החלפתי את המנהל שלי במילואים והוא חזר - מה עכשיו?
החלפתי את המנהל שלי במילואים והוא חזר - מה עכשיו?
בזמן שבכירים רבים גוייסו למילואים נכנסו לנעליהם עמיתים מהארגון, חלקם 'קודמו' בלי הכשרה לתפקידי ניהול בן לילה. עכשיו, עם החזרה של חלק מאנשי המילואים אותם מחליפים נאלצים להתמודד חזרה לאחור, לתפקיד הקודם
עם תחילת החזרה של חיילי וחיילות המילואים שגוייסו בצו 8 עם פרוץ המלחמה, הארגונים נערכים לקבל אותם, מכינים את הצוותים לחזרתם ומנסים לאפשר להם נחיתה רכה ככל הניתן. בעוד שרוב האירגונים מבינים שחזרתם של המילואימניקים דורשת היערכות - יש צד נוסף לחזרה הזו שקצת נשכח - ממלאי המקום.
חלק מאנשי המילואים שגוייסו הם בכירים שבהיעדרם נאלצו הארגונים למצוא עבורם ממלאי מקום. רובם 'הוקפצו' באופן מיידי לתפקיד ניהולי בכיר, בלי הכנה, הכשרה או חפיפה. מאז ה-7.10 הם מילאו את התפקיד הבכיר, קיבלו תחומי אחריות חדשים ולקחו על עצמם משימות מאתגרות כמו עמידה ביעדים שהוגדרו, הכנת תקציב ותוכניות עבודה לשנה הבאה ועוד.
"יש כאן גם היבט מגדרי", אומרת שירז שגיא, יועצת ארגונית, מאמנת, מנחת קבוצות ומרצה. "היות שרוב המילואימניקים הם גברים, הרבה מהמחליפים הזמניים היו בעצם מחליפות. במובן זה זה מזכיר קצת את מלחמת העולם השנייה בה נשים נכנסו לכוח העבודה בלית ברירה לאור מספר המגויסים, מה שהשפיע רבות על שוק העבודה ומבנה הכלכלה, הן כי היו נשים שכבר לא רצו לחזור למקומן הקודם כעקרות בית, וכן מפעלים ראו שהן לאפחות טובות מהגברים ושהן כוח תעסוקה ששווה להעסיקו.
בזמנו נשים שילמו גם לא מעט מחירים, לא כולן המשיכו לעבוד, אבל השינוי של האיזון המספרי במקומות העבודה החל, נפרץ הסכר, והוא הביא לתפיסה של משפחה אחת שתי משכורות. ואכן ידוע שמלחמות הן קטליזטור בשוק העבודה".
האתגר מבחינת אותם ממלאי מקום הוא החזרה לאחור לתפקיד פחות בכיר אחרי שכבר התקדמו, מה שעלול לפגוע במוטיבציה. מבחינת הארגון נוצר מצב שבו קבוצה של אנשים נמצאים עכשיו בתפקיד שהם אולי פחות מתלהבים לעשות מה שעלול לגרום לנפילת מורל ואתגר שימור של אותם עובדים שעשויים לעזוב למקום שיציע להם תפקיד בכיר יותר.
"האתגר הוא לא תיאורטי, כבר היום במספר חברות רואים שחלק ממלאי המקום לא רוצים לחזור לתפקיד הקודם. הייתה להם התנסות בתפקיד בכיר יותר, ראו שהם מצליחים לעמוד בו ובתנאים לא פשוטים כאמור, חלקם מתקשים לחזור לתפקידם הקודם. זה עלול לגרום לאיבוד מוטיבציה עננין ואתגר בתפקידם הקודם. תחושה שאולי הוא כבר קטן עליהם או הליכה אחורה.יתכנו גם תחושות של 'השתמשו וזרקו', שגם הן עשויות לייצק תסכול מרמור וחוסר שביעות רצון. האפשרות למלא מקום בכיר יותר איפשרה לממש יכולות וכישורים חלקם חדשים, שלא היו רוצים להפסיק לעשות זאת", אומרת שגיא.
בעיית ממלאי המקום עלולה לייצר גם אתגר ניהולי לארגון מכיוון שלחלקם יהיה קושי לוותר ולהחזיר את המושכות ולכן אולי גם התנגדות להעברת חפיפה ובכך לייצר בעיה של העברת ידע בארגון. לאחרים עלול להיות קושי לקבל את הסמכות של המילואימניק שחזר לאחר שמילאו את תפקיד ואולי אפילו מאמינים שעשו זאת טוב יותר.
