הון אנושיהצוות הצטמצם אבל צריך לעמוד ביעדים - איך לנהל בשגרת מלחמה
הון אנושי
הצוות הצטמצם אבל צריך לעמוד ביעדים - איך לנהל בשגרת מלחמה
כדי לעבוד בזמנים של מלחמה ממושכת מנהלים צריכים לעבוד בשני צירים: הציר האישי והציר העסקי - ואז לחברם. למפות את האנשים והצוותים וכן את הצרכים העסקיים ואז להתאים את הקיים לרצוי
במציאות אליה התעורר עם ישראל ב-7.10.23 גם מנהלים נאלצו להתמודד פתאום עם מציאות חדשה. במציאות הזו חשוב לזכור שמנהלים הם קודם כל אנשים. בעלי משפחות או חלק ממשפחות שמצאו את עצמם בסיטואציה לא מוכרת, המעוררת רגשות רבים, חוויות רגשיות מורכבות, הלם ושוק משתק. בתוך זה, מצאו ומוצאים את עצמם מנהלים במבחן החוסן הראשוני - לתת מענה לעובדים שלהם.
מה המשמעות של ניהול עובדים ועבודה בשגרת מלחמה?
"זה אומר בראש ובראשונה לקבל את העובדה שעובדים הם ייצוג קולקטיבי המייצג את מצב רוח הלאומי שנמצא באבל, חווה טראומה, שכול לאומי ופרטי כפי שאומר השיר: 'כולנו ריקמה אנושית אחת חיה'. והרקמה נפגעה, כרגע הגוף מתאמץ ומשקיע משאבים רבים כדי לאתחל את עצמו ולחזור לתפקוד", אומרת הילה בלק יועצת ארגונית ומלווה תהליכי מודעות והתפתחות אישית.
לדבריה, כרגע ניתן להגדיר אותנו במצב הישרדותי, תפקודם של עובדים במצבי הישרדות עומד על 20% עד 50%. התגובות העצביות האפשרויות הן קיפאון - שיתוק- עשייה ( Freeze - Fight- Flight) אין דרך אחת להגיב לאבל ולטראומה. "ככל שמנהלים ישכילו לקבל את מנעד הרגשות והתגובות של העובדים שלהם כבסיס לתקשורת איתם בימים שכאלו, יהיה ניתן להניע את הצוות לעשייה. לצאת ממצבי השיתוק או הקיפאון לעשייה ולפתח יחד איתם כלים המאפשרים בניית חוסן אישי וארגוני", אומרת בלק.
"בתוך כל הכאב והדאגה העצומה, ארגונים מתחילים להתארגן ולייצר שגרת עבודה תחת שגרת המלחמה. מנהלים צריכים להתמודד עם השאלה, כיצד לשלב בין הצרכים הארגוניים עיסקיים לבין הצרכים האישיים והרגשיים של העובדים וכל זה שגם הם חווים את עוצמת המלחמה בכל הוויתם", אומרת סמדר צלליכין סבו, מנהלת מש"א ומומחית בשיתופיות.
מנהלים משתפים שיש עובדים המתקשים לתפקד ונמצאים בסערת רגשות, אחרים רוצים להתנדב ולתרום ו'אין להם ראש' לעבודה. ישנם כאלה שמתלוננים על כך שהמנהלים מצפים מהם לעמוד ביעדים ומשימות כאילו כלום לא קרה. חלק מהעובדים חווים את המנהלים והמנהלות בחוסר קשב ורגישות בעיניהם.
"קיימת ציפייה שהארגונים יבינו שהצרכים מאוד מגוונים ומשתנים ויותר מזה עובדים רוצים שהארגונים, המנהלים יתמכו בהם בין את זה ויתמוך בהם בשעה הקשה הזו", אומרת צלליכין סבו ומספרת על מפגש שהיה לה עם מספר מנהלים בארגון תעשייתי בו מנהלים ציינו שהצוותים שלהם הצטמצמו מכיוון שחלק מהעובדים במילואים וחלקם אינם יכולים לעבוד עכשיו מסיבות שונות. כאשר ביקשו מהצוות לקחת משימות שונות מהגדרת התפקיד הרגילה שלהם, הופתעו שלא כולם משתפים פעולה. איך אפשר להתמודד עם עובדים המתקשים לקבל תכולות תפקיד אחרות או נוספות, ולהשיג עם הצוות את התוצאות העסקיות וכמובן להיות רגיש ומכיל למצב האישי של כל אחד אחת בצוות?
