילות מימון ליסינג בהיקף של 2 מיליארד שקל, שהבנק משאיר ומתכוון לפתח. בנוסף, מזרחי טפחות שיש לו תיק נוסטרו שמרני, קלט את יחידת הנוסטרו של אגוד ואת התיק שלה שבהיקף 5 מיליארד שקל, והוא מתכוון להגדיל בעזרתה את תיאבון הסיכון בניהול הנוסטרו של הבנק.
זה לא המיזוג הראשון שעשו במזרחי. לפני קרוב ל־20 שנה קנה מזרחי את בנק טפחות, שהפך אותו לשחקן הגדול בשוק המשכנתאות. לארי זוכר היטב את הרכישה, שכן הוא הגיע מבנק טפחות. "חוויתי את המיזוג מהצד השני, וראיתי את הלחץ שהעובדים היו בו. אז המיזוג היה אלים יותר, וכלל חצי שנה של שביתות ועיצומים. מצד שני, מבחינה תפעולית היה זה מיזוג קל יותר כי לטפחות היה מוצר אחד - משכנתא".
תבצעו עוד רכישות?
"זה בהחלט פותח את התיאבון. אני מאמין במיזוגים ורכישות כדרך לעשות קפיצות מדרגה. יחד עם זאת, אני לא בטוח שהיום באווירה הציבורית נוכל לבצע רכישה מהותית".