אז מה אפשר לעשות מחר בבוקר על מנת להתמודד עם אתגר ממלאי המקום?
"הדבר הכי חשוב הוא להיות מודעים לאתגרים. לא לקחת כמובן מאליו לא את מה שעשו ממלאי המקום בזמן ההחלפה ובוודאי לא את חזרתם לתפקיד הקודם. להשקיע בזה זמן ומחשבה כי זה מצריך היערכות והתייחסות", אומרת שגיא.
ברמה הארגונית:
• הכרה והוקרה: הוקרה על מילוי המקום, על היכולות הספציפיות שהודגמו - לעשות לזה פרסונליזציה ככל האפשר. לתת תחושה שהארגון והמנהלים רואים אותם, ואיך הם הולכים להמשיך להתפתח ולא ללכת אחורה לכאורה. ניתן לקים טקס ארגוני, לציין בישיבת חברה, בתקשורת פנים ארגונית ניוזלטר ועוד.
• רישום: לייצר רישום בדרך שקיימת בארגון של כל ממלאי המקום, את מי החליפו, לכמה זמן, איזה כישורים הדגימו, מה למדנו שהם יכולים, אפשרות לאסוף משוב ולמידה על תפקודם.
• הערכת סיכונים: להיות עם היד על הדופק, בעזרת המנהלים ומשאבי אנוש, לעשות מיפוי של היכן יש סיכונים פוטנציאלים לאתגרים שפורטו למעלה. כדי שנדע להעריך ולהיערך לאחוז הסיכונים.
• תוכנית קליטה מחדש לתפקיד הקודם: REBOADRING לתפקידם הקודם. שונה בדגשים שלו מזה של אנשי המילואים, אך כן מתבקשת תוכנית כניסה מחודשת לתפקיד, חפיפה, הגדרת זמן לתהליך הזה, נקודות מעקב לאורך הדרך.
במידה ובארגון קיימת כבר תוכנית התפתחות אישית לעובדים, מומלץ לפתוח אותה, לעדכן את היכולות הכישורים השאיפות ולראות האם ואיך הארגון המנהל והעובד יכולים לממש אותם. במידה ולא קיימת - מומלץ לייצר כזו.
• הזדמנות לחשיבה מחודשת על המשרות והמשימות: מכיוון שהמילואימניקים ככל הנראה יחזרו בצורה הדרגתית לתפקידם. ניתן לפרק את המשרה שהוחלפה למשימות שלה, ולראות האם יש תחומים או אחרואיות שניתן בהסכמה לתת לממלא המקום שימשיך לעשות אותם.
בחלק מהארגונים הגדילו לעשות ושינו את תפקידם, הרחיבו להם סמכויות.
ברמה הניהולית:
• לסייע להבנות מחדש את הקשר בין המנהל שיצא למילואים לבין ממלא המקום. גם כאן, בהתאם למיפוי הסיכונים.
• מומלץ שגוף מהארגון יקיים שיחת הכנה עם המילואמניק, לעדכן אותו על בוצע התפקיד, איזה יכולות העובד הדגים, האם יש פה סיכונים, מה האתגרים.
• לצייד אותם בכלים ולוודא שמתקיימת רתימה מחודשת של ממלא המקום: חיבור מחדש למשמעות של הארגון ושל העשייה, לנראטיב, לתוכניות קדימה ושילוב ממלאי המקום בהן.
• לקיים שיחות כמה שיותר פתוחות ואותנטיות עם המחליף, במטרת למידה, מה עבד טוב מה פחות, דברים שלמד, מה המוטיבציות והרצונות שלו כרגע, מה הוא צריך בשביל להיות שבע רצון כרגע. ולקיים על זה חשיבה משותפת ובריינסטורמינג. יתקיים מעקב ויד על הדופק בתקופה שהוגדרה כ-REBOARDING כאשר המסר הוא הוקרה, הערכה, רצון שימשיך לתת ערך ובדיקה כיצד ניתן לגרום לזה לקרות.
• לבנות בשיתוף של שניהם תוכנית המעקב וה-REBOARDING המחודש, לעדכן את תכונית ההתפתחות שלו. היות והמנהלים הישירים הם מילואימניקים שחזרו, יש לנהוג ברגישות לגבי היכולת שלהם לקיים שיח כזה, ולקיימו במידת הצורך עם גורם שלישי כמו משאבי אנוש או המנהל העקיף.