ברור כי בזמנים כאלה בהם חוסר הוודאות רב, יש תחושה של כאוס, חרדה, עצב ופחד, מנהלים מרגישים שנדרשות מהם יכולות ניהול חדות. לא מדובר רק על עבודה מרחוק או חוסר הוודאות בו נתקלנו בקורונה. מדובר ממש על צורת עבודה אחרת. יש צורך לשמור על הרציפות העסקית, האישית והתפקודית של האנשים והארגון.
"כל אחד מאיתנו מגיב שונה למציאות המורכבת. אנחנו במלחמה מתמשכת, קצב ההתרחשויות חומרתן משתנה גם כן, לכן הרצף הרגשי והתפקודי של העובדים שלנו עלול להשתנות גם כן, במצבים כאלו יש לדבר ולחוש את מצבם האישי-רגשי ותפקודי של העובדים והעובדות לעיתים קרובות - לפחות פעמיים בשבוע", אומרת צלליכין סבו. "מקום עבודה יכול להוות עוגן משמעותי המאפשר תחושת יציבות, ביטחון כלכלי וחשיבה על היום שאחרי המלחמה. ומצד שני אם מנהלים לא יתווכו את היתרונות שבשגרת עבודה, היא עלולה להיתפס כמפריעה ומציפה דבר שיגרום לעובדים ליותר נתק וחוסר תפקוד".
על מנת שאנשים יבינו את הצורך בשינוי הנדרש במקומות העבודה, מנהלים צריכים לעבוד בשני צירים ואז לחברם:
1. הציר האישי :
● למפות את אנשי הצוות אחרי שיחות אישיות איתם ולהבין מה מצבם, ברמה הרגשית, התפקודית והפיזית.
●האנשים:למפות את האנשים לפי מצבם הרגשי-תפקודי (אנשים לא בתפקוד - העדרות, משבר אישי/ משפחתי/ כלכלי; אנשים בתפקוד נמוך: שינוי תפקודי - התנהגותי, נוכחות נמוכה, אי השתתפות, אדישות; אנשים תפקוד בינוני זעזוע, פגיעה בתיפקוד ובתקשורת. א.נשים בתפקוד מאוד גבוה; ואנשים שפורחים במצבי משבר, מנהיגים חדשים, רוצים לעזור ולהיות בעשייה)
● לדבר עם האנשים כמה שיותר. לראות את האנשים, אם אפשר פנים מול פנים לשתף ולחלוק. לבדוק מה הם מרגישים, יש חשיבות במצב הזה לדבר רגשות, מה אני מרגישה? לדוגמא, פחד, ממה אני מפחדת? מה אני עושה להקל על ההרגשה? מה אפשר לעשות על מנת לתפקד לצד הרגשות הרבים שאנו חווים עכשיו. חשוב שגם המנהלים ישתפו במצבם האישי, הדבר מייצר נורמליזציה של המציאות ונותן לגיטימציה לשתף.
● המיפוי ייתן לנו תמונה מי נכנס לקטגוריה של רוצה / יכול לעבוד באופן מלא (גם כדי להיות עסוק). אלה שיכולים ורוצים לעבוד חלקים בחלק מהזמן להתנדב להיות עם המשפחה שלהם. ואלו שלא מסוגלים או לא רוצים לעבוד בכלל.
2. הציר העיסקי:
● להבין את היעדים העסקיים של הארגון בטווח הקצר ( שבוע/ חודש ) - הנהלות הארגונים, צריכה לקיים דיון וקבלת החלטות - מה אנחנו רוצים להשיג בשבוע/ חודש הקרוב על מנת ליצור רציפות עיסקית.
● לגזור מהיעדים את המשימות ההנדרשות על מנת להשיג את היעדים.
● אילו תהליכי עבודה יש לשמר, לייצר ובאילו כלים להשתמש על מנת לייעל את העבודה וזמן העובדים.
● מנהלים צריכים להחליט מה לא עושים עכשיו, אילו פגישות אפשר לבטל, לקצר, וכו.
● מיפוי הצוותים - אילו משאבים קיימים בכל צוות, מה רמת התפקוד, הלכידות, היכולות והידע.
● מיפוי יעדים ומשימות - מה חשוב כרגע להשיג על מנת שנצליח לעבור את התקופה הזו ( יש לעשות את הערכה הזו כל שבוע או שבועיים)
● מפגשי עבודה -ביחד עם הצוות ועם הממשקים השונים, לבצע חשיבה וקבלת החלטות. השאלה המנחה: כיצד נשיג את היעדים ביחד במשאבים הקיימים. פעילות חשיבה זו תאפשר לאנשים להבין את המורכבות ולקחת אחריות ומשימות נוספות ואת התלות שיש להם אחד בשני או בשנייה על מנת שמשימות יושלמו בזמן.
● להגדיר את תחומי האחריות ולוחות הזמנים לכל משימה. חשוב לעשות את תכנון הזמנים ותיאום ציפיות עם האנשים, במציאות זו לא כולנו מתפקדים בקצב הרגיל שלנו ויתכנו שינויים בהספק, חשוב להגדיר ולתקשר לכל המעורבים. אנחנו מנהלים תפוקות ולא נוכחות, לאפשר לאנשים לעמוד במשימות בדרכם.
● לייצר שגרת עבודה מותאמת, מטרות קצרות טווח, להיפגש לפחות פעמיים בשבוע, להתמקד, לראות שאנחנו בכיוון הנכון ומשתמשים במשאבים ביעילות.
● לנהל את הזמן ביעילות, לתת לאנשים את הגמישות לנהל את הזמן והמשימות, להגדיר ביחד זמנים של עבודה משותפת וזמנים שכל אחד מנהל את עצמו ואת החיים האישים. לבטל פגישות לא הכרחיות למשימות שהוגדרו. לכבד את הזמן של אנשים יותר מאי פעם.
● אפשר גם להתחיל לחשוב קצת על העתיד - בואו נתחיל לחשוב על תוכנית העבודה לשנת 2024 - מה היעדים שלנו, מה היינו רוצים להשיג אישית, מקצועית וארגונית - אנשים צריכים לחכות למשהו.
3. מציאת נקודות הממשק
בתנאים האלו (היעדים והמשימות, מצב האנשים, האיזון הנדרש) ניתן לשלב, מי יכול לעשות מה.
פעולת החיבור תעשה עם עם הצוותים ביחד, העבודה המשותפת הזו מייצרת לאנשים את התחושה כי הארגון שומר על היציבות יחד איתנו העובדים, אנחנו ביחד יוצרים לנו מציאות משותפת בכאוס החיצוני.
● בארגונים בהם העובדים נדרשים לבצע תכולות תפקיד שונות מהשגרה, חשוב להכשיר את העובדים בצורה ממוקדת למשימות. (רבים מאיתנו עושים כל כך הרבה דברים מגוונים בפעילויות התנדבותיות בימים אלו ומגלים חוזקות ומיומנויות מגוונות) גם בארגונים, יש לאפשר לאנשים להשתמש בחוזקות, במיומנויות חדשות.
להכשיר את האנשים כדי שיהיה להם את הביטחון ותחושת המסוגלות.
לאתר בתוך הארגון מומחים היכולים ללמד תוך כדי עבודה ולהיות עם האנשים בזמן ביצוע. לאפשר קורסים קצרים וממוקדים. לשתף אנשים עם מומחיות מארגונים אחרים שישתפו בידע ויכשירו את האנשים שלכם.
